บทความ · HR Management · Career Path
⬛ HR Insight
“ชื่อตำแหน่งจะสวยแค่ไหนก็ไม่ช่วยอะไรถ้าข้างในมันกลวง”
มีความเชื่อหนึ่งที่ผมได้ยินบ่อยมากเวลาไปนั่งคุยกับองค์กรเรื่องเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ นั่นคือ
“ถ้าเราสร้างสายผู้เชี่ยวชาญขึ้นมาคู่กับสายบริหาร คนเก่งที่ไม่อยากเป็นหัวหน้าก็จะมีที่ไป”
ฟังดูเข้าท่าใช่ไหมครับ
อ่านเพิ่มเติม “เส้นทางเติบโตสายผู้เชี่ยวชาญ หรือสายปลอบใจกันแน่?”
บทความ · HR Management · Career Development
⬛ HR Insight
“ผมไม่ได้อยากเป็นหัวหน้าครับ ผมแค่อยากเขียนโค้ด”
วิศวกรซอฟต์แวร์คนหนึ่งทำงานกับบริษัทเทคโนโลยีแห่งหนึ่งมาเจ็ดปี เขาเขียนโปรแกรมเก่งมาก แก้ปัญหายากๆ ได้เร็ว และเป็นคนที่ทีมวิ่งหาทุกครั้งที่ระบบมีปัญหา
ปีที่เจ็ด บริษัทเลื่อนตำแหน่งเขาขึ้นเป็นหัวหน้าทีม เพราะเห็นว่าเขาทำงานดีที่สุด
สามเดือนต่อมา เขายื่นใบลาออก
ผู้อำนวยการถามว่า “เกิดอะไรขึ้น? เราเพิ่งโปรโมทคุณนี่”
เขาตอบว่า “ผมไม่ได้อยากเป็นหัวหน้าครับ ผมแค่อยากเขียนโค้ด”
ผมพบว่าองค์กรส่วนใหญ่มีเส้นทางอาชีพเพียงเส้นทางเดียว นั่นคือสายบริหาร ถ้าอยากได้เงินเดือนเพิ่ม อยากได้ตำแหน่งที่สูงขึ้น คำตอบมีอยู่อย่างเดียวคือต้องขึ้นไปเป็นหัวหน้า
ตรรกะนี้ฟังดูสมเหตุสมผล แต่มันมีปัญหาใหญ่มากครับ
เพราะทักษะที่ทำให้คนเก่งในงานของตัวเอง กับทักษะที่ต้องการในการบริหารคน เป็นคนละชุดกันโดยสิ้นเชิง และเมื่อเราบังคับให้เขาทำสิ่งที่เขาไม่ถนัดเพื่อแลกกับตำแหน่งที่สูงขึ้น เราไม่ได้กำลังให้รางวัลเขา แต่กำลังลงโทษเขาด้วยงานที่เขาไม่อยากทำ
เรื่องแรกที่ผมเห็นบ่อยที่สุดคือการผลักคนเก่งขึ้นไปสู่ตำแหน่งที่พวกเขาไม่ต้องการ เพราะนั่นเป็นทางเดียวที่องค์กรมีให้ ลองนึกดูนะครับ ถ้าพนักงานคนหนึ่งอยากได้เงินเดือนสูงขึ้น อยากมีสถานะที่ดีขึ้นในองค์กร แต่ทางเลือกมีอยู่แค่อย่างเดียวคือขึ้นไปเป็นหัวหน้า เขาก็ต้องเลือกทางนั้น แม้ไม่ได้อยากเดินก็ตาม
ผลที่ตามมาคือองค์กรเสียผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดไป แล้วได้ผู้บริหารที่ไม่มีความสุขและไม่ถนัดงานบริหารกลับมาแทน คนที่เคยแก้ปัญหาเก่งที่สุดในทีมกลับต้องมานั่งจัดตารางประชุม ฟังปัญหาส่วนตัวของลูกน้อง และบริหารความขัดแย้งที่เขาไม่รู้จะจัดการยังไง หลายคนทนอยู่ได้ไม่นานก็ลาออกไปในที่สุด พร้อมกับประสบการณ์และความรู้ที่สะสมมาหลายปีที่ติดตัวออกไปด้วย
เรื่องที่สองคือทางตันของผู้เชี่ยวชาญ พนักงานทำงานดีเยี่ยม พัฒนาตัวเองขึ้นเรื่อยๆ แต่หัวหน้าบอกว่า “รอก่อนนะ ยังไม่มีตำแหน่งว่าง” รอหนึ่งปี สองปี สามปี คำตอบก็ยังเหมือนเดิม
การผูกเส้นทางอาชีพไว้กับเก้าอี้ของคนข้างบนทำให้การเติบโตของพนักงานไม่ได้ขึ้นอยู่กับความสามารถหรือความพยายามของตัวเขาเลย แต่ขึ้นอยู่กับว่าคนข้างบนจะลาออก เกษียณ หรือย้ายไปที่อื่นเมื่อไหร่ พนักงานที่อยู่ในสถานการณ์แบบนี้มักจะรู้สึกหมดแรงในแบบที่อธิบายยาก ไม่ใช่เพราะงานหนัก แต่เพราะรู้สึกว่าไม่ว่าจะทำดีแค่ไหน ก็ไม่ได้ทำให้อะไรเปลี่ยนแปลง
เรื่องที่สามที่ผมเห็นมากขึ้นในช่วงหลังคือการเพิ่มงานโดยไม่เพิ่มตำแหน่งหรือค่าตอบแทน เมื่อมีคนลาออก งานของคนนั้นก็ถูกโยนให้คนที่ยังอยู่ พร้อมกับคำพูดสวยหรูว่า “นี่คือโอกาสในการเติบโตของคุณ” แต่ไม่มีการปรับตำแหน่ง ไม่มีการปรับเงินเดือน และไม่มีการพูดคุยว่าภาระที่เพิ่มขึ้นนั้นจะได้รับการดูแลอย่างไร
พนักงานที่รับสภาพแบบนี้ไปเรื่อยๆ จะค่อยๆ รู้สึกว่าตัวเองไม่ได้เติบโต แต่แค่รับงานเพิ่มขึ้นทุกปีโดยที่ทุกอย่างยังเท่าเดิม และในวันที่รับไม่ไหว พวกเขาก็ลาออกโดยไม่บอกสาเหตุที่แท้จริง เพราะรู้ว่าพูดไปก็ไม่มีอะไรเปลี่ยน
ผมคิดว่าองค์กรยุคนี้ต้องหยุดคิดว่าเส้นทางอาชีพมีได้แค่รูปแบบเดียว
สิ่งที่ได้ผลจริงคือการสร้างเส้นทางคู่ขนาน เส้นทางหนึ่งสำหรับคนที่ชอบบริหารคนและวางกลยุทธ์ และอีกเส้นทางสำหรับคนที่ชอบทำงานเชิงลึกและเป็นผู้เชี่ยวชาญในสายงาน โดยทั้งสองเส้นทางมีระดับเงินเดือนและสถานะที่เทียบเคียงกันได้ ไม่ใช่ให้สายวิชาชีพเป็นเส้นทางชั้นสองที่ต้องทนอยู่เพราะไม่มีทางเลือก
(ทั้ง ๆ ที่ Career Path ที่เน้นการเติบโตแบบเส้นทางคู่ขนาด แบบ Managerial Track and Specialist Track มีการคุยกันมานานมากแล้ว แต่หลายองค์กรก็ยังไม่เคยจะหยิบมาออกแบบใช้งานกันเลย)
การทำแบบนี้ไม่ซับซ้อนเกินไป แต่ต้องการความกล้าที่จะเปลี่ยนความเชื่อเดิมว่า “ตำแหน่งที่สูงกว่าต้องคุมคนเสมอ”
วิศวกรคนนั้นลาออกไปทำงานกับบริษัทอื่นที่ให้เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญระดับสูงโดยไม่ต้องบริหารใคร เงินเดือนสูงกว่าเดิม และเขาบอกว่ามีความสุขกว่ามาก บริษัทเดิมใช้เวลาเกือบสองปีกว่าจะหาคนที่มาทำงานแทนเขาได้ในระดับที่ใกล้เคียง
“ในองค์กรของคุณวันนี้ มีคนที่กำลังเก่งขึ้นเรื่อยๆ แต่รู้ว่าถ้าอยากโตต้องขึ้นไปเป็นหัวหน้าเท่านั้น เขารู้สึกอย่างไรกับอนาคตของตัวเองในองค์กรนี้ครับ?”
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
บทความ · HR Management · Compensation Strategy
⬛ HR Insight
“ถ้าองค์กรอัปเกรดคน แต่ไม่อัปเกรดวิธีดูแลคน คนที่เก่งขึ้นอาจไม่ได้อยู่เพื่ออัปสปีดองค์กร แต่อาจใช้ความเก่งใหม่ของเขาไปเติบโตที่อื่น”
บริษัทแห่งหนึ่งทุ่มงบพัฒนาคนไปหลายล้านบาทในช่วงสองปีที่ผ่านมา ส่งพนักงานไปเรียนหลักสูตร data analytics ซื้อแพลตฟอร์มการเรียนรู้ออนไลน์ จ้างวิทยากรมาสอน และออกแบบโครงการพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่อย่างจริงจัง
พนักงานหลายคนเก่งขึ้นจริง บางคนสามารถวิเคราะห์ข้อมูลได้ด้วยตัวเอง บางคนนำทักษะใหม่ไปลดขั้นตอนการทำงานได้จริง บางคนเริ่มรับผิดชอบงานที่ซับซ้อนขึ้นโดยที่ไม่ต้องรอให้ใครสั่ง
แล้วสิ้นปีก็มาถึง
พนักงานสามคนที่เก่งขึ้นมากที่สุดลาออกภายในไตรมาสเดียวกัน ไปองค์กรอื่นที่จ่ายสูงกว่าเงินเดือนเดิมเฉลี่ย 25 ถึง 35 เปอร์เซ็นต์
ผู้บริหารไม่เข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้น เพราะรู้สึกว่าองค์กรดูแลคนดีมาก ลงทุนพัฒนามาตลอด แต่สิ่งที่พลาดไปคือระบบค่าตอบแทนไม่เคยขยับตามความสามารถที่เพิ่มขึ้นของคนเหล่านั้นเลยแม้แต่ครั้งเดียว
ปัญหานี้ไม่ได้เกิดจากความตั้งใจร้ายของใคร แต่เกิดจากการที่ระบบค่าตอบแทนกับระบบพัฒนาคนวิ่งคนละเส้นทางโดยไม่รู้ตัว
หลายองค์กรออกแบบระบบค่าตอบแทนโดยยึดตำแหน่ง ระดับงาน และอายุงานเป็นหลัก ซึ่งไม่ได้ผิด เพราะองค์กรต้องมีโครงสร้าง มีความเป็นธรรมภายใน และมีกรอบงบประมาณที่ควบคุมได้ แต่โลกการทำงานเปลี่ยนเร็วกว่าโครงสร้างตำแหน่งมาก
พนักงานสองคนอาจนั่งในตำแหน่งเดียวกัน ระดับงานเดียวกัน ชื่อตำแหน่งเดียวกัน แต่คนหนึ่งอาจมีทักษะที่ทำให้สร้างคุณค่าได้มากกว่าอีกคนอย่างเห็นได้ชัด ถ้าระบบค่าตอบแทนยังมองคนสองคนนี้เหมือนกันทุกอย่าง สัญญาณที่องค์กรส่งออกไปคือ การพัฒนาตัวเองไม่ได้สร้างความแตกต่างอะไรให้ชีวิตจริงของคุณ
และเมื่อสัญญาณนั้นถูกส่งซ้ำ ๆ คนเก่งก็จะเริ่มถามตัวเองว่าพัฒนาไปเพื่ออะไร
การอัปเกรดระบบค่าตอบแทนไม่ได้แปลว่าพนักงานเรียนคอร์สอะไรเพิ่มก็ต้องได้เงินเพิ่มทันที นั่นเป็นความเข้าใจที่อันตราย เพราะจะทำให้ระบบบวมโดยไม่สร้างผลลัพธ์จริง
สิ่งที่ระบบค่าตอบแทนควรมองเห็นไม่ใช่ทักษะที่ได้มา แต่คือทักษะที่ถูกนำไปใช้จริง
พนักงานที่ผ่านหลักสูตร automation มาแล้ว แต่กลับมานั่งทำงานแบบเดิมทุกอย่างด้วยมือ ก็ยังไม่มีเหตุผลพอที่ระบบจะปรับค่าตอบแทนให้ แต่ถ้าพนักงานคนเดียวกันนั้นเอาสิ่งที่เรียนมาลดขั้นตอนการทำงานของทีมได้จริง ลดเวลาที่เคยใช้ไปได้จริง นั่นคือคนละเรื่องกันแล้ว
ในแง่นี้ทักษะและผลงานแยกกันไม่ออก ทักษะคือความสามารถที่มีอยู่ แต่ระบบค่าตอบแทนควรให้น้ำหนักกับการที่ทักษะนั้นถูกใช้จนเกิดผลลัพธ์ที่จับต้องได้ ไม่ใช่แค่การที่คนคนนั้นผ่านการเรียนมาแล้ว
นี่คือจุดที่หลายองค์กรติดขัด เพราะระบบส่วนใหญ่ถูกออกแบบให้ขยับปีละครั้ง แต่การเติบโตของคนไม่ได้รอรอบปี วิธีที่ทำได้จริงมีอยู่หลายแบบ และไม่จำเป็นต้องใช้ทุกอย่างพร้อมกัน
01 Skill Premium — กำหนดไว้ล่วงหน้า ไม่ต้องรอรอบปี
กำหนดล่วงหน้าว่าทักษะกลุ่มไหนมีมูลค่าพิเศษต่อองค์กร เมื่อพนักงานพิสูจน์ได้ว่าใช้ทักษะนั้นในงานจริง ก็ปรับได้เลย แต่ต้องระวังว่าอย่าให้ทุกทักษะกลายเป็น premium หมด ไม่งั้นระบบจะควบคุมต้นทุนไม่ได้
02 ปรับเงินเดือนนอกรอบ เมื่อความรับผิดชอบเปลี่ยนจริง
เมื่อพบว่าระดับความรับผิดชอบของพนักงานเปลี่ยนไปจริง หรือค่าตอบแทนหลุดจากตลาดไปชัดเจน สิ่งสำคัญคือต้องมีนโยบายรองรับที่ชัดเจน ไม่ใช่ให้ผู้จัดการขอได้ตามใจ เพราะจะกลายเป็นความไม่เป็นธรรมภายในแทน
03 Bonus ที่ผูกกับโครงการ ไม่ใช่แค่รอบประเมินปีละครั้ง
เหมาะกับกรณีที่พนักงานถูกดึงไปรับผิดชอบงานที่ใหญ่ขึ้นเป็นการเฉพาะ เช่น เป็นหัวหน้าโครงการสำคัญ หรือไปช่วยทีมอื่นในฐานะผู้เชี่ยวชาญ ออกแบบ bonus ที่ผูกกับผลลัพธ์ของงานนั้นได้เลย
04 สร้างระดับย่อยใน job family เดียวกัน ไม่ต้องรอตำแหน่งว่าง
แทนที่จะมีแค่นักวิเคราะห์กับผู้จัดการ ก็อาจมีระดับย่อยที่แต่ละระดับมีเกณฑ์ทักษะและผลงานชัดเจน พร้อมกรอบเงินเดือนที่ต่างกัน พนักงานสามารถขยับระดับได้เมื่อพิสูจน์ว่าทำได้จริง โดยไม่ต้องรอให้ตำแหน่งผู้จัดการว่างก่อน
ทั้งหมดนี้มีเงื่อนไขร่วมกันสองข้อ หนึ่งคือเกณฑ์ต้องชัดและเปิดเผยตั้งแต่ต้น พนักงานต้องรู้ว่าถ้าทำอะไรได้แล้วจะได้รับอะไร ไม่ใช่รู้ตอนที่ได้แล้ว และสองคือต้องผูกกับผลงานที่เกิดขึ้นจริงเสมอ ไม่ใช่ผูกกับการเรียนจบหลักสูตร
การพัฒนาทักษะไม่ได้ทำให้พนักงานมีคุณค่าต่อองค์กรเดิมเท่านั้น แต่ทำให้เขามีคุณค่าต่อตลาดแรงงานมากขึ้นด้วย บริษัทในตัวอย่างข้างต้นลงทุนพัฒนาคนไปอย่างตั้งใจ แต่สิ่งที่สร้างขึ้นมานั้นตลาดมองเห็นได้เช่นกัน และตลาดไม่ได้รอให้รอบขึ้นเงินเดือนประจำปีก่อน
เมื่อช่องว่างระหว่างค่าตอบแทนภายในกับมูลค่าในตลาดกว้างถึงระดับหนึ่ง องค์กรจะเริ่มเสียคน ไม่ใช่เพราะเขาไม่ภักดี แต่เพราะตลาดให้ราคาความสามารถของเขาชัดเจนกว่าองค์กรปัจจุบัน
ดังนั้นองค์กรที่ลงทุนพัฒนาคนอย่างจริงจังควรติดตามตลาดค่าตอบแทนอย่างสม่ำเสมอด้วย โดยเฉพาะในกลุ่มทักษะที่มีการแข่งขันสูง ไม่ใช่รอให้คนลาออกก่อนแล้วค่อยค้นพบว่าค่าตอบแทนหลุดตลาดไปแล้ว
สิ่งที่องค์กรควรระวังคือการพูดเรื่องการพัฒนาคนแบบให้พนักงานรับผิดชอบฝ่ายเดียว บอกให้คนต้องเรียนรู้ตลอดชีวิต ต้องพร้อมรับอนาคต แต่เมื่อคนทำตามแล้ว ระบบกลับไม่ได้เปลี่ยนแปลงตาม
ความสมดุลที่ดีคือเมื่อพนักงานพัฒนาตัวเองและนำความสามารถไปสร้างคุณค่าจริง ระบบต้องตอบสนองให้เห็นได้ ไม่ว่าจะเป็นค่าตอบแทนที่ปรับตามทักษะที่สำคัญต่อกลยุทธ์ เส้นทางเติบโตที่ไม่ต้องรอตำแหน่งว่างเพียงอย่างเดียว หรือการยอมรับที่ชัดเจนและเร็วพอที่คนจะรู้สึกได้
เพราะถ้าข้อตกลงนี้ไม่สมดุลนานพอ คนเก่งจะเริ่มมองหาที่ที่สมดุลกว่า
บริษัทในตัวอย่างนั้นใช้เวลาหลายเดือนหลังจากเสียพนักงานสามคนไปกว่าจะตระหนักว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่คนไม่ภักดี แต่อยู่ที่ระบบไม่เคยขยับตามคนที่พัฒนาแล้วเลย
ถ้าองค์กรอัปเกรดคน แต่ไม่อัปเกรดวิธีดูแลคน คนที่เก่งขึ้นอาจไม่ได้อยู่เพื่ออัปสปีดองค์กร แต่อาจใช้ความเก่งใหม่ของเขาไปเติบโตที่อื่น
“การพัฒนาคนที่ไม่มีระบบรองรับ คือการฝึกคนให้พร้อมสำหรับองค์กรถัดไป ไม่ใช่องค์กรของคุณ”
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
สวัสดีครับท่านผู้อ่านทุกท่าน วันนี้ผมอยากชวนคุยเรื่องที่ดูเหมือนจะเก่า แต่จริง ๆ แล้วมีมุมมองใหม่ ๆ เข้ามาให้เราได้อัปเดตกันอยู่เสมอ นั่นคือเรื่องของ ความเป็นผู้นำ (Leadership) ครับ
ผมเชื่อว่าถ้าผมถามว่า ผู้นำที่ดีเป็นอย่างไร ทุกคนคงมีภาพในหัวไม่เหมือนกัน บางคนอาจจะนึกถึงหัวหน้าที่เก่งงานมาก ๆ หรือบางคนอาจจะนึกถึงหัวหน้าที่ใจดีสุด ๆ
อ่านเพิ่มเติม “ผู้นำที่ยอดเยี่ยมในสายตาของคุณเป็นแบบไหน”
คุณเคยรู้สึกไหมว่า… ยิ่งตำแหน่งสูงขึ้นเท่าไหร่ โอกาส “เรียนรู้” ใหม่ๆ ยิ่งลดลงเท่านั้น?
เมื่อคุณเริ่มต้นอาชีพ (ไม่ว่าจะฐานะลูกน้อง นักเรียน หรือลูกศิษย์) แหล่งความรู้ของคุณคือคนที่มีประสบการณ์มากกว่าและ “ฉลาดกว่า” อย่างเห็นได้ชัด ทั้งพ่อแม่ ครูอาจารย์ หรือเจ้านาย
อ่านเพิ่มเติม “หยุดคิดว่าตัวเองฉลาดที่สุด เคล็ดลับพัฒนาภาวะผู้นำสู่การเติบโตแบบไร้ขีดจำกัด”
ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร: Think People Consulting
Prakal's Blog: HR Knowledge Community 