⬛ HR Insight

พาดูวิธีทำงานของระบบประเมินค่างาน TPE: งานหนึ่งตำแหน่งกลายเป็นตัวเลขได้อย่างไร

ตัวเลขหนึ่งตัวที่มีที่มาที่ไป มีค่ามากกว่าตัวเลขสิบตัวที่เดาเอา

ในบทความก่อนๆ ผมพูดเรื่องว่าทำไมองค์กรต้องมีระบบประเมินค่างาน และทำไมความเป็นธรรมต้องเริ่มจากการตอบให้ได้ว่างานไหนมีค่าเท่าไร แต่ผมยังไม่เคยพาไปดูว่าข้างในมันทำงานยังไง วันนี้ผมอยากเปิดให้ดูว่าระบบที่ผมใช้อยู่ ชื่อ Think People Evaluation System หรือเรียกสั้นๆ ว่า TPE แปลงงานหนึ่งตำแหน่งให้กลายเป็นตัวเลขที่อธิบายได้ด้วยวิธีไหน

วิธีคิดของมันง่ายมากครับ เราไม่เริ่มจากการถามว่า “ตำแหน่งนี้ควรได้เงินเดือนเท่าไร” เพราะถามแบบนั้นตั้งแต่ต้นคือการเดา เราไปวัดที่ตัวงานก่อน โดยถามทีละมิติ มิติละคำถามเจาะจง แล้วเอาคำตอบสี่มิติมารวมกันเป็นคะแนน พอได้คะแนนแล้วค่อยไปโยงกับเงินเดือนทีหลัง ตัวเลขที่ได้เลยมีที่มา ไม่ได้โผล่มาจากความรู้สึกของใคร

แต่ก่อนจะถามสี่มิติได้ มีของที่ต้องมีก่อนหนึ่งอย่าง คือข้อมูลการทำงานของตำแหน่งนั้นที่ครบและชัดพอ พูดง่ายๆ คือใบกำหนดหน้าที่งาน หรือ JD ที่เขียนมาดี และ JD จำนวนมากในองค์กรไทยเขียนขึ้นมาแค่ให้มีตามระบบ อ่านจบแล้วยังไม่รู้เลยว่าตำแหน่งนี้ทำอะไรกันแน่ ตัดสินใจเรื่องอะไรได้บ้าง รับผิดชอบผลแค่ไหน JD แบบนั้นเอามาประเมินค่างานไม่ได้ เพราะไม่มีข้อมูลให้ตอบสักมิติ ถ้าวัตถุดิบไม่ครบ คะแนนที่ออกมาก็เชื่อไม่ได้ ต่อให้ระบบดีแค่ไหนก็ตาม งานประเมินค่างานที่ทำจริงจังเลยต้องเริ่มจากการทบทวนและเก็บข้อมูลตำแหน่งให้ครบก่อน ไม่ใช่กระโดดเข้าให้คะแนนเลย

สี่คำถามที่ว่ามีอะไรบ้าง ผมจะไล่ให้ดูทีละข้อครับ

มิติที่ 1 — ตำแหน่งนี้ต้องใช้ความรู้ทักษะมากน้อยแค่ไหน

มิตินี้ดูสองส่วนพร้อมกัน ส่วนแรกคือความลึกของความรู้ที่งานต้องใช้ ตั้งแต่ความรู้พื้นฐานอ่านออกเขียนได้ ไล่ขึ้นไปจนถึงความเชี่ยวชาญเฉพาะทางขั้นสูง ส่วนที่สองคือขอบเขตการบริหารที่มากับตำแหน่ง ตำแหน่งนี้ดูแลแค่ตัวเอง เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานคนเดียว เป็นหัวหน้าทีม หรือเป็นผู้บริหารที่คุมหลายสายงาน

สองส่วนนี้คูณกัน ทำให้แยกได้ละเอียด วิศวกรที่เก่งมากแต่ทำงานคนเดียว กับวิศวกรที่เก่งพอกันแต่ต้องคุมทีมและประสานงานข้ามฝ่าย จะได้คะแนนมิตินี้ไม่เท่ากัน เพราะแบบหลังต้องใช้ “การบริหาร” เพิ่มเข้ามาจากความรู้ล้วนๆ และในงานที่ต้องเสี่ยงต่อร่างกายต่อเนื่อง เช่น พนักงานเตาหลอม TPE จะบวกคะแนนเพิ่มให้ตามความเสี่ยงนั้นด้วย ความรู้เป็นมิติที่มีน้ำหนักราว 30% ของคะแนนรวม

มิติที่ 2 — งานนี้ต้องสื่อสารกับใคร และยากแค่ไหน

หลายระบบมองข้ามเรื่องนี้ แต่ TPE แยกมันออกมาเป็นมิติเฉพาะ เพราะงานบางงานคุณค่าหลักอยู่ที่การสื่อสารล้วนๆ อันนี้ก็มองสองด้านเหมือนกัน ด้านหนึ่งคือระดับของการสื่อสาร ตั้งแต่แค่รับส่งข้อมูลธรรมดา ไล่ขึ้นไปถึงการโน้มน้าว การเจรจาต่อรองในเรื่องที่ขัดแย้ง จนถึงการสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ อีกด้านคือคู่สนทนาเป็นใคร คุยกับคนในทีมที่เห็นตรงกันอยู่แล้ว หรือต้องคุยกับคนนอกองค์กรที่ผลประโยชน์สวนทางกัน

พนักงานที่ส่งรายงานให้หัวหน้าอ่าน กับพนักงานที่ต้องนั่งโต๊ะเจรจากับลูกค้าที่กำลังไม่พอใจ ใช้ทักษะการสื่อสารคนละระดับ ระบบจับความต่างตรงนั้นได้ และคิดเป็นน้ำหนักราว 20% ของคะแนนรวม

มิติที่ 3 — งานนี้ต้องคิดและแก้ปัญหาหนักแค่ไหน

มิติที่สามดูว่างานเจอปัญหาแบบไหนเป็นปกติ งานที่ทำตามขั้นตอนเดิมซ้ำๆ อยู่คนละโลกกับงานที่ต้องวิเคราะห์สถานการณ์ใหม่ทุกวัน และต่างจากงานที่ต้องวินิจฉัยปัญหาซับซ้อนที่หาสาเหตุไม่เจอง่ายๆ ปลายสุดคืองานที่ต้องคิดข้ามกรอบเดิมทั้งหมด คิดสิ่งที่ยังไม่เคยมีใครทำในสายงาน

ความคิดสร้างสรรค์ไม่ได้ถูกแยกเป็นอีกมิติ แต่ฝังอยู่ในระดับบนๆ ของการแก้ปัญหา เพราะการคิดสิ่งใหม่ก็คือการแก้ปัญหาแบบหนึ่ง ส่วนนี้มีน้ำหนักราว 15 ถึง 17%

มิติที่ 4 — งานนี้รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ขององค์กรแค่ไหน

มิติสุดท้ายหนักที่สุด ราว 33 ถึง 35% ของคะแนนรวม และมองสามเรื่องพร้อมกัน เรื่องแรกคืออิสระในการตัดสินใจ งานนี้ทำตามคำสั่งทุกอย่าง หรือกำหนดเป้าหมายและนโยบายเองได้ เรื่องที่สองคือขนาดของผลกระทบ งานนี้แตะเงินหรือทรัพยากรขององค์กรในระดับไหน หลักแสน หลักสิบล้าน หรือหลักพันล้าน เรื่องที่สามคือบทบาทต่อผลลัพธ์ งานนี้สร้างผลโดยตรง ร่วมกับคนอื่น เป็นฝ่ายสนับสนุน หรือเป็นงานที่ไม่ได้ผูกกับผลลัพธ์เป็นตัวเงิน

ตำแหน่งขายอาวุโสที่ปิดดีลใหญ่ๆ จึงได้คะแนนมิตินี้สูง ขณะที่ตำแหน่งสนับสนุนที่สำคัญแต่ไม่ได้แตะตัวเลขรายได้โดยตรง จะได้ต่ำกว่า ทั้งที่อาจใช้ความรู้พอกัน เพราะ TPE มองว่าความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์เป็นคนละเรื่องกับความรู้

จากสี่มิติ กลายเป็นเกรดได้อย่างไร

พอตอบครบสี่มิติ แต่ละมิติจะได้คะแนนของตัวเอง เอามารวมกันเป็นคะแนนรวมของตำแหน่ง กลับไปที่ตัวเลขตอนเปิดบทความ แม่บ้านได้ 78 เพราะความรู้ การสื่อสาร การคิด และความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์อยู่ในระดับต้นทั้งสี่มิติ วิศวกรจบใหม่ได้ 206 เพราะความรู้วิชาชีพดันมิติแรกขึ้นมา แม้ความรับผิดชอบต่อองค์กรยังไม่สูง ส่วนผู้บริหารระดับสูงได้เกินหกร้อย เพราะสูงเกือบทุกมิติพร้อมกัน

แล้วเราก็เอาคะแนนรวมไปแปลงเป็นเกรด ตรงนี้สำคัญ เพราะเราไม่ได้เอาคะแนนดิบไปตั้งเงินเดือน เราเอาไปจัดเป็นเกรดซึ่งเป็นช่วง ตำแหน่งที่คะแนนใกล้กันจึงตกเกรดเดียวกัน ความต่างเล็กน้อยระหว่างผู้ประเมินเลยไม่มีผลต่อปลายทาง สิ่งที่เราต้องการคือจัดตำแหน่งให้เข้าเกรดที่ถูก ไม่ใช่คะแนนที่เป๊ะถึงหลักหน่วย

การประเมินค่างานคือการมองทั้งระบบ ไม่ใช่ไล่ทีละตำแหน่ง

ถึงตรงนี้อาจฟังเหมือนว่าเราหยิบตำแหน่งหนึ่งขึ้นมา ตอบสี่มิติ ได้คะแนน แล้วก็จบ ไปตำแหน่งถัดไป จริงๆ มันไม่ได้ทำงานแบบนั้น และนี่คือส่วนที่คนเข้าใจผิดบ่อยที่สุด

คะแนนที่ได้จากการประเมินตำแหน่งเดี่ยวๆ เป็นแค่จุดตั้งต้น งานจริงเริ่มตอนที่เราเอาทุกตำแหน่งที่ประเมินไว้มาวางเรียงกันทั้งหมด แล้วไล่ตรวจค่าสัมพัทธ์ระหว่างกัน ตำแหน่งนี้เมื่อเทียบกับตำแหน่งข้างเคียง ควรอยู่สูงกว่า ต่ำกว่า หรือเสมอกัน และคะแนนที่ออกมาสะท้อนแบบนั้นจริงหรือเปล่า

เพราะการประเมินค่างานเป็นเรื่องของค่าสัมพัทธ์ คะแนนของตำแหน่งหนึ่งจะมีความหมายก็ต่อเมื่อถูกวางเทียบกับตำแหน่งอื่นทั้งระบบ สมมติเราประเมินหัวหน้าฝ่ายผลิตแล้วคะแนนออกมาสูงกว่าผู้จัดการที่เป็นเจ้านายเขาเอง นั่นคือสัญญาณว่ามีอะไรคลาดเคลื่อน อาจเป็นเพราะข้อมูลงานของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งไม่ครบ หรือเราประเมินบางมิติพลาดไป เราต้องกลับไปดู ไปปรับ แล้วไล่เทียบกันใหม่

กระบวนการนี้วนไปจนทั้งโครงสร้างนิ่ง คือทุกตำแหน่งอยู่ในลำดับที่อธิบายได้เมื่อเทียบกันทั้งระบบ ไม่ใช่อธิบายได้เฉพาะตอนหยิบมองทีละตำแหน่ง พูดง่ายๆ คือเราไม่ได้ตรวจทีละต้นไม้ เราต้องถอยออกมามองทั้งป่าว่ามันเข้ารูปกันหรือยัง

การประเมินค่างานทั้งองค์กรเลยต้องใช้เวลา และต้องใช้คนที่อ่านงานเป็น ไม่ใช่งานที่กรอกตัวเลขลงช่องแล้วได้คำตอบทันที เครื่องมือช่วยคำนวณคะแนนให้ได้ แต่การตัดสินว่าค่าสัมพัทธ์ของทั้งระบบเข้าที่เข้าทางแล้วหรือยัง ยังเป็นงานที่ต้องใช้วิจารณญาณของคน

ทำไมวิธีนี้ถึงต่างจากการเดา

ลองสังเกตว่าทุกมิติที่เล่ามา ผู้ประเมินไม่ได้ถูกถามว่า “รู้สึกว่าตำแหน่งนี้ควรได้เท่าไร” เขาต้องตอบคำถามที่เจาะจง ความรู้ลึกแค่ไหน คุมคนกี่ระดับ เจรจากับใคร แก้ปัญหาแบบไหน ตัดสินใจเองได้แค่ไหน แตะเงินระดับใด ทุกคำตอบมีนิยามกำกับ และทุกคำตอบสืบกลับได้

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting