⬛ HR Insight

ตั้งเป้าหมาย KPI กันทั้งองค์กร แต่กลับไม่รู้ว่าเป้าหมายความสำเร็จขององค์กรคืออะไร

เครื่องมือไม่ได้ทำให้เป้าหมายชัด คนที่กล้าตกลงกันว่าอะไรสำคัญต่างหากที่ทำ

---

ช่วงสองสามปีที่ผ่านมา เวลาผมเข้าไปคุยกับผู้บริหาร มีคำที่ได้ยินบ่อยขึ้นเรื่อย ๆ คือคำว่า OKR ผู้บริหารหลายคนบอกผมว่าอยากเลิกใช้ KPI แบบเดิม แล้วหันมาใช้ OKR แบบที่ Google ใช้ เพราะได้ยินมาว่ามันทำให้องค์กรโตเร็วและทำให้คนทั้งบริษัทเดินไปในทางเดียวกัน

มีองค์กรหนึ่งที่ผมเข้าไปช่วยดู เขาเอา OKR มาจาก Google มาทั้งดุ้น ไปอ่านหนังสือมา ไปเข้าอบรมมา แล้วก็วางรูปแบบตามนั้นเป๊ะ มี Objective มี Key Results กำหนดกันรายไตรมาส ให้พนักงานตั้งของตัวเองขึ้นมา ทุกอย่างหน้าตาเหมือน Google ไม่มีผิดเพี้ยน

แต่พอผ่านไปสองไตรมาส ผมลองเปิดดูสิ่งที่พนักงานเขียนกันจริง ๆ ก็พบว่า Objective ที่ควรจะเป็นเป้าหมายที่จุดไฟให้คนอยากทำ กลับกลายเป็นประโยคแห้ง ๆ อย่าง “ทำยอดขายให้ได้ตามเป้า” ส่วน Key Results ที่อยู่ข้างล่างก็คือตัวเลขยอดขายรายเดือนที่เคยเป็น KPI เดิมนั่นเอง เปลี่ยนแค่ชื่อหัวข้อ แต่ข้างในเหมือนเดิมทุกอย่าง สรุปคือเขาเปลี่ยนป้ายชื่อจาก KPI มาเป็น OKR แต่วิธีคิดข้างในไม่ได้เปลี่ยนตาม

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เลือกเครื่องมือผิด

พอเจอแบบนี้ คนส่วนใหญ่มักสรุปว่าเลือกเครื่องมือผิด บางคนบอกว่า OKR ไม่เหมาะกับองค์กรไทย บางคนบอกว่าต้องกลับไปใช้ KPI แบบเดิม บางคนก็เถียงกันว่าที่ไม่เวิร์กเพราะใช้ OKR ยังไม่ถูกวิธี

แต่จากที่ผมเห็นมา ปัญหาแทบไม่เคยอยู่ที่ตัวเครื่องมือเลยครับ จะ KPI จะ OKR หรือ balanced scorecard ที่เคยฮิตกันเมื่อสิบกว่าปีก่อน สุดท้ายก็ไปจบที่จุดเดียวกัน คือองค์กรไม่เคยนั่งตกลงกันจริง ๆ เสียก่อนว่าความสำเร็จของเราหน้าตาเป็นอย่างไร พอไม่มีภาพความสำเร็จร่วมกัน เครื่องมือทุกตัวก็ถูกใช้เหมือนกันหมด คือหยิบตัวเลขที่วัดได้อยู่แล้วมาใส่ในช่องว่าง เปลี่ยนแค่ชื่อฟอร์ม แต่บทสนทนาที่อยู่เบื้องหลังยังเป็นเรื่องเดิม

ของจริงที่ Google ใช้ ไม่ใช่ตัวเลข

ต้นกำเนิดของ OKR จริง ๆ แทบไม่เกี่ยวกับตัวเลขเลยด้วยซ้ำ

OKR ไม่ได้เกิดที่ Google นะครับ คนที่คิดมันขึ้นมาคือ Andy Grove ผู้บริหารระดับตำนานของ Intel เขาต่อยอดมาจากแนวคิดการบริหารด้วยเป้าหมายของ Peter Drucker ในยุคก่อนหน้านั้น แล้ว John Doerr ที่เคยทำงานกับ Grove ที่ Intel ก็เอาแนวคิดนี้ไปเล่าให้ผู้ก่อตั้ง Google ฟังในปี 1999 ตอนที่ Google ยังเป็นบริษัทเล็ก ๆ อยู่เลย

หัวใจของสิ่งที่ Grove สร้างขึ้นมา คือการบังคับให้ทั้งองค์กรตอบให้ได้ก่อนว่าช่วงเวลานี้อะไรคือสิ่งสำคัญที่สุดที่ทุกคนต้องทุ่มไปด้วยกัน ส่วนตัวเลขที่เป็น Key Results เป็นเพียงเครื่องบอกว่าเราจะรู้ได้อย่างไรว่าไปถึงแล้ว เวลาองค์กรลอกแต่รูปแบบมา ก็เลยได้มาแต่เปลือก คือช่องกรอกกับตัวเลข แต่ทิ้งแก่นที่ยากที่สุดเอาไว้ นั่นคือการตกลงกันให้ได้ว่าอะไรสำคัญ

และนี่ไม่ใช่ปัญหาเล็ก ๆ เลยครับ งานของ Kaplan และ Norton เจ้าของแนวคิด balanced scorecard เคยพบว่ามีพนักงานเพียงราว 5% เท่านั้นที่เข้าใจกลยุทธ์ขององค์กรตัวเองจริง ๆ แปลว่าคนที่เหลือเกือบทั้งหมดทำงานไปโดยไม่รู้ด้วยซ้ำว่าองค์กรกำลังจะไปทางไหน แล้วถ้าคนส่วนใหญ่ยังไม่รู้ว่าปลายทางอยู่ตรงไหน เราจะตั้งเป้าให้เขาวิ่งไปถูกทางได้อย่างไร

แล้วเป้าหมายที่ดีเริ่มต้นอย่างไร

กลับมาที่องค์กรที่ผมเล่าให้ฟังตอนต้น สิ่งที่เราทำในตอนนั้นไม่ได้เริ่มจากการแก้ฟอร์ม OKR ให้สวยขึ้น แต่เริ่มจากการชวนทีมผู้บริหารมานั่งคุยกันด้วยคำถามง่าย ๆ ว่า ถ้าสิ้นปีนี้บริษัทเราไปได้ดีจริง ๆ มันจะต่างจากวันนี้ตรงไหน ให้เล่าออกมาเป็นภาพ ยังไม่ต้องรีบพูดเป็นตัวเลข

ตอนแรกทุกคนก็ตอบเป็นตัวเลขยอดขายเหมือนเดิม แต่พอผมถามย้ำว่า ถ้าปีนี้ยอดขายได้ตามเป้าแต่ไม่มีลูกค้ากลุ่มใหม่เพิ่มขึ้นเลย เราจะถือว่าปีนี้สำเร็จไหม ห้องประชุมก็เริ่มเงียบและคิดกันจริงจังขึ้น สุดท้ายได้ข้อสรุปกันว่าเรื่องสำคัญที่สุดของปีนี้คือการขยายเข้าไปในลูกค้ากลุ่มใหม่ที่จะเป็นฐานของธุรกิจในอีกห้าปีข้างหน้า ไม่ใช่แค่ตัวเลขยอดขายอย่างเดียว พอตกลงภาพนั้นกันได้ ตัวชี้วัดที่ตามมาก็เปลี่ยนไปเอง โดยไม่ต้องเถียงกันอีกว่าจะใช้ KPI หรือ OKR

ถ้าให้สรุปลำดับที่ผมใช้กับลูกค้าจริง ๆ มันมีอยู่สามขั้น

ตัวอย่างจริงของ Google

ที่น่าคิดคือ ตัวอย่างที่เดินครบทั้งสามขั้นนี้ชัดที่สุด กลับเป็น Google เจ้าของ OKR ที่หลายองค์กรพยายามลอกนั่นเอง

ตอน Google ทำ Chrome ใหม่ ๆ Sundar Pichai ที่ตอนนั้นยังไม่ได้เป็น CEO ไม่ได้เริ่มจากการตั้งตัวเลข แต่เริ่มจากภาพก่อนว่าเขาอยากได้เบราว์เซอร์ที่ดีที่สุดสำหรับผู้ใช้ เร็วกว่าและใช้ง่ายกว่าที่มีอยู่ในตลาด นั่นคือขั้นแรก คือเริ่มจากภาพ

จากนั้นเขาเลือกตัวชี้วัดหลักแค่ตัวเดียว คือจำนวนผู้ใช้ที่ใช้งานจริง ไม่ใช่ยอดดาวน์โหลด ตรงนี้สำคัญมากครับ เพราะยอดดาวน์โหลดวัดง่ายกว่าและดูสวยกว่า แต่คนดาวน์โหลดมาแล้วไม่ใช้ ก็ไม่ได้แปลว่าเบราว์เซอร์ดีจริง เขาเลยเลือกตัวเลขตัวเดียวที่สะท้อนภาพความสำเร็จที่ตกลงกันไว้ นั่นคือขั้นที่สอง คือเลือกไม่กี่เรื่องที่สำคัญที่สุด

แล้วตัวเลขเป้าหมายค่อยตามมาเป็นขั้นสุดท้าย เขาตั้งเป้าผู้ใช้ 20 ล้านคนภายในปี 2008 ปีนั้นทำไม่ถึง ได้ไม่ถึงสิบล้านด้วยซ้ำ ปี 2009 ตั้งเป้า 50 ล้าน ก็ยังพลาด ได้ 37 ล้าน แต่เพราะภาพความสำเร็จกับตัวชี้วัดหลักไม่เคยเปลี่ยน เขาก็เดินหน้าต่อ จนปี 2010 ตั้งเป้า 100 ล้าน คราวนี้ทำได้ถึง 111 ล้าน แล้ว Chrome ก็กลายเป็นเบราว์เซอร์ที่คนใช้มากที่สุดในโลก

สิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่ลอกมาจาก Google คือขั้นที่สาม คือช่องกรอกกับตัวเลขเป้าหมาย แต่สิ่งที่ทำให้ Google สำเร็จจริง ๆ คือสองขั้นแรกที่ลอกไม่ได้ เพราะมันไม่เคยอยู่ในฟอร์ม

---

อ้างอิง: ต้นกำเนิด OKR — Andy Grove ที่ Intel (ต่อยอดจาก Management by Objectives ของ Peter Drucker) และ John Doerr นำเข้าสู่ Google ปี 1999; สถิติพนักงานราว 5% ที่เข้าใจกลยุทธ์องค์กร — งานของ Kaplan และ Norton ผู้พัฒนา balanced scorecard; เคส Chrome — จาก Measure What Matters ของ John Doerr

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting