หมวดหมู่: Leadership

ไม่จำเป็นต้องลดคุณค่าของคนอื่น เพื่อรักษาคุณค่าของตัวเอง

บทความ · HR Management · ภาวะผู้นำ

⬛ HR Insight

ไม่จำเป็นต้องลดคุณค่าของคนอื่น เพื่อรักษาคุณค่าของตัวเอง

“คนแบบนี้ต้องการแค่เพียงให้คนอื่นอยู่ต่ำกว่า เพื่อให้ตัวเองรู้สึกว่ายังอยู่สูงเท่านั้นเอง”

มีผู้จัดการอีกประเภทหนึ่งครับ

เดินเข้าห้องประชุมด้วยความมั่นใจ พูดเสียงดัง ฟันธงตัดสินใจเร็ว และมีความคิดเห็นแทบทุกเรื่อง แต่สิ่งที่เขาเป็นคือ ความคิดเห็นของคนอื่นมักจะไม่ถูกต้องเสมอ

ลูกน้องเสนอไอเดียใหม่ ๆ มาให้

“คิดมาแค่นี้เองเหรอ”

แผนกอื่นทำงานผิดพลาด

“ผมรู้อยู่แล้วว่าแผนกนี้เอางานนี้ไม่อยู่หรอก”

มีพนักงานคนหนึ่งได้รับคำชมจากผู้บริหาร

“ก็ไม่เห็นจะเก่งขนาดนั้น ก็แค่ฟลุ้ค”

ส่วนถ้าใครทำอะไรได้ดีกว่าตัวเองขึ้นมา เขาจะต้องมีข้อโต้แย้งทันที เช่น

  • ที่คนนั้นได้เลื่อนตำแหน่ง เพราะสนิทกับผู้ใหญ่
  • ทีมโน้นที่ได้ผลงานดี เพราะ Present เก่งแค่นั้นแหละ
  • คนนี้เป็น Talent ได้ เพราะสร้างภาพ
  • อีกคนได้โปรเจกต์ดี เพราะโชคช่วยมากกว่ามั้ง ฯลฯ

โลกของหัวหน้าแบบนี้น่าสนใจครับ เพราะเขามองว่า

ความสำเร็จของตัวเองมักเกิดจาก “ความสามารถ”

แต่ความสำเร็จของคนอื่นมักเกิดจาก “ปัจจัยภายนอก”

และความผิดพลาดของคนอื่นเกิดจาก “นิสัยและความสามารถของคนนั้น”

ส่วนความผิดพลาดของตัวเองเกิดจาก “สถานการณ์มันไม่เอื้ออำนวย”

แต่เรื่องที่หัวหน้าประเภทนี้ให้ความสำคัญมากเป็นพิเศษคือ ภาพที่คนอื่นมองเขา

  • ขับรถต้องหูร ชื่อตำแหน่งต้องดูสมฐานะ ให้รู้ซะบ้างว่าอยู่ระดับไหน
  • ต้องมีห้องทำงานใหญ่โต
  • เวลาแนะนำตัวเอง มักไม่ลืมพูดตำแหน่งเต็ม ๆ ยาว ๆ หรือโปรเจกต์ใหญ่ ๆ ที่เคยทำ แม้จะไม่ได้ทำเองก็ตาม
  • เวลาใครพูดถึงคนใหญ่คนโต ก็จะรีบแทรกว่า “ผมเพิ่งคุยกับเขาเมื่อวานนี้เอง”
  • เวลาลูกน้องได้โอกาสใหม่ ๆ หรือได้รับคำชมจากผู้บริหาร จะรู้สึกไม่สบายใจ เพราะกลัวคนอื่นเห็นว่าลูกน้องเก่งกว่าตนเอง
  • ฯลฯ

ถ้าเราฟังเขาคุยแบบเผิน ๆ เราอาจคิดว่าคนแบบนี้มีความมั่นใจในตนเองสูงมาก แต่ผมกลับคิดว่า บางครั้งมันอาจตรงกันข้ามกันเลย

คนที่มั่นคงในตัวเองจริง ๆ “ไม่จำเป็นต้องลดคุณค่าของคนอื่น เพื่อรักษาคุณค่าของตัวเอง”

เขาสามารถพูดได้ว่า “เรื่องนี้ผมไม่รู้”

เมื่อเห็นว่าลูกน้องเก่งกว่าจริง ๆ ก็พูดได้เต็มปากเลยว่า “คุณเก่งมากจริง ๆ”

สามารถเห็นเพื่อนร่วมงานประสบความสำเร็จโดยไม่ต้องรีบหาเหตุผลมาอธิบายว่า ทำไมความสำเร็จนั้นถึงไม่ได้พิเศษอะไร

นี่ต่างหากที่ผมคิดว่าเป็นความมั่นใจ

ปัญหาของหัวหน้าที่ผูกคุณค่าของตัวเองไว้กับสถานะภาพทางสังคม ตำแหน่ง และภาพลักษณ์ที่ดูสูงส่ง จึงไม่ได้อยู่แค่เรื่อง “น่าหมั่นไส้” แต่เริ่มอันตรายเมื่อมันเข้าไปอยู่ในวิธีบริหารคน

เพราะวันหนึ่งเขาอาจไม่ได้เลือกคนที่เก่งที่สุด แต่เลือกคนที่ทำให้ตัวเองรู้สึกดีที่สุด

ไม่ได้ชอบลูกน้องที่กล้าคิดต่างจากเขา แต่ชอบลูกน้องที่พยักหน้าเห็นด้วยกับเขา

ไม่ได้ให้โอกาสคนที่มีศักยภาพสูงสุด แต่ให้กับคนที่ไม่ทำให้ตัวเองรู้สึกถูกคุกคาม หรือดูต่ำต้อย

และเมื่อมีดาวดวงใหม่เริ่มสว่างขึ้นมาในทีม แทนที่จะช่วยให้ดาวดวงนั้นสว่างไสวกว่าเดิม เขากลับพยายามหาอะไรมาบังแสงสว่างนั้น หรือไม่ก็ถอดปลั๊กลูกน้องออกซะ

ที่น่ากลัวกว่านั้นคือ หัวหน้าแบบนี้อาจดูเป็น High Performer มากในสายตาผู้บริหาร

พูดเก่ง Present เก่ง ดูมั่นใจ ตอบคำถามเร็ว รู้จักสร้างภาพลักษณ์ (แบบผิด ๆ) และรู้ว่าเมื่อไรควรเอาผลงานอะไรไปเล่าให้ใครฟัง เพื่อให้ตัวเองได้หน้าเสมอ

แต่ถ้าลองถามลูกน้องที่ทำงานอยู่ใต้เขาดู เราอาจได้เห็นผู้จัดการอีกคนหนึ่งที่ผู้บริหารไม่เคยเห็นเลยก็ได้

“ผู้จัดการที่ชอบเปรียบเทียบ ชอบตัดสินคนอื่นว่าด้อยกว่าตนเอง”

“รับคำวิจารณ์ไม่ได้ มีข้ออ้างเสมอ”

“ต้องดูดีกว่าคนอื่น ดูฉลาดกว่าคนอื่น”

และเริ่มไม่สบายใจทันที เมื่อมีใครในทีมได้รับแสงมากกว่าตัวเอง

คนแบบนี้ต้องการแค่เพียงให้คนอื่นอยู่ต่ำกว่า เพื่อให้ตัวเองรู้สึกว่ายังอยู่สูงเท่านั้นเอง

อยากฝากไว้ว่า ผู้นำที่ดีนั้น

“ไม่จำเป็นต้องไปลดคุณค่าของคนอื่น เพื่อรักษาคุณค่าของตัวเอง ครับ”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

ยิ่งขยัน ยิ่งเก่ง ยิ่งโดนใช้งาน — กับดักที่องค์กรทำกับคนเก่ง

บทความ · HR Management · Leadership

⬛ HR Insight

ยิ่งขยัน ยิ่งเก่ง ยิ่งโดนใช้งาน — กับดักที่องค์กรทำกับคนเก่ง

“คนที่ขยันที่สุดในทีมไม่ใช่ถังรับงานสำรอง พวกเขารักงานของตัวเองและนั่นคือเหตุผลที่พวกเขาทำงานได้ดี”

มีคำถามที่ผู้จัดการทุกคนมักจะต้องเจอซ้ำ ๆ คือเมื่อผู้บริหารมีโครงการงานพิเศษมอบหมายมาอย่างกระทันหัน ควรจะมอบหมายให้ใคร?

คำตอบที่ผู้จัดการส่วนใหญ่เลือกคือ “คนที่ขยันที่สุดในทีม” หรือ “คนที่ดูกระตือรือร้นที่สุด”

และนั่นแหละคือปัญหา

งานวิจัยที่น่าตกใจจาก HBR

Sangah Bae และ Kaitlin Woolley จาก Northeastern University และ Cornell University ทำการศึกษา 10 งานวิจัย กับผู้จัดการและพนักงานมากกว่า 4,300 คน และพบสิ่งที่น่าสนใจมาก

ผู้จัดการมอบหมายงานพิเศษให้กับพนักงานที่มีแรงจูงใจสูงถึง 69% ของเวลาทั้งหมด แม้ในกรณีที่พนักงานคนอื่นมีผลงานดีพอกันและทำงานมานานพอกัน

พูดให้ชัดขึ้นคือ ถ้าในทีมมีพนักงานสองคนที่ทำงานได้ดีเท่ากัน แต่คนหนึ่งดูกระตือรือร้นกว่า คนนั้นจะได้รับงานพิเศษมากกว่าอีกคนในสัดส่วน 69% ต่อ 31%

ผลที่ตามมาคือพนักงานที่องค์กรทุ่มเทดูแลและพยายามรักษาไว้มากที่สุด กำลังถูกบั่นทอนความสุขในการทำงานทีละนิดทุกวัน

ความเข้าใจผิดสองข้อของผู้จัดการ

ผู้จัดการที่ทำแบบนี้ไม่ได้ตั้งใจทำร้ายพนักงานนะครับ แต่กำลังตัดสินใจบนความเข้าใจผิดสองข้อ

❌ ความเข้าใจผิดที่ 1

คิดว่าถ้าพนักงานรักงานหลักของตัวเอง เขาก็น่าจะชอบงานพิเศษทุกประเภทด้วย

❌ ความเข้าใจผิดที่ 2

คิดว่าคนที่รักงานจะทนต่อแรงกดดันได้ดีกว่า จึงไม่ต้องกังวลเรื่อง burnout

ซึ่งคิดผิดทั้งคู่

แรงจูงใจในการทำงานนั้นผูกกับงานเฉพาะอย่าง ไม่ใช่กับทุกอย่างในชีวิตการทำงาน พนักงานที่รู้สึกมีพลังมากเวลานำเสนองานต่อลูกค้าด้วยดวงตาเป็นประกาย ไม่ได้หมายความว่าเขาจะมีพลังเท่ากันตอนต้องจัดไฟล์ เขียนรายงาน หรือนั่งอยู่ในคณะกรรมการที่ไม่เกี่ยวกับงานของเขาเลย

และเมื่อพนักงานที่มีแรงจูงใจสูงถูกดึงออกจากงานที่ตัวเองรัก นักวิจัยพบว่าความสุขของพวกเขาลดลงมากกว่าเพื่อนร่วมงานที่มีแรงจูงใจต่ำกว่าถึงสามเท่า

ผลงานจะแย่ลงด้วย

งานวิจัยนี้ยังพบอีกว่าการโหลดงานพิเศษให้กับคนที่ขยัน และมีพลังในการทำงานมากที่สุด ไม่ได้แค่ทำให้เขาเหนื่อยเพิ่มขึ้น แต่ยังทำให้ผลงานหลักของเขาแย่ลงด้วย

ในการทดลองหนึ่ง พนักงานที่มีแรงจูงใจสูงถูกเลือกให้รับงานพิเศษแทรกเข้ามาระหว่างทำงานหลักที่มีโบนัสรออยู่ ถึง 74% ของเวลาทั้งหมด ผลคือผลงานหลักของเขาแย่ลงอย่างมีนัยสำคัญ และโอกาสได้รับโบนัสลดลงตามไปด้วย ทั้งที่ผู้จัดการเลือกเขาเพราะคิดว่าเขาเก่งที่สุด

กล่าวคือ ผู้จัดการกำลังใช้ความขยันของพนักงานเป็นเหตุผลในการมอบงานพิเศษ แต่งานพิเศษนั้นกลับทำให้ผลงานหลักของเขาแย่ลง มันเป็นวงจรที่ทำร้ายทั้งพนักงานและองค์กรไปพร้อมกัน

เมื่อนักวิจัยลองแจกจ่ายงานพิเศษให้เท่าเทียมกันขึ้น คือจาก 70/30 เป็น 50/50 พบว่าพนักงานที่มีแรงจูงใจต่ำกว่าไม่ได้รู้สึกแย่ขึ้นเลย แต่ความพึงพอใจของพนักงานที่มีแรงจูงใจสูงกลับดีขึ้นอย่างชัดเจน — การแก้ปัญหานี้ไม่มีผู้แพ้ มีแต่ผู้ได้

สามสิ่งที่ผู้จัดการทำได้ทันที

ข่าวดีคือนี่ไม่ใช่ปัญหาโครงสร้างที่ต้องใช้เวลาหลายปีในการแก้ มันเป็นพฤติกรรมที่เปลี่ยนได้ด้วยวิธีที่ง่ายมาก

01  จดบันทึกว่ามอบหมายงานพิเศษให้ใครบ้าง

เพียงแค่ทำให้ผู้จัดการ “เห็น” พฤติกรรมของตัวเองก็ช่วยได้มาก เพราะผู้จัดการส่วนใหญ่ในงานวิจัยไม่รู้เลยว่าตัวเองกำลังแจกงานอย่างไม่สมดุล แค่มีสเปรดชีตหรือโน้ตสั้นๆ ว่าครั้งที่แล้วใครรับงานพิเศษไป ก็ช่วยให้การตัดสินใจครั้งต่อไปยุติธรรมขึ้น

02  ตัดสินใจเรื่องงานพิเศษเป็นชุด ไม่ใช่ทีละครั้ง

เมื่อผู้จัดการตัดสินใจมอบหมายงานหลายงานพร้อมกัน แทนที่จะตัดสินใจทีละงานในแต่ละครั้งที่งานเข้ามา พวกเขามีแนวโน้มที่จะกระจายงานได้ยุติธรรมกว่ามาก เพราะมองเห็นภาพรวมได้ดีกว่า

03  ปรับความเข้าใจเรื่อง burnout

เพียงแค่บอกให้ผู้จัดการรู้ว่า “แรงจูงใจสูงไม่ได้แปลว่าทนต่อแรงกดดันได้ไม่จำกัด” ก็ทำให้การแจกจ่ายงานยุติธรรมขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ไม่ต้องใช้โปรแกรมฝึกอบรมราคาแพง ไม่ต้องปรับโครงสร้างทีม แค่เปลี่ยนความเชื่อก็เพียงพอ

คำถามที่ผู้จัดการทุกคนควรถามตัวเอง

องค์กรส่วนใหญ่ลงทุนอย่างมากเพื่อสร้างพนักงานที่มีความผูกพันกับงาน แต่กลับปล่อยให้ผู้จัดการทำลายการลงทุนนั้นทีละนิดผ่านนิสัยการมอบหมายงานที่ดูเหมือนสมเหตุสมผล แต่ความจริงไม่ใช่ การดึงพวกเขาออกจากงานที่รักบ่อยๆ ไม่ได้ใช้ประโยชน์จากความขยันของพวกเขา แต่กำลังกัดกินมัน

“ครั้งล่าสุดที่มีงานพิเศษเข้ามา ใครในทีมได้รับมันไป และนั่นยุติธรรมหรือเปล่า?”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

Burnout ไม่เหมือนกันในทุกคน HR ต้องเข้าใจและแยกให้ถูกคน

บทความ · HR Management · Employee Wellbeing

⬛ HR Insight

Burnout ไม่เหมือนกันในทุกคน HR ต้องเข้าใจให้ถูกคน

“Burnout เป็นปัญหาของการออกแบบ ไม่ใช่ปัญหาของคน”

มีคำถามที่ผมเจอบ่อยมากในงานที่ปรึกษา

“ทำไมองค์กรเราลงทุนเรื่อง well-being เยอะมาก แต่คนก็ยังเหนื่อยอยู่ดี?”

คำตอบที่ตรงที่สุดคือ เพราะ burnout ที่พนักงานแต่ละกลุ่มเผชิญไม่ใช่เรื่องเดียวกัน แต่องค์กรส่วนใหญ่แก้ไขมันด้วยวิธีเดียวกันทั้งหมด

ไม่ว่าจะเป็น wellness day, resilience workshop หรือ flexible working policy สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่คำตอบที่ผิด แต่มันแก้ไขไม่ตรงสาเหตุของปัญหามากกว่า

Burnout ไม่ใช่ปัญหาส่วนตัว แต่เป็นปัญหาของระบบในองค์กร

ก่อนจะพูดถึงแต่ละกลุ่ม มีสิ่งหนึ่งที่อยากให้เข้าใจตรงกันก่อน

Burnout ไม่ได้เกิดเพราะคนไม่แข็งแกร่งพอ มันเกิดเพราะงานถูกออกแบบมาโดยไม่ได้คำนึงถึงขีดจำกัดของมนุษย์ ระบบที่ให้รางวัลกับการทำงานเกินกำลังโดยไม่รู้ตัว กระบวนการที่สร้างความเร่งด่วนปลอมๆ อยู่ตลอดเวลา และวัฒนธรรมที่ทำให้ความเหนื่อยล้ากลายเป็นเรื่องปกติ

เมื่อคนเก่งและทุ่มเทยังเหนื่อยหนัก นั่นไม่ใช่สัญญาณว่าเขาต้องพัฒนา resilience เพิ่ม แต่เป็นสัญญาณว่าระบบมีปัญหา

ที่น่ากังวลกว่านั้นคือ burnout ในแต่ละระดับขององค์กรมีหน้าตาและรากเหง้าต่างกัน ซึ่งหมายความว่า HR ต้องวินิจฉัยให้ถูกก่อน ถึงจะแก้ได้ตรงจุด

พนักงานใหม่: เหนื่อยกับความไม่ชัดเจน

คนที่เพิ่งเข้าทำงานมักไม่ได้เหนื่อยเพราะงานมากเกินไป แต่เหนื่อยเพราะไม่รู้ว่า “ดีพอ” หมายความว่าอะไร

พวกเขาใช้พลังงานจำนวนมากในการสังเกตบรรยากาศรอบข้าง อ่านน้ำเสียงของหัวหน้า เดาว่าควรถามหรือไม่ควรถาม พยายามทำความเข้าใจกฎที่ไม่มีใครบอก และตีความว่าการตอบสนองของคนรอบข้างหมายความว่าอย่างไร งานที่มองไม่เห็นนี้แหละที่กัดกร่อนพลังงานของพวกเขาอยู่เงียบๆ

สิ่งที่ทำให้น่าเป็นห่วงกว่าคือ พนักงานกลุ่มนี้อาจยังทำงานได้ดีอยู่ ผลงานยังผ่าน ยังไม่มีสัญญาณชัดเจนให้เห็น แต่ข้างในเริ่มถูกกัดกร่อนทีละน้อยไปแล้ว

🎯  สิ่งที่ HR ต้องทำ

▸ ทำให้ทุกอย่างชัดขึ้น ไม่ใช่แค่ job description แต่รวมถึงวิธีทำงานจริงในทีม ใครตัดสินใจเรื่องอะไร และความคาดหวังในแต่ละสัปดาห์คืออะไร

▸ ทำให้การถามคำถามกลายเป็นสัญญาณของความใส่ใจ ไม่ใช่ความไม่รู้

ผู้จัดการระดับกลาง: เหนื่อยกับแรงบีบสองทาง

ถ้าจะบอกว่ากลุ่มไหนที่ burnout หนักที่สุดแต่พูดถึงน้อยที่สุด คำตอบคือผู้จัดการระดับกลาง

พวกเขาถูกบีบจากสองทิศทางพร้อมกัน ด้านบนส่งแรงกดดันเรื่องผลงาน กลยุทธ์ และความเร็ว ด้านล่างรอความชัดเจน การปกป้อง และการสนับสนุน แต่ผู้จัดการกลุ่มนี้มักไม่มีอำนาจพอที่จะตอบสนองทั้งสองทิศทางได้อย่างที่ควรจะเป็น

สิ่งที่น่าสังเกตคือผู้จัดการหลายคนไม่ได้ทำงานล่วงเวลาเพราะขี้เกียจวางแผน แต่เพราะวันทำงานถูกถมด้วยการประชุม การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า และการตอบคำถามที่ควรมีคำตอบอยู่แล้ว พอถึงเวลาทำงานจริงก็เหลือแต่คืนและวันหยุด

องค์กรที่ให้ความยืดหยุ่นโดยไม่มีขอบเขต ไม่ได้ให้อิสระกับผู้จัดการ แต่แค่ย้ายภาระออกจากระบบไปไว้ที่คนๆ เดียว นั่นไม่ใช่ความยืดหยุ่น มันคือการผลักให้คนแบกแทนระบบ

🎯  สิ่งที่ HR ต้องทำ

▸ ลดภาระที่ไม่จำเป็นออกก่อน ประชุมที่ไม่มีเหตุผลชัดเจน งานรายงานที่ไม่มีใครอ่าน การอนุมัติที่ควรกระจายอำนาจได้

▸ กำหนดขอบเขตการสื่อสารนอกเวลางานให้ชัดเจน

▸ สร้างพื้นที่ให้ผู้จัดการพูดถึงปัญหาได้โดยไม่รู้สึกว่ากำลังร้องเรียน ผู้จัดการไม่ได้ต้องการแรงจูงใจเพิ่ม พวกเขาต้องการให้ลดน้ำหนักออกจากบ่า

ผู้บริหาร: เหนื่อยกับความขัดแย้งในใจ

Burnout ของผู้บริหารมักมองไม่เห็นจากภายนอก เพราะพวกเขายังทำงานได้ ยังตัดสินใจได้ ยังดูเข้มแข็ง

แต่ข้างในอาจกำลังแบกรับบางอย่างที่ต่างออกไปมาก

มีงานวิจัยที่น่าสนใจเรื่อง “moral injury” หรือความบาดเจ็บทางศีลธรรม ซึ่งเดิมศึกษาในกลุ่มทหารผ่านศึก แต่พบรูปแบบเดียวกันในผู้บริหารองค์กร เมื่อคนถูกให้ตัดสินใจหรือดำเนินการในสิ่งที่ขัดกับคุณค่าของตัวเองซ้ำๆ ความเหนื่อยล้าที่เกิดขึ้นไม่ใช่แค่เรื่องของแรงงาน แต่เป็นเรื่องของความเชื่อมั่นในตัวเองที่ค่อยๆ หมดไป

ผู้บริหารที่ต้องสั่งปลดพนักงานโดยไม่เชื่อว่ามันถูกต้อง ต้องปกป้องการตัดสินใจที่ตัวเองไม่ได้มีส่วนร่วม หรือต้องแสดงความมั่นใจในทิศทางที่ตัวเองยังไม่แน่ใจ ทุกครั้งที่ทำสิ่งเหล่านี้ ความไว้วางใจในตัวเองก็สึกหรอไปทีละนิด

🎯  สิ่งที่ HR ต้องทำ

▸ สร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับผู้บริหาร ทั้งภายในองค์กรในรูปแบบกลุ่มพูดคุยระหว่างผู้บริหาร และภายนอกในรูปแบบการโค้ชหรือคณะที่ปรึกษา ที่พวกเขาพูดได้ตรงๆ โดยไม่ต้องกังวลเรื่องภาพลักษณ์

▸ ช่วยสร้างกระบวนการตัดสินใจที่มีเวลาหยุดคิดอยู่ในนั้น โดยเฉพาะการตัดสินใจที่ส่งผลกระทบต่อคน ผู้บริหารไม่ต้องการความอดทนเพิ่ม พวกเขาต้องการพื้นที่ที่พูดความจริงได้

บทส่งท้าย: ถามให้ถูกก่อนจะแก้

มีคำถามห้าข้อที่ผมคิดว่า HR ควรถามก่อนจะออกแบบโปรแกรมอะไรก็ตามเพื่อแก้เรื่อง burnout ลองถามตัวเองดูครับ

🎯  5 คำถามที่ต้องถามก่อนออกแบบโปรแกรม

01  อะไรที่กินพลังงานไปมากกว่าคุณค่าที่ได้กลับมา?

เช่น การประชุมที่ไม่มีผลลัพธ์ งานรายงานที่ไม่มีใครอ่าน หรือกระบวนการที่ทุกคนรู้ว่าไม่มีประโยชน์ แต่ยังทำอยู่เพราะ “เคยทำมาแบบนี้”

02  การตัดสินใจไหนที่ค้างอยู่นานผิดปกติ และใครมีอำนาจตัดสินจริงๆ?

ถ้าทีมต้องรอการอนุมัติจากหลายชั้น หรือไม่รู้ว่าใครมีอำนาจตัดสินใจจริงๆ นั่นคือสัญญาณว่าโครงสร้างอำนาจไม่ชัด และคนในทีมกำลังแบกความไม่แน่นอนนั้นอยู่คนเดียว

03  ที่ไหนที่ “ตอบเร็ว” กลายเป็นเครื่องวัดความขยัน?

ถ้าพนักงานรู้สึกว่าต้องตอบไลน์หรืออีเมลนอกเวลางานเพื่อให้ดูเป็นคนทำงานหนัก นั่นหมายความว่าองค์กรกำลังวัดผลงานด้วยความพร้อมใช้งาน ไม่ใช่ผลลัพธ์จริงๆ และคนที่รักษาขอบเขตส่วนตัวกลับถูกมองว่าไม่ทุ่มเท

04  งานไหนที่ทำต่อเนื่องเพราะเคยชินมากกว่าเพราะจำเป็น?

ลองถามว่าถ้าหยุดทำสิ่งนี้พรุ่งนี้ จะมีใครสังเกตเห็นความเปลี่ยนแปลงไหม ถ้าคำตอบคือไม่ นั่นคืองานที่กินเวลาโดยไม่สร้างคุณค่า

05  มีอะไรที่หยุด ลด หรือออกแบบใหม่ได้บ้าง เพื่อให้คนมีพื้นที่หายใจ?

คำถามนี้ไม่ได้ถามว่าจะเพิ่มอะไร แต่ถามว่าจะ “ลด” อะไรได้บ้าง เพราะ burnout ส่วนใหญ่ไม่ได้แก้ด้วยการเติม แต่แก้ด้วยการเอาออก

ถ้าคำตอบที่ได้ไม่ทำให้รู้สึกดี คำตอบที่ใช่ไม่ใช่การให้พนักงานทนมากขึ้น แต่คือการออกแบบงานใหม่

องค์กรของคุณกำลังแก้ปัญหาคน หรือแก้ปัญหาระบบ?

พนักงานใหม่เหนื่อยกับความไม่ชัดเจน ผู้จัดการเหนื่อยกับแรงบีบสองทาง ผู้บริหารเหนื่อยกับความขัดแย้งในใจ สามกลุ่มนี้ต้องการคำตอบที่ต่างกัน แต่รากเหง้าเดียวกัน — งานถูกออกแบบโดยไม่ได้คิดถึงคนที่ต้องทำมัน

“Burnout เป็นปัญหาของการออกแบบ ไม่ใช่ปัญหาของคน”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

OKR กับ KPI ต่างกันตรงไหน ถ้าตัวเลขมันเหมือนกันทุกตัว

บทความ · HR Management · Performance Management

⬛ HR Insight

OKR กับ KPI ต่างกันตรงไหน ถ้าตัวเลขมันเหมือนกันทุกตัว

“ถ้าดูแค่ตัวเลข มันคือตัวเลขเดียวกันทุกตัว ไม่มีตัวเลขไหนที่บอกได้ว่านี่คือ OKR และนี่คือ KPI ถ้าดูแค่หน้าเอกสาร”

คุณเคยสงสัยไหมครับว่า ทำไมองค์กรที่ “ทำ OKR” กับองค์กรที่ “ใช้ KPI” ถึงตั้งตัวเลขออกมาหน้าตาเหมือนกันแทบทุกตัว

ยอดขายแปดล้านต่อเดือน ลูกค้าใหม่ยี่สิบราย อัตราการต่อสัญญาแปดสิบเปอร์เซ็นต์ ไม่ว่าจะเรียกว่า Key Result หรือ KPI มันก็คือตัวเลขเดิมครับ อยู่ในเอกสารเดิม ประชุมรีวิวเดิม แล้วก็ผูกกับโบนัสเดิม

ถ้านั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรของคุณ ผมอยากบอกตรงๆ ครับว่า คุณไม่ได้ทำ OKR หรอก คุณแค่เปลี่ยนชื่อ KPI แล้วเรียกมันว่า OKR เท่านั้นเอง

ลองดูตัวเลขเดียวกันในสองระบบ

สมมติว่าองค์กรหนึ่งมีทีมขายสองชุดครับ ชุดแรกใช้ระบบ OKR ชุดที่สองใช้ระบบ KPI แบบดั้งเดิม

ทีม OKR ตั้งไว้แบบนี้

Objective: กลายเป็นทีมขายที่ลูกค้าไว้วางใจ ไม่ใช่แค่ทีมที่ปิดดีลเก่ง

Key Result 1: อัตราการต่อสัญญาของลูกค้าเดิมเพิ่มจากหกสิบเปอร์เซ็นต์เป็นแปดสิบเปอร์เซ็นต์ภายในไตรมาสนี้

Key Result 2: ลูกค้าใหม่ยี่สิบรายต่อเดือน

Key Result 3: ยอดขายรวมแปดล้านบาทต่อเดือน

ทีม KPI ตั้งไว้แบบนี้

ตัวชี้วัดที่หนึ่ง: อัตราการต่อสัญญาไม่ต่ำกว่าแปดสิบเปอร์เซ็นต์

ตัวชี้วัดที่สอง: ลูกค้าใหม่ยี่สิบรายต่อเดือน

ตัวชี้วัดที่สาม: ยอดขายรวมแปดล้านบาทต่อเดือน

ผมจะถามตรงๆ ครับว่า คุณเห็นความต่างไหม

เพราะถ้าดูแค่ตัวเลข มันคือตัวเลขเดียวกันทุกตัวครับ แปดสิบเปอร์เซ็นต์ก็คือแปดสิบเปอร์เซ็นต์ ยี่สิบรายก็คือยี่สิบราย แปดล้านก็คือแปดล้าน ไม่มีตัวเลขไหนที่บอกได้ว่านี่คือ OKR และนี่คือ KPI ถ้าดูแค่หน้าเอกสาร

แล้วความต่างอยู่ที่ไหน

มันอยู่ที่สิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากตั้งตัวเลขเหล่านั้นครับ

ในระบบ KPI แบบดั้งเดิม ตัวเลขพวกนี้จะถูกตั้งต้นปีและอยู่อย่างนั้นจนสิ้นปี ผู้จัดการจะดึงมาคุยปลายปีเพื่อตัดสินว่าใครได้ขึ้นเงินเดือน ใครได้โบนัส ใครต้องเข้าแผน PIP ระหว่างทางไม่มีใครพูดถึงมันอีก นอกจากตอนที่ตัวเลขตกหนักจนผู้บริหารต้องเรียกประชุมด่วน

ในระบบ OKR ที่ทำถูกต้อง ตัวเลขเดียวกันนี้จะถูกทบทวนทุกสองสัปดาห์หรือทุกเดือน ไม่ใช่เพื่อตัดสิน แต่เพื่อถามว่า “ตอนนี้เราอยู่ตรงไหน เราเรียนรู้อะไร และเราต้องปรับอะไรบ้าง” ถ้าไตรมาสนี้ทำได้แค่เจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ มันไม่ใช่ความล้มเหลวที่ต้องปิดบัง แต่คือข้อมูลที่ต้องเอามาคุยกันครับ

ระบบ KPI บอกว่า “ทำได้หรือเปล่า” — ระบบ OKR ที่ดีถามว่า “ทำได้แค่ไหน และเรียนรู้อะไรจากมัน” ความต่างนั้นไม่ได้อยู่ในเอกสารครับ มันอยู่ในห้องประชุม มันอยู่ในวิธีที่ผู้จัดการพูดกับทีม และมันอยู่ในวัฒนธรรมที่องค์กรสร้างขึ้น

สิ่งที่คนมักทำผิดจนชินแล้ว

เรื่องแรกที่ทำลาย OKR เร็วที่สุดคือการผูกมันกับเงินครับ

ฟังดูสมเหตุสมผลมากใช่ไหม ตั้ง OKR แล้วก็ผูกกับโบนัส ใครทำได้ก็ได้เงิน ใครทำไม่ได้ก็เสียเงิน ดูเหมือนจะยุติธรรม ดูเหมือนจะทำให้คนจริงจัง แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงคือตรงกันข้ามครับ เมื่อ OKR ผูกกับโบนัส คนจะตั้งเป้าให้ “ทำได้แน่ๆ” ไม่มีใครกล้าตั้งเป้าที่ท้าทายจริงๆ ไม่มีใครยอมรับความเสี่ยง ทุกคนเลือกตัวเลขที่ปลอดภัย แล้ว OKR ก็กลายเป็นแค่ KPI ที่ใส่ชุดใหม่ครับ

เรื่องที่สองคือองค์กรตั้ง OKR แล้วลืมทบทวนครับ ตั้งต้นไตรมาส ปิดท้ายไตรมาส แต่ระหว่างนั้นไม่มีใครพูดถึงเลย OKR ที่ดีต้องการการสนทนาบ่อยๆ ต้องปรับได้เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน ต้องใช้เพื่อเรียนรู้ ไม่ใช่เพื่อตัดสิน แต่ถ้าคุณเปิดไฟล์ OKR แค่สองครั้งต่อไตรมาส มันก็ไม่ต่างอะไรจากแผนงานที่ไม่มีใครอ่าน

เรื่องที่สามและเจ็บที่สุดคือวัฒนธรรมที่ลงโทษความล้มเหลวครับ John Doerr ผู้ที่นำ OKR จาก Intel มาสู่ Google บอกไว้ชัดเจนว่า ถ้าคุณทำ Key Results ได้ครบร้อยเปอร์เซ็นต์ทุกไตรมาส แสดงว่าคุณตั้งเป้าต่ำเกินไป OKR ที่ดีควรทำได้ราวหกสิบถึงเจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ เพราะมันถูกออกแบบมาให้ยากพอที่จะต้องเปลี่ยนวิธีคิดและวิธีทำงาน แต่ถ้าองค์กรของคุณมองคนที่ทำได้แค่เจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ว่า “ทำงานไม่ได้เรื่อง” ผมรับประกันได้ครับว่าปีหน้าทุกคนจะตั้ง OKR ที่ทำได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ทุกตัว และนั่นแหละคือสัญญาณที่บอกว่าระบบของคุณตายแล้ว

แล้วจะเรียกอะไรก็ได้

ผมไม่ได้คลั่งไคล้คำว่า OKR ครับ และผมก็ไม่ได้คิดว่าองค์กรที่ไม่ใช้คำนี้จะบริหารผลงานได้แย่กว่า

ความจริงคือคุณจะเรียกว่า OKR หรือ KPI เชิงกลยุทธ์ หรือเป้าหมายองค์กร หรืออะไรก็แล้วแต่ มันไม่ได้สำคัญเท่ากับคำถามสามข้อนี้ครับ

01  คุณตั้งเป้าที่ท้าทายจริงๆ หรือเป้าที่ทำให้รอดปลอดภัย

ถ้าทุกคนในทีมทำได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ทุกไตรมาส คุณกำลังวัดประสิทธิภาพหรือวัดความกลัวครับ

02  คุณใช้ตัวเลขเพื่อเรียนรู้และปรับทิศทาง หรือใช้เพื่อตัดสินและลงโทษ

ระบบที่ดีทำให้คนอยากเปิดไฟล์เป้าหมายทุกสัปดาห์ ไม่ใช่กลัวจะเปิดมันทุกปลายปี

03  ผู้นำของคุณกล้าพูดว่า “เราทำได้แค่หกสิบเปอร์เซ็นต์ แต่เราเรียนรู้อะไรจากมัน” ไหม

หรือทุกคนแค่รอลุ้นว่าตัวเองจะได้โบนัสไหม

ถ้าคำตอบของคุณคือข้อหลังในทุกข้อ ผมอยากบอกตรงๆ ครับว่า ปัญหาของคุณไม่ได้อยู่ที่ว่าจะเรียกระบบว่าอะไร ปัญหาอยู่ที่วิธีที่ผู้นำองค์กรมองความล้มเหลว และนั่นคือสิ่งที่ไม่มีเฟรมเวิร์กไหนในโลกแก้ให้คุณได้ครับ นอกจากคุณจะแก้มันเองเท่านั้น

ลองถามตัวเองดูนะครับ

ระบบที่คุณใช้อยู่ตอนนี้ ไม่ว่าจะเรียกว่าอะไร มันส่งเสริมให้คนกล้าล้มเหลวเพื่อเรียนรู้ หรือมันส่งเสริมให้คนกลัวล้มเหลวจนไม่กล้าลอง

“OKR ไม่ได้ล้มเหลวเพราะชื่อ มันล้มเหลวเพราะวิธีที่ผู้นำมองความล้มเหลว”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

7 เรื่องเกี่ยวกับ KPI ที่คนทำงานเข้าใจผิดกันมาตลอด

บทความ · HR Management · KPI

⬛ HR Insight

7 เรื่องเกี่ยวกับ KPI ที่คนทำงานเข้าใจผิดกันมาตลอด

“เรื่อง KPI เนี่ย บริษัทเราทำมาหลายปีแล้วครับ เข้าใจดี”

มีประโยคหนึ่งที่ผมได้ยินบ่อยมากเวลาเข้าไปคุยเรื่อง KPI กับองค์กรต่างๆ นั่นคือ “เรื่อง KPI เนี่ย บริษัทเราทำมาหลายปีแล้วครับ เข้าใจดี”

ผมว่าความมั่นใจตรงนี้แหละครับ ที่เป็นปัญหา

เพราะในประสบการณ์ของผม ความผิดพลาดเรื่อง KPI ที่เจอซ้ำแล้วซ้ำเล่า ส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจากการที่คนตั้ง KPI ไม่เก่ง แต่เกิดจากความเข้าใจผิดพื้นฐานบางอย่างที่ฝังลึกจนเจ้าตัวไม่รู้ด้วยซ้ำว่ากำลังเข้าใจผิดอยู่ มันกลายเป็นเรื่องที่ “ทุกคนทำกันแบบนี้” จนไม่มีใครหยุดตั้งคำถาม

วันนี้ผมเลยอยากชวนคุณมาดูความเข้าใจผิดเรื่อง KPI 7 เรื่องที่ผมเจอบ่อยที่สุด ลองดูนะครับว่าองค์กรของคุณติดกับดักข้อไหนอยู่บ้าง

อ่านเพิ่มเติม “7 เรื่องเกี่ยวกับ KPI ที่คนทำงานเข้าใจผิดกันมาตลอด” →
0

บลอกที่ WordPress.com .

ขึ้น ↑