นิทานสอนใจ รสชาติของความจริง

บทความ · Mindfulness · นิทานสอนใจ

⬛ นิทานสอนใจ

🪷 นิทานสอนใจ : รสชาติของความจริง

“คนที่บอกแต่สิ่งที่เราอยากได้ยิน ไม่ได้ทำให้เราแข็งแรงขึ้น เขาแค่ทำให้เราหยุดดื่มยา”

ลองนึกถึงคนรอบข้างที่ไม่เคยบอกว่าเราทำอะไรผิดพลาดเลย

ทุกไอเดียที่เสนอ — “ดีมากเลย”

ทุกการตัดสินใจ — “เห็นด้วยครับ”

ทุกคำพูด — “ใช่เลย นั่นแหละ”

รู้สึกอบอุ่นไหม? รู้สึกได้รับการสนับสนุนไหม?

รู้สึกได้… แต่ลองถามตัวเองว่า — เราเติบโตขึ้นบ้างไหม ในช่วงเวลานั้น?

นิทาน

มีชายหนุ่มคนหนึ่งเดินทางไกลมาขอฝากตัวเป็นศิษย์อาจารย์เซนชื่อดัง

วันแรกที่พบกัน อาจารย์ไม่ได้สอนอะไรเลย แค่ถามว่า

“เธอมาทำไม?”

“มาขอรับความรู้ครับ”

“ความรู้แบบไหน?”

“แบบที่ทำให้ชีวิตผมดีขึ้นครับ”

อาจารย์พยักหน้า แล้วเดินจากไปโดยไม่พูดอะไรอีก

ตั้งแต่วันนั้น ทุกเช้า อาจารย์จะถามคำถามง่ายๆ

“เมฆวันนี้เป็นอย่างไร?”

“อาหารมื้อเย็นเป็นอย่างไร?”

“ดอกไม้หน้ากุฏิงดงามไหม?”

และทุกครั้ง ศิษย์หนุ่มก็ตอบในแบบที่เขาคิดว่าอาจารย์อยากได้ยิน

“เมฆงดงามมากครับ”

“อาหารอร่อยที่สุดเท่าที่เคยกินครับ”

“งดงามยิ่งนักครับ”

อาจารย์พยักหน้าทุกครั้ง

ศิษย์หนุ่มเริ่มภูมิใจ — เขาคิดว่าตัวเองเข้าใจอาจารย์แล้ว บางทีเข้าใจเซนด้วยซ้ำ

จนวันหนึ่ง อาจารย์วางถ้วยชาลงตรงหน้าเขา

“ดื่มซิ”

ศิษย์หนุ่มดื่ม แล้วก็แทบวางถ้วยไม่ลง

ขม — ขมจนน้ำตาซึม

“ขมมากครับ”

— ศิษย์หนุ่มพูดออกมาโดยไม่ทันคิด

“นี่แหละ… คือคำตอบแรกที่เธอบอกฉันตรงๆ”

“แต่ที่ผ่านมาผมก็พูดความจริงนะครับ” ศิษย์หนุ่มเริ่มแก้ตัว

“จริง” อาจารย์พยักหน้า “เมฆก็มีอยู่จริง ดอกไม้ก็งามจริง แต่เธอไม่เคยบอกฉันว่า เมฆวันก่อนทำให้เธอรู้สึกอ้างว้าง ดอกไม้มีกิ่งที่หักมาสองอาทิตย์แล้ว อาหารมื้อนั้นเค็มเกินไปจนเธอกระหายน้ำทั้งคืน”

“เธอไม่ได้โกหกฉัน” อาจารย์พูดต่อ “เธอแค่เลือกเฉพาะส่วนที่คิดว่าฉันอยากฟัง”

“แล้วมันผิดตรงไหนครับ?”

อาจารย์หยิบถ้วยชาขมขึ้นมา

“ชานี้คือยาที่ฉันดื่มทุกเช้า มันขมทุกวัน และทุกวันฉันก็รู้ว่ามันขม ไม่มีเช้าไหนที่ฉันบอกตัวเองว่ามันหวาน เพราะถ้าฉันบอกอย่างนั้น ฉันก็จะหยุดดื่มมัน และฉันก็จะป่วย”

อาจารย์วางถ้วยลง

“คนที่บอกแต่สิ่งที่เราอยากได้ยิน ไม่ได้ทำให้เราแข็งแรงขึ้น เขาแค่ทำให้เราหยุดดื่มยา”

ศิษย์หนุ่มนั่งมองถ้วยชาใบนั้นนาน

นานพอที่จะนึกถึงคนรอบข้างตัวเองทีละคน

และถามตัวเองว่า — ใครในชีวิตเคยบอกความจริงกับเขาบ้าง?

แล้วเขาทำอะไรกับคนคนนั้น?

คติสอนใจ

คนที่เห็นด้วยกับเราทุกเรื่อง ไม่ใช่คนที่รักเรามากที่สุด

เขาอาจแค่ไม่กล้าเสียเราไป หรือไม่ก็ไม่ได้สนใจเราพอที่จะพูดความจริง

ยาดีนั้นขมปาก แต่รักษาโรค
คำสอพลอนั้นหวานหู แต่กัดกร่อนวิจารณญาณทีละน้อย
จนวันหนึ่งเราก็ไม่รู้แล้วว่า — ตัวเองกำลังเดินไปในทิศทางไหน

คนที่กล้าบอกว่า “ไม่ใช่นะ” กับเรา คือของขวัญที่หายากที่สุดในชีวิต
อย่าไล่เขาออกไป เพียงเพราะคำพูดของเขาไม่ไพเราะหู

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

ค่าตอบแทนไม่ใช่ต้นทุน แต่คือตัวเร่งผลงานองค์กร

บทความ · HR Management · Compensation Strategy

⬛ HR Insight

ค่าตอบแทนไม่ใช่ต้นทุน แต่คือตัวเร่งผลงานองค์กร

“ถ้าองค์กรจ่ายเพื่อรักษาคนไว้เฉย ๆ ก็จะได้คนที่อยู่ต่อ แต่ไม่ได้แปลว่าจะได้คนที่สร้างผลงานมากขึ้น”

มีงานวิจัยจาก McKinsey ที่ผมชอบอ้างถึงบ่อยมากครับ

พบว่าองค์กรที่ออกแบบระบบค่าตอบแทนเพื่อเร่งผลงาน มีผลิตภาพสูงกว่าองค์กรที่ออกแบบระบบเพื่อ “รักษาคนไว้” ถึง 2 เท่า

สองเท่าครับ จากระบบค่าตอบแทนอย่างเดียว

แต่ถ้าถามว่าองค์กรส่วนใหญ่ออกแบบระบบค่าตอบแทนเพื่ออะไร คำตอบที่ได้ยินบ่อยที่สุดคือ “เพื่อดึงดูดและรักษาคน” หรือ “เพื่อให้แข่งขันได้กับตลาด”

ไม่ผิดครับ แต่มันยังไม่พอ

ผมสังเกตว่าหลายองค์กรมองค่าตอบแทนเป็นต้นทุนที่ต้องควบคุมให้อยู่ในงบ ทุกปีก็วนซ้ำเรื่องเดิม ตลาดขึ้นเท่าไหร่ เราขึ้นเท่าไหร่ โบนัสปีนี้กี่เดือน แต่มีคำถามที่แทบไม่เคยถามเลยครับ

“ระบบค่าตอบแทนที่มีอยู่ มันกำลังเร่งผลงานขององค์กรอยู่ไหม”

ค่าตอบแทนที่เร่งผลงานได้จริง ต้องตอบ 3 คำถามให้ชัดก่อน

01  เราอยากให้คนสร้างผลงานแบบไหน?

ไม่ใช่แค่ “ผลงานดี” แต่ดีแบบไหน วัดจากอะไร ในกรอบเวลาเท่าไหร่ และแต่ละตำแหน่งควรสร้างผลลัพธ์อะไร ถ้าตอบไม่ได้ ระบบค่าตอบแทนก็จะให้รางวัลกับสิ่งที่วัดได้ง่าย ไม่ใช่สิ่งที่สำคัญจริง

02  เราอยากเร่งพฤติกรรมอะไร?

พฤติกรรมกับผลงานต่างกันครับ ผลงานคือสิ่งที่เกิดขึ้น พฤติกรรมคือสิ่งที่ทำให้มันเกิด องค์กรที่อยากโตเร็วอาจต้องการเร่งพฤติกรรมอย่าง การตัดสินใจเร็ว การทดลองสิ่งใหม่ หรือการข้ามฝ่ายไปช่วยกันโดยไม่รอให้ใครสั่ง แต่ถ้าระบบค่าตอบแทนไม่ได้ให้รางวัลกับพฤติกรรมเหล่านั้น ก็ไม่ได้เร่งอะไรทั้งนั้น

03  เราพร้อมจ่ายมากขึ้นให้กับผลงานที่มากขึ้นไหม?

นี่คือคำถามที่ทำให้หลายองค์กรนิ่งครับ เพราะพูดว่า “อยากได้คนเก่ง อยากได้ผลงานสูง” นั้นง่าย แต่การยอมให้ความแตกต่างของผลงานสะท้อนออกมาในรายได้อย่างเห็นได้ชัด อันนั้นต้องใช้ความกล้า ถ้าคนที่ทำได้มากกับคนที่ทำได้ปานกลางได้รับรางวัลต่างกันแค่นิดเดียว ระบบนั้นก็แค่จ่ายไปวัน ๆ ครับ ไม่ได้เร่งอะไร

แล้วถ้าเร่ง จะทำให้คนแข่งกันจนไม่ยอมทำงานด้วยกันไหม

นี่คือคำถามที่ผมเจอในห้องประชุมบ่อยมากครับ และเป็นคำถามที่สมเหตุสมผล

ความกังวลนั้นเกิดขึ้นเมื่อระบบให้รางวัลกับผลงานของตัวเองอย่างเดียว โดยไม่นับการมีส่วนร่วมต่อทีมและองค์กรเลย ถ้าวัดแค่ยอดขายของแต่ละคน แต่ไม่มีส่วนไหนของรางวัลที่เกี่ยวกับการช่วยเพื่อนในทีม ก็ไม่ต้องแปลกใจที่คนจะวิ่งหาผลงานของตัวเองและปล่อยให้คนอื่นสู้ไปคนเดียว

แต่นั่นไม่ใช่ปัญหาของการสร้างความแตกต่างครับ นั่นคือปัญหาของการออกแบบที่วัดผลไม่ครบ

องค์กรที่ทำเรื่องนี้ได้ดีจะออกแบบให้รางวัลครอบคลุมสองด้านพร้อมกัน ด้านแรกคือผลงานของตัวเอง ด้านที่สองคือการมีส่วนร่วมต่อความสำเร็จของทีมและองค์กร ทั้งสองต้องมีน้ำหนักในระบบ ไม่ใช่แค่อย่างใดอย่างหนึ่ง

เมื่อออกแบบแบบนี้ การที่ทุกคนอยากทำได้ดีขึ้นจะกลายเป็นพลังงานที่ดีครับ ไม่ใช่การแก่งแย่ง เพราะระบบบอกชัดเจนว่าการช่วยคนอื่นก็มีคุณค่าต่อตัวเองด้วย ไม่ใช่แค่ช่วยเพราะใจดี

ความแตกต่างที่หลายองค์กรมองข้าม

ผมเจอสถานการณ์แบบนี้บ่อยมากในงานที่ปรึกษาครับ

องค์กรขึ้นเงินเดือนให้พนักงานทุกปี แต่ขึ้นในอัตราที่ใกล้เคียงกันเกือบทุกคน บางปีต่างกันแค่ 1-2% ระหว่างคนที่ทำได้ดีมากกับคนที่ทำได้พอใช้ แล้วก็สงสัยว่าทำไมคนเก่งถึงลาออก

คำตอบไม่ใช่เรื่องเงินอย่างเดียวครับ แต่เป็นเรื่องสัญญาณ ความต่าง 1-2% บอกพนักงานเก่งว่า “องค์กรนี้ไม่ได้เห็นความแตกต่างของผมจริง ๆ” และเมื่อได้รับสัญญาณนั้นซ้ำ ๆ ก็ไม่มีเหตุผลอะไรที่จะอยู่ต่อ

“ระบบค่าตอบแทนที่เร่งผลงานได้จริง ต้องส่งสัญญาณที่ชัดพอที่คนจะรู้สึกได้ ไม่ใช่แค่ความต่างบนกระดาษ”

จ่ายเพื่อรักษา กับ จ่ายเพื่อเร่ง ต่างกันอย่างไร

ถ้าองค์กรจ่ายเพื่อรักษาคนไว้เฉย ๆ ก็จะได้คนที่อยู่ต่อครับ แต่ไม่ได้แปลว่าจะได้คนที่สร้างผลงานมากขึ้น

คนที่อยู่ต่อเพราะรู้สึกว่าออกไปก็ไม่ได้อะไรดีกว่า กับคนที่อยู่ต่อเพราะรู้สึกว่าที่นี่เห็นคุณค่าของสิ่งที่ตัวเองทำได้จริง ๆ — สองคนนี้อยู่ในองค์กรเดียวกัน แต่สร้างผลลัพธ์ต่างกันมากครับ

การออกแบบค่าตอบแทนให้เร่งผลงานได้จึงไม่ใช่เรื่องของการจ่ายมากขึ้น แต่คือการจ่ายให้ฉลาดขึ้น รู้ว่าจะใช้เงินเป็นตัวเร่งตรงไหน เพื่อสร้างผลงานแบบไหน และสำหรับคนกลุ่มไหน

และที่ขาดไม่ได้ คือออกแบบให้รางวัลครอบคลุมทั้งผลงานส่วนตัวและการทำงานร่วมกัน เพราะองค์กรที่โตได้จริงในระยะยาว ไม่ได้โตเพราะคนเก่งคนเดียว แต่โตเพราะคนเก่งทำงานร่วมกันได้ครับ

จ่ายให้ฉลาดขึ้น ไม่ใช่แค่จ่ายมากขึ้น

ค่าตอบแทนที่เร่งผลงานได้จริงต้องรู้ว่าจะใช้เงินเป็นตัวเร่งตรงไหน เพื่อสร้างผลงานแบบไหน และสำหรับคนกลุ่มไหน ออกแบบให้รางวัลครอบคลุมทั้งผลงานส่วนตัวและการทำงานร่วมกัน เพราะองค์กรที่โตได้จริงไม่ได้โตเพราะคนเก่งคนเดียว

“ระบบที่ดีไม่ได้แค่ทำให้คนทำงานเยอะขึ้น แต่ทำให้คนทำงานในสิ่งที่สำคัญจริง ๆ”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

ทำดีไปก็เท่านั้น เมื่อระบบการให้รางวัลบอกเราว่าผลงานไม่สำคัญ

บทความ · Compensation & Benefits · Performance Management

⬛ HR Insight

ทำดีไปก็เท่านั้น เมื่อระบบการให้รางวัลบอกเราว่าผลงานไม่สำคัญ

“ที่นี่ไม่มีประโยชน์ที่จะทำให้ดีกว่านี้”

ในการประชุมประจำปีขององค์กรแห่งหนึ่ง ผู้บริหารขึ้นเวทีพร้อมรอยยิ้มแล้วบอกว่า “ปีนี้เราจริงจังกับเรื่องการจ่ายตามผลงาน (Pay for Performance) มากขึ้นนะครับ คนที่ทำดีจะได้รับการดูแลเป็นพิเศษ”

ปรบมือดังทั่วห้อง

สองเดือนต่อมา ผลขึ้นเงินเดือนออกมา

คนผลงานดีเยี่ยมได้ขึ้น 5 เปอร์เซ็นต์

คนผลงานปานกลางได้ขึ้น 4 เปอร์เซ็นต์

คนผลงานต่ำกว่าเกณฑ์ได้ขึ้น 3 เปอร์เซ็นต์

พนักงานที่ทุ่มเทที่สุดในทีมนั่งดูตัวเลขอยู่สักครู่ แล้วก็เข้าใจแล้วว่า สิ่งที่ผู้บริหารเรียกว่า “ดูแลเป็นพิเศษ” นั้นหมายความว่าอะไร

องค์กรพูดว่าจ่ายตามผลงาน แต่กลับทำตรงข้าม

ผมพบปัญหานี้บ่อยมากครับ องค์กรส่วนใหญ่บอกว่าการจ่ายตามผลงานคือหัวใจของระบบค่าตอบแทน แต่เมื่อถึงเวลาจ่ายจริง ตัวเลขที่ออกมากลับบอกอีกเรื่องหนึ่งไปเลย แบบไม่ตรงกับที่ผู้บริหารพูดไว้เลยสักนิด

ลองนึกภาพตามนะครับ ถ้าในองค์กรของคุณมีพนักงานสามคน คนแรกทำงานเกินเป้าทุกไตรมาส ริเริ่มโปรเจกต์ใหม่ คิดสร้างสรรค์วิธีการทำงานที่ดี และเป็นคนที่ทีมพึ่งพาได้เสมอ คนที่สองทำงานได้ตามเกณฑ์ ไม่ดีไม่แย่ ทำไปวัน ๆ คนที่สามส่งงานช้า มีปัญหาด้านพฤติกรรมการทำาน และต้องตามบ่อย ๆ และมักมีข้ออ้างต่าง ๆ นานามาอธิบายเมื่อผลงานไม่ได้ตามเป้าหมาย

แล้วทั้งสามคนได้ขึ้นเงินเดือนต่างกันแค่หนึ่งถึงสองเปอร์เซ็นต์

คำถามคือ ปีหน้าคนที่ทุ่มเท จะยังทุ่มเทเหมือนเดิมไหม?

ระบบที่ถัวเฉลี่ยกำลังสอนอะไรพนักงาน

สิ่งที่ระบบค่าตอบแทนแบบถัวเฉลี่ยสอนพนักงานไม่ใช่เรื่องของความยุติธรรม แต่คือบทเรียนที่ลึกกว่านั้นมาก

มันสอนว่าการทำงานหนักเกินไปคือการเสียเวลาโดยไม่จำเป็น มันสอนว่า ทำงานตามสั่งก็พอแล้ว และการอยู่เงียบ ๆ แต่ไม่ทำให้ใครเดือดร้อนคือกลยุทธ์ที่ดีที่สุด และมันสอนว่าในองค์กรนี้ ผลลัพธ์ทางด้านผลงานที่แท้จริงนั้น ไม่ใช่ตัวตัดสินว่าเราจะได้รางวัลที่ดีกลับมา

ผมเคยถามพนักงานเก่งคนหนึ่งที่กำลังจะลาออกว่า “เหตุผลหลักคืออะไร?” เขาตอบสั้นๆ ว่า “ที่นี่ไม่มีประโยชน์ที่จะทำให้ดีกว่านี้ครับ”

ประโยคนั้นติดอยู่ในหัวผมมานานมาก เพราะมันไม่ใช่แค่ความรู้สึกส่วนตัว แต่มันคือบทสรุปของสิ่งที่ระบบค่าตอบแทนขององค์กรนั้นสอนเขามาตลอดหลายปีที่ทำงานกับองค์กร

ทำไมองค์กรถึงไม่กล้าแยกแยะผลงานและรางวัลให้เด็ดขาด

ผมเข้าใจว่าทำไมองค์กรส่วนใหญ่ถึงไม่กล้าแยกแยะผลตอบแทนให้ต่างกันให้มากตามผลงาน เพราะผู้บริหารรู้สึกไม่สบายใจ

การบอกว่าคนนี้ได้ 10 เปอร์เซ็นต์ในขณะที่คนนั้นได้ 1 เปอร์เซ็นต์ต้องการความกล้าที่จะอธิบาย ต้องการระบบการประเมินที่น่าเชื่อถือพอที่จะอ้างอิงได้ และต้องการผู้จัดการที่กล้าสื่อสารเรื่องนี้กับทีมอย่างตรงไปตรงมา แต่ผู้บริหารและระบบขององค์กรเรามันไม่ได้เป็นแบบนั้นไงครับ แค่ความกล้าที่ดี และถูกต้องแบบนี้ ยังไม่กล้าทำเลย แล้วจะตั้งเป้าหมายไปสู่ความยั่งยืนได้อย่างไร

สุดท้ายก็เลยทำให้ทุกคนก็รู้สึกพอใจพอผ่านไปได้แบบไม่ต้องมีปัญหาอะไรมากมาย ไม่ต้องตอบคำถามใครให้วุ่นวาย แต่ความสบายใจในวันนี้มีราคาที่ต้องจ่ายในภายหลัง ราคานั้นคือคนเก่งที่เริ่มหมดไฟ คนปานกลางที่ไม่รู้สึกต้องพัฒนาตัวเอง และคนที่ผลงานแย่ ๆ ที่ไม่มีแรงกดดันให้พัฒนาตนเองเลย

ถ้าอยากให้ระบบทำงานจริง ต้องกล้าทำสามเรื่องนี้

เรื่องแรกคือต้องกล้าแยกแยะให้เห็นชัด ผมไม่ได้บอกว่าต้องให้คนเก่งได้เยอะแบบไม่มีขีดจำกัด แต่ความต่างระหว่างคนผลงานดีมากกับคนผลงานปานกลางต้องชัดพอที่จะรู้สึกได้จริง ถ้าคำนวณออกมาแล้วต่างกันแค่ 100 ถึง 200 บาทต่อเดือน นั่นไม่ใช่การให้รางวัลผลงานอย่างแน่นอน

เรื่องที่สองคือต้องทำให้ระบบประเมินผลงานน่าเชื่อถือก่อน เพราะถ้าพนักงานไม่เชื่อว่าคะแนนประเมินที่ได้นั้นยุติธรรม การผูกค่าตอบแทนกับคะแนนนั้นก็จะสร้างความไม่พอใจมากกว่าแรงจูงใจ การลงทุนทำให้ระบบประเมินมีความหมายจริงจึงเป็นขั้นตอนที่ขาดไม่ได้

เรื่องที่สามคือต้องเตรียมผู้จัดการให้พร้อมคุยเรื่องนี้ได้ตรงๆ เพราะการบอกพนักงานว่า “ปีนี้คุณได้น้อยกว่าเพื่อนเพราะผลงานต่างกัน” ไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ถ้าผู้จัดการหลีกเลี่ยงการสนทนานี้ด้วยการบอกแค่ว่า “งบปีนี้มีแค่นี้ครับ” ระบบทั้งหมดก็ไม่มีความหมายอยู่ดี

ระบบค่าตอบแทนของคุณกำลังส่งสัญญาณอะไร

พนักงานที่ได้ขึ้นเงินเดือนสูงสุดในองค์กรนั้นโทรมาบอกผมสามเดือนหลังจากนั้นว่าเขาลาออกแล้ว ผมถามว่า “ทั้งที่ได้ขึ้นสูงสุดในรอบนี้ยังลาออกเลยเหรอครับ?” เขาหัวเราะแล้วตอบว่า “ได้สูงสุดก็จริงครับ แต่ต่างจากคนอื่นแค่ไม่กี่พันบาท มันบอกผมชัดมากว่าองค์กรนี้ไม่ได้มองว่าผมทำงานต่างจากคนอื่นจริงๆ”

“ระบบค่าตอบแทนในองค์กรของคุณกำลังบอกพนักงานว่าอะไร เพราะไม่ว่าคุณจะตั้งใจหรือไม่ มันกำลังส่งสัญญาณบางอย่างให้พวกเขาอยู่ตลอดเวลา”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

ช่องว่างระหว่างเป้าหมายและความเป็นจริงของการบริหารค่าตอบแทนในองค์กร

บทความ · Compensation & Benefits · Pay Philosophy Series

⬛ HR Insight

ช่องว่างระหว่างเป้าหมายและความเป็นจริงของการบริหารค่าตอบแทนในองค์กร

“ความจริงใจที่เจ็บปวดได้ยินยังดีกว่าคำสัญญาที่ว่างเปล่า”

องค์กรส่วนใหญ่บอกว่าจ่ายค่าตอบแทนที่ค่ากลางตลาด

แต่จากรายงาน Strategic Foundations: Compensation Philosophy and Market Positioning ของ WorldatWork ปี 2024 รวมถึงจากข้อมูล survey ของ Think People Consulting รวมทั้งข้อมูลจากการไปวางระบบบริหารค่าตอบแทนให้กับองค์กรต่าง ๆ กลับพบว่าองค์กรจำนวนมากกำหนดตัวเลขการจ่ายจริงต่ำกว่าเป้าที่ตั้งไว้ถึง 10 ถึง 15 เปอร์เซ็นต์ และที่น่าสนใจกว่านั้นคือหลายองค์กรรู้ว่าตัวเองต่ำกว่าตลาด แต่ก็ไม่ได้มีความตั้งใจจะปรับแต่อย่างใด

เหตุผลที่ได้ยินบ่อยมากในประสบการณ์ของผมคือ “พนักงานไม่น่าจะรู้หรอก” ผมคิดว่านั่นคือการประเมินพนักงานต่ำเกินไปครับ และมันคือต้นตอของช่องว่างที่กำลังจะพูดถึงในบทความนี้

ช่องว่างสามด้านที่ต้องรีบอุด

ช่องว่างในเรื่องค่าตอบแทนไม่ได้มีด้านเดียวครับ ผมพบว่ามันมีอยู่สามด้านที่แตกต่างกัน และแต่ละด้านก็มีผลกระทบต่างกัน

1  ช่องว่างระหว่างสิ่งที่พูดกับสิ่งที่ทำ

นี่คือด้านที่อันตรายที่สุด เพราะมันเป็นเรื่องของความน่าเชื่อถือโดยตรง องค์กรที่ประกาศว่าจ่ายแข่งขันกับตลาด แต่ในความเป็นจริงจ่ายต่ำกว่าเป้าอย่างสม่ำเสมอ กำลังสร้างสัญญาที่ปฏิบัติตามไม่ได้กับพนักงาน และเมื่อพนักงานค้นพบความจริง ซึ่งพวกเขาจะค้นพบในที่สุด ความเชื่อมั่นที่พังไปนั้นยากมากที่จะกลับคืนมา

2  ช่องว่างระหว่างนโยบายกับการสื่อสาร

รายงานของ WorldatWork พบด้วยว่าจำนวนองค์กรที่มีการเขียนปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทนเป็นลายลักษณ์อักษรเพิ่มขึ้น 11 เปอร์เซ็นต์ระหว่างปี 2022 ถึง 2024 ฟังดูดีครับ แต่ถ้าพนักงานไม่รู้ว่าเอกสารนั้นมีอยู่ หรือรู้แต่ไม่เข้าใจว่ามันหมายความว่าอะไรกับตัวเอง เอกสารนั้นก็มีคุณค่าไม่ต่างจากการไม่มี

3  ช่องว่างระหว่างงบประมาณกับความตั้งใจ

ผมเข้าใจดีว่าองค์กรมีข้อจำกัดด้านการเงิน และบางปีงบที่มีก็ไม่พอให้จ่ายถึงระดับที่ตั้งเป้าไว้ แต่ปัญหาไม่ได้อยู่ที่การจ่ายน้อยกว่าเป้า ปัญหาอยู่ที่การยังคงประกาศเป้าเดิมออกไปทั้งที่รู้ว่าทำไม่ได้จริง

ถ้าปล่อยไว้จะเกิดอะไรขึ้น

ผลกระทบที่เห็นได้ชัดที่สุดคือเรื่องของการรักษาคนที่มีความสามารถ คนเก่งมักเป็นคนแรกที่รู้ราคาตลาดของตัวเอง และเมื่อรู้ว่าตัวเองได้รับน้อยกว่าที่ควร การลาออกก็เป็นเรื่องของเวลาเท่านั้น

แต่สิ่งที่น่าเป็นห่วงกว่าคือพนักงานที่ยังอยู่แต่หมดความกระตือรือร้น พวกเขาอาจไม่ลาออกเพราะกลัวความเสี่ยง หรือเพราะมีภาระที่ต้องดูแล แต่เลือกที่จะทำงานพอผ่าน ไม่ใส่ใจมากกว่าที่จำเป็น และไม่มีแรงจูงใจจะทำให้ดีกว่าเดิม

นอกจากนี้ช่องว่างด้านการสื่อสารยังกระทบความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการกับทีมด้วย เมื่อผู้จัดการอธิบายไม่ได้ว่าระบบค่าตอบแทนทำงานอย่างไร หรือทำไมพนักงานถึงได้รับในระดับนี้ ความไว้วางใจก็จะค่อยๆ หายไป และบรรยากาศในทีมก็จะหนักขึ้นเรื่อยๆ โดยไม่มีใครรู้ว่าเริ่มตั้งแต่เมื่อไหร่

เริ่มอุดช่องว่างนี้ได้อย่างไร

ผมไม่คิดว่าการแก้ปัญหานี้ต้องใช้งบประมาณมหาศาลเสมอไป บางครั้งสิ่งที่พนักงานต้องการไม่ใช่แค่เงินที่มากขึ้น แต่คือความจริงใจและความชัดเจน

1  หยุดประกาศเป้าหมายที่รู้ว่าทำไม่ได้

ถ้าปีนี้งบประมาณยังไม่เอื้อให้จ่ายที่ค่ากลางตลาดได้ ก็ควรบอกตรงๆ ว่าปีนี้อยู่ที่ระดับใด และมีแผนอย่างไรที่จะขยับเข้าหาเป้าหมายในอนาคต ความจริงใจที่เจ็บปวดได้ยินยังดีกว่าคำสัญญาที่ว่างเปล่าครับ

2  ลงทุนกับการสื่อสาร ไม่ใช่แค่การมีเอกสาร

ทำให้พนักงานเข้าใจจริงๆ ว่าเงินเดือนของตัวเองอยู่ในระดับใดเทียบกับตลาด การขึ้นเงินเดือนพิจารณาจากอะไร และถ้าอยากให้ค่าตอบแทนเติบโตต้องทำอะไรบ้าง

3  เตรียมผู้จัดการให้พร้อมคุยเรื่องนี้ได้จริง

พนักงานจะถามหัวหน้าโดยตรงเสมอ ไม่ใช่ HR และถ้าหัวหน้าตอบไม่ได้หรือตอบไม่ตรง ความไม่ไว้วางใจก็จะเพิ่มขึ้นเป็นทวีคูณ

พนักงานไม่น่าจะรู้หรอก?

ในยุคที่ข้อมูลเงินเดือนในตลาดหาได้ง่ายขึ้นทุกวัน ที่พนักงานคุยกันมากขึ้น และที่กฎหมายความโปร่งใสด้านค่าจ้างกำลังขยายตัวทั่วโลก การพนันว่าพนักงานจะไม่รู้ เป็นการพนันที่เสี่ยงขึ้นทุกปี

“ถ้าวันนี้พนักงานในองค์กรของคุณรู้ความจริงเรื่องค่าตอบแทนทั้งหมด พวกเขาจะรู้สึกว่าองค์กรยังน่าเชื่อถืออยู่ไหมครับ?”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

Pay Philosophy คืออะไร สำคัญอย่างไร สร้างอย่างไร และบริหารอย่างไร

บทความ · Compensation & Benefits · Pay Philosophy Series

⬛ HR Insight

Pay Philosophy คืออะไร สำคัญอย่างไร สร้างอย่างไร และบริหารอย่างไร

“ปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทนจะมีความหมายก็ต่อเมื่อองค์กรกล้าใช้มันในวันที่ตัดสินใจยาก”

มีผู้บริหาร HR ท่านหนึ่งบอกผมว่า “ปัญหาเรื่องค่าตอบแทนในองค์กรเรามีตลอดครับ คนบ่นว่าไม่ยุติธรรม คนเก่งลาออก แล้วก็วนซ้ำแบบนี้ทุกปี”

ผมถามกลับว่า “แล้วองค์กรเรามีหลักยึดชัดไหมว่าเราจะบริหารค่าตอบแทนอย่างไร?”

เขานิ่งไปสักครู่แล้วตอบว่า “ก็จ่ายแข่งขันกับตลาดให้ได้ครับ เรามี benchmark ทุกปี”

ผมพยักหน้า แต่รู้ว่านั่นยังไม่ใช่คำตอบที่ถูก เพราะการ benchmark ตลาดคือเครื่องมือ ไม่ใช่หลักคิดในการจ่ายค่าตอบแทน และองค์กรส่วนใหญ่ที่มีปัญหาเรื่องค่าตอบแทนซ้ำ ๆ ไม่ได้ขาดข้อมูลตลาด แต่ขาดสิ่งที่เรียกว่าปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทน

อ่านเพิ่มเติม “Pay Philosophy คืออะไร สำคัญอย่างไร สร้างอย่างไร และบริหารอย่างไร” →
0

บลอกที่ WordPress.com .

ขึ้น ↑