⬛ HR Insight

คะแนนประเมินผลงานที่หัวหน้าประเมินลูกน้องแต่ละคน เอามาเทียบกันได้จริงหรือ

“ตกลงพนักงานในฝ่ายแรกเก่งกว่าจริง ๆ หรือหัวหน้าฝ่ายนั้นแค่ให้คะแนนง่ายเกินไปกันแน่”

---

พอถึงช่วงประเมินผลปลายปี สิ่งหนึ่งที่ HR หลายองค์กรน่าจะเคยเจอเหมือนกัน คือพอรวบรวมคะแนนจากทุกฝ่ายมาอยู่ในที่เดียวกันแล้ว มันจะเริ่มเห็นอะไรแปลก ๆ บางฝ่าย ลูกน้องได้ระดับ 4 ระดับ 5 กันเกือบทั้งฝ่าย

แต่อีกฝ่ายหนึ่ง คนก็ทำงานหนักไม่แพ้กัน ผลงานโดยรวมก็ไม่ได้ดูแย่กว่า แต่คะแนนกลับกองอยู่ที่ระดับ 3 เป็นส่วนใหญ่

แล้วเราก็เริ่มสงสัยว่า ตกลงพนักงานในฝ่ายแรกเก่งกว่าจริง ๆ หรือหัวหน้าฝ่ายนั้นแค่ให้คะแนนง่ายเกินไปกันแน่ ถ้าเรามีแค่ตัวเลขที่แต่ละฝ่ายส่งขึ้นมา คำถามนี้ตอบยากมากครับ

---

คะแนนที่ให้มา มันมาจากไม้บรรทัดวัดของหัวหน้าแต่ละคนที่มีมาตรฐานแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

หัวหน้าแต่ละคนมี “ไม้บรรทัด” ที่เป็นมาตรฐานในใจไม่เหมือนกัน หัวหน้าบางคนเข้มงวดมาก จะได้ 4 ต้องทำได้ดีจริง ๆ ส่วนบางคนค่อนข้างใจดี ทำงานได้ตามที่คาดหวังหรือเกินมานิดหน่อยก็ให้ 4 แล้ว พอเป็นแบบนี้ “ได้ 4” จากหัวหน้าสองคนจึงไม่ได้แปลว่าเก่งเท่ากัน ถึงแม้จะประเมินออกมาได้ 4 คะแนน เหมือนกันก็ตาม

ถ้าคะแนนเหล่านี้อยู่กันคนละฝ่าย และไม่ต้องเอามาเทียบกัน ปัญหาก็อาจไม่ใหญ่เท่าไร แต่เมื่อองค์กรต้องเอาคะแนนของพนักงานทั้งหมดมาเรียงรวมกัน เพื่อใช้ตัดสินว่าใครควรได้ขึ้นเงินเดือนมากกว่า ใครควรได้โบนัสมากกว่า หรือใครควรได้รับโอกาสเติบโต ความต่างของมาตรฐานในการให้คะแนนของหัวหน้าแต่ละคนจะเริ่มมีผลทันที เพราะเรากำลังเอาตัวเลขที่เกิดจากมาตรฐานคนละชุดมาเปรียบเทียบกันตรง ๆ

คะแนนบอกเรื่องของหัวหน้า พอ ๆ กับเรื่องของลูกน้อง

มีงานวิจัยเรื่องหนึ่งที่ผมว่าน่าสนใจมาก เขาศึกษาคะแนนประเมินผลและพบว่า กว่า 60% ของคะแนนที่คนคนหนึ่งได้รับ สะท้อนลักษณะการให้คะแนนของ “คนประเมิน” มากกว่าจะสะท้อนผลงานของคนที่ถูกประเมินเสียอีก

ปรากฏการณ์นี้เรียกว่า idiosyncratic rater effect ฟังครั้งแรกอาจรู้สึกแรงไปหน่อย แต่ถ้านึกถึงหัวหน้าใจดี กับหัวหน้าประเภทที่กว่าจะยอมให้คะแนนสูงได้แต่ละที เราก็น่าจะพอเห็นภาพ ไม่ได้หมายความว่าคะแนนประเมินผลใช้ไม่ได้นะครับ แต่มันกำลังบอกเราว่า ถ้าจะเอาคะแนนจากหัวหน้าหลาย ๆ คนมาเปรียบเทียบกัน เราไม่ควรหยิบคะแนนดิบเหล่านั้นมาเรียงจากมากไปน้อยแล้วถือว่าเป็นมาตรฐานเดียวกันทันที ต้องมีบางอย่างมาปรับคะแนนจาก “ไม้บรรทัด” ของแต่ละคนให้ใกล้เคียงกันเสียก่อน

ยิ่งเอาคะแนนไปผูกกับเงิน เรื่องนี้ยิ่งสำคัญ

ในบทความก่อน ๆ เราคุยกันไปแล้วเรื่องการนำคะแนนประเมินไปเชื่อมกับโบนัสและการขึ้นเงินเดือน

ทีนี้ลองคิดต่ออีกนิดครับ ถ้าคะแนนที่เอาไปคำนวณเงิน มาจากไม้บรรทัดที่ไม่เท่ากันตั้งแต่ต้น ผลที่ตามมาก็คือ คนที่บังเอิญมีหัวหน้าให้คะแนนง่าย อาจได้เงินมากกว่าคนที่มีหัวหน้าเข้มงวด ทั้ง ๆ ที่สองคนอาจทำผลงานได้ใกล้เคียงกันมาก

เรื่องแบบนี้พนักงานรู้สึกได้ครับ คนที่ทำงานดีมาตลอด แต่หัวหน้าเป็นคนให้คะแนนยาก พอเห็นเพื่อนอีกฝ่ายที่ผลงานไม่ได้ต่างกันมากได้เงินมากกว่าเพราะหัวหน้าให้คะแนนง่ายกว่า ความรู้สึกแรกที่เกิดขึ้นคงไม่ใช่ “ปีหน้าฉันต้องพยายามให้มากขึ้น” แต่น่าจะเป็น “แล้วระบบนี้มันยุติธรรมตรงไหน” พอพนักงานเริ่มเชื่อว่าคะแนนขึ้นอยู่กับว่าเราอยู่ใต้หัวหน้าคนไหน มากกว่าว่าเราทำผลงานอะไรได้บ้าง ความน่าเชื่อถือของระบบประเมินก็จะเริ่มหายไป

Performance Calibration คือการเอาหัวหน้ามานั่งเทียบมาตรฐานกัน

วิธีหนึ่งที่ใช้แก้ปัญหานี้คือสิ่งที่เรียกว่า Performance Calibration หรือการประชุมปรับมาตรฐานคะแนน

หลักการไม่ได้ซับซ้อนครับ ก่อนที่คะแนนประเมินจะถูกอนุมัติเป็นคะแนนสุดท้ายที่จะเอาไปใช้จริง ให้หัวหน้าหลาย ๆ คนที่ดูแลงานหรือพนักงานในระดับใกล้เคียงกันมานั่งประชุมกัน แล้วนำคะแนนกับรายชื่อลูกน้องของแต่ละคนมาวางเทียบกัน ใครให้คนไหน 5 เพราะอะไร คนที่ได้ 4 ทำอะไรไว้ แล้วผลงานระดับไหนกันแน่ที่องค์กรกำลังเรียกว่า 3, 4 หรือ 5

พอเริ่มคุยกัน หัวหน้าแต่ละคนต้องอธิบายให้ได้ว่า ทำไมถึงให้คนนี้ 5 เขาทำอะไรถึงสมควรได้คะแนนนั้น คนอื่นในที่ประชุมก็ช่วยกันดูว่าเหตุผลนั้นสมเหตุสมผลหรือไม่ บางครั้งหัวหน้าอีกคนอาจพบว่า “คนที่ผมให้ 4 ทำได้มากกว่าคนที่คุณให้ 5 เสียอีก” ตรงนี้แหละครับที่ระบบ calibration เริ่มตรวจสอบ พอทุกคนได้เห็นตัวอย่างงานจริงของคนอื่น ได้ฟังเหตุผล และได้เทียบผลงานข้ามทีม มาตรฐานที่เคยอยู่ในหัวของแต่ละคนก็จะค่อย ๆ ขยับเข้ามาใกล้กัน

แต่เวทีแบบนี้จะมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อคุยกันด้วย “หลักฐานผลงาน” ไม่ใช่ความรู้สึกหรือความชอบส่วนตัว ก็ย้อนกลับไปถึงเรื่องที่เราคุยกันก่อนหน้านี้อีกเหมือนกันว่า หัวหน้าต้องมีการให้ feedback และติดตามผลงานของลูกน้องมาตลอดทั้งปี คนที่คุยกับลูกน้องมาตลอด จะมีเรื่อง มีเหตุการณ์ และมีผลงานจริงมาอธิบายในวง calibration ได้ ส่วนคนที่ปล่อยผ่านมาทั้งปี พอถึงวันประชุมก็อาจเหลือคำอธิบายแค่ว่า “ผมรู้สึกว่าเขาดีนะ” ซึ่งเอาไปเทียบกับใครก็ลำบาก

Calibration ไม่ใช่การบังคับโควตา

เรื่องหนึ่งที่ผมเจอบ่อย คือคนเอา calibration ไปปนกับการบังคับสัดส่วนคะแนนหรือ bell curve จริง ๆ แล้วสองเรื่องนี้มันไม่เหมือนกันเลยสักนิด การบังคับโควตา คือองค์กรกำหนดผลลัพธ์ไว้ก่อนแล้วว่า ต้องมีคนได้เกรดไหนกี่เปอร์เซ็นต์ จากนั้นจึงพยายามจัดคนลงไปในแต่ละช่องให้ครบตามสัดส่วน

ส่วน calibration ไม่ได้เริ่มจากการบอกว่าต้องมี 5 กี่คน 4 กี่คน หรือ 3 กี่คน แต่มันเริ่มจากคำถามว่า “มาตรฐานที่เราใช้ให้คะแนนคน เหมือนกันหรือยัง” ผลลัพธ์หลัง calibration จะกระจายออกมาแบบไหนก็ได้ ขอเพียงแต่คะแนนเหล่านั้นสามารถอธิบายได้จากผลงานจริง ถ้าฝ่ายหนึ่งมีคนเก่งจริงทั้งฝ่าย แล้วมีหลักฐานรองรับ ทุกคนจะได้คะแนนดีกันทั้งฝ่ายก็ได้ ไม่มีความจำเป็นต้องดึงใครลงมาเพียงเพราะต้องการบังคับให้อยู่ในโควตาที่กำหนด

ถ้าจะพูดให้เห็นภาพง่าย ๆ

แล้วจะทำ calibration ให้ได้ผล ต้องมีอะไรบ้าง

จากที่ผมเคยช่วยลูกค้าวางระบบเรื่องนี้มา สิ่งที่ทำให้ calibration ใช้ได้จริงมีอยู่ไม่กี่เรื่อง

สรุป

Calibration ฟังดูเหมือนเป็นขั้นตอนเพิ่มขึ้นมาอีกหนึ่งขั้นในระบบ Performance Management และถ้าจัดไม่ดี มันก็สามารถกลายเป็นการประชุมที่กินเวลามาก แต่ถ้าองค์กรจะเอาคะแนนประเมินไปใช้ตัดสินเรื่องเงิน เรื่องโบนัส เรื่องการขึ้นเงินเดือน หรือโอกาสเติบโตของพนักงาน คะแนนในการประเมินผลก็ควรจะมีความน่าเชื่อถือเพียงพอและเป็นที่ยอมรับของคนส่วนใหญ่ในองค์กรให้ได้ก่อน เพราะถ้าคะแนนยังขึ้นอยู่กับอิทธิพลของหัวหน้าแต่ละคน การนำคะแนนนั้นไปตัดสินเรื่องสำคัญของพนักงาน ก็คงไม่ต่างจากการปล่อยไปตามดวง หรือตามยถากรรม ซึ่งย่อมส่งผลต่อความไม่เป็นธรรมในการบริหารเรื่องต่าง ๆ ตามมาอีกเป็นขบวน

อ้างอิง: idiosyncratic rater effect — งานวิจัยของ Scullen, Mount และ Goff (2000) ที่พบว่าคะแนนประเมินผลกว่า 60% สะท้อนลักษณะเฉพาะของผู้ให้คะแนน มากกว่าผลงานของผู้ถูกประเมิน; เผยแพร่ต่อในวงกว้างโดย Marcus Buckingham

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting