รุ่นน้องที่เรียนด้วยกันมาสมัยมหาวิทยาลัย เป็น HR Manager ของบริษัท Start up แห่งหนึ่ง
นั่งกินข้าวกันทีไร ต้องมีเรื่องน้องใหม่ในบริษัทมาระบายให้ฟังทุกที
เขาเล่าให้ฟังว่า
อ่านเพิ่มเติม “พฤติกรรมแบบนี้ จะเรียกว่าอะไรดี”พฤติกรรมแบบนี้ จะเรียกว่าอะไรดี
7 วิธีสร้างทีมงานที่เก่งขึ้นทุกวัน: บทเรียนจากงานวิจัย “Superteams”
บทความ · HR Management · Team Building
⬛ HR Insight
7 วิธีสร้างทีมงานที่เก่งขึ้นทุกวัน: บทเรียนจากงานวิจัย “Superteams”
“คำถามที่ HR ควรถามตัวเอง ไม่ใช่ ‘ทีมของเราเก่งแค่ไหน’ แต่คือ ‘ทีมของเราเก่งขึ้นกว่าปีที่แล้วเท่าไหร่'”
เวลาผมเข้าไปทำงานกับองค์กรต่าง ๆ ในประเทศไทย คำถามที่ผู้บริหารถามผมบ่อยที่สุดคำถามหนึ่งคือ “เราจะทำอย่างไรให้ทีมงานของเราเก่งขึ้นเรื่อย ๆ”
เป็นคำถามที่ดูเรียบง่าย แต่ตอบยากมาก เพราะในความเป็นจริง เราจะเห็นทีมส่วนใหญ่ในองค์กรไทยมักจะ “นิ่ง” อยู่กับที่ ทำงานได้ตามเป้า แต่ไม่ได้พัฒนาขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ บางทีมอยู่มา 5 ปี 10 ปี ก็ยังทำงานเหมือนเดิม คิดเหมือนเดิม และแก้ปัญหาด้วยวิธีเดิม
เมื่อเดือนที่ผ่านมา ผมได้อ่านบทความของ Ron Friedman นักจิตวิทยาและผู้ก่อตั้ง Superteams Inc. ลงใน Harvard Business Review ฉบับเดือนพฤษภาคม-มิถุนายน 2026 ซึ่งเขาและทีมวิจัยได้สำรวจพนักงานกว่า 6,000 คน ข้ามอุตสาหกรรม เพื่อหาคำตอบว่า “ทีมที่ดีที่สุด ทำอะไรแตกต่างจากทีมทั่วไป”
ผลการวิจัยพบว่า ทีมที่ยอดเยี่ยมที่สุด ซึ่ง Friedman เรียกว่า “Superteams” มีลักษณะร่วม 3 ประการ คือทำงานสำเร็จได้มากกว่า สมาชิกในทีมช่วยให้กันและกันเก่งขึ้น และพัฒนาทักษะใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง
Friedman ได้กลั่นสิ่งที่ผู้นำของทีม Superteams ทำออกมาเป็น 7 แนวปฏิบัติ ซึ่งผมอ่านแล้วคิดว่ามีประโยชน์มากสำหรับ HR และผู้บริหารองค์กรไทย จึงอยากนำมาเล่าต่อ พร้อมใส่มุมมองว่าแต่ละข้อควรปรับอย่างไรให้เข้ากับบริบทองค์กรไทย
ก่อนเข้าสู่ 7 ข้อนั้น ผมอยากเล่ากรณีศึกษาที่ Friedman ใช้เปิดเรื่อง เพราะทำให้เราเห็นภาพว่า “ทีมที่พัฒนาขึ้นจริง” หน้าตาเป็นอย่างไร
เรื่องของทีม Oklahoma City Thunder
ในฤดูกาลปี 2021-22 ทีมบาสเก็ตบอล Oklahoma City Thunder ในลีก NBA แพ้ถึง 58 เกม อยู่ท้ายตารางลีก เรียกว่าเป็นทีมที่แทบไม่มีใครคาดหวังอะไร
แต่ฤดูกาลถัดมาทีมชนะ 40 เกม ปีต่อมา 57 เกม และปีถัดไป 68 เกม จนคว้าแชมป์ NBA ในฤดูกาล 2024-25 ทั้งที่เป็นทีมที่มีอายุเฉลี่ยผู้เล่นน้อยที่สุดเท่าที่เคยมีมาในประวัติศาสตร์ของการขึ้นเป็นอันดับหนึ่ง
คำตอบว่าทำได้อย่างไร ไม่ได้อยู่ที่การซื้อดาวเด่นมาเพิ่ม แต่อยู่ที่ “วิธีการทำงาน” ที่ตรงกับสิ่งที่งานวิจัยของ Friedman พบในทีม Superteams ในโลกธุรกิจ
1. ทดลองให้บ่อยขึ้น
งานวิจัยพบว่า Superteams ทดลองสิ่งใหม่บ่อยกว่าทีมทั่วไปเกือบ 50% ในขณะที่ทีมทั่วไปมักหยุดพัฒนาเมื่อเจอวิธีที่ “ใช้ได้” แล้ว และสุดท้ายก็ตามหลังคู่แข่ง
Reid Hoffman ผู้ร่วมก่อตั้ง LinkedIn เคยบอกทีมงานว่าเขา “คาดหวัง” ให้ทีมล้มเหลว 15% ของเวลา เพราะถ้าไม่ล้มเหลวเลย แปลว่าไม่ได้เสี่ยงพอ
บริบทไทย:
นี่เป็นข้อที่ท้าทายที่สุดสำหรับองค์กรไทย เพราะวัฒนธรรมการทำงานของเราไม่ค่อยให้พื้นที่สำหรับ “ความล้มเหลว” เราเติบโตมากับระบบการศึกษาที่ทำให้กลัวการตอบผิด กลัวการเสียหน้า คนจึงเลือกเล่นเกมปลอดภัย ทำงานให้ “ไม่ผิด” มากกว่าทำงานให้ “ดีขึ้น”
HR สามารถช่วยได้โดยออกแบบระบบ KPI ที่ไม่ลงโทษการทดลองที่ล้มเหลว จัดเวที “Learning from Failure” ให้พนักงานแบ่งปันสิ่งที่เรียนรู้จากความผิดพลาด หรือตั้งงบ “Experiment Fund” เล็ก ๆ ให้ทีมทดลองโดยไม่ต้องรออนุมัติจากผู้บริหารระดับสูง สำคัญที่สุดคือผู้นำต้องทำให้การทดลอง “ปลอดภัยที่จะทำ” ไม่ใช่แค่ “ได้รับอนุญาตให้ทำ”
2. ทำให้ความอยากรู้อยากเห็นเป็นโรคติดต่อ
ความเข้าใจผิดอย่างหนึ่งเกี่ยวกับผู้นำที่เก่ง คือ “ผู้นำต้องรู้ทุกอย่าง” แต่งานวิจัยพบว่าผู้นำของ Superteams ยอมรับว่าตัวเองไม่รู้บ่อยกว่าผู้นำทีมทั่วไปถึง 33% และยังถามคำถามที่ดีบ่อยกว่า 56% และแสดงความสนใจเรียนรู้จากลูกน้องบ่อยกว่า 53%
เมื่อผู้นำกล้าพูดว่า “ผมไม่แน่ใจ แต่ผมรู้ว่าควรถามใคร” ทีมงานก็กล้ายอมรับว่าตัวเองไม่รู้เช่นกัน ซึ่งเป็นพื้นฐานของ psychological safety ที่งานวิจัยของ Google ในปี 2012 พบว่าเป็นตัวทำนายผลงานของทีมที่แม่นยำที่สุด
บริบทไทย:
วัฒนธรรมไทยมีระบบอาวุโสที่แข็งแรง ซึ่งทำให้ผู้ใหญ่ในองค์กรยากที่จะยอมรับว่า “ไม่รู้” โดยเฉพาะต่อหน้าคนอายุน้อยกว่า แต่โลกปัจจุบันหมุนเร็วจนไม่มีใครรู้ทุกเรื่องได้ ผู้บริหารที่ฉลาดคือผู้บริหารที่รู้ว่าต้องไปถามใคร ไม่ใช่ผู้บริหารที่แกล้งทำเป็นรู้
HR สามารถสร้างโครงการ Reverse Mentoring ให้พนักงาน Gen Z สอนผู้บริหารเรื่อง AI tools, digital marketing หรือเทรนด์โซเชียล และเปิดเวทีให้ผู้บริหารถามคำถาม “โง่ ๆ” ได้โดยไม่เสียหน้า อีกเรื่องคือ ในห้องประชุมของผู้บริหารไทย เรามักเห็นผู้นำ “ให้คำตอบ” มากกว่า “ถามคำถาม” ลองเปลี่ยนมาถาม “พวกคุณคิดยังไง?” แล้ว “เงียบ” ให้นานพอที่คนจะกล้าตอบ
3. ถามคำถามที่ผู้นำส่วนใหญ่ไม่กล้าถาม
ในการประชุมทีมส่วนใหญ่ เรามักใช้เวลาให้แต่ละคน “รายงานความคืบหน้า” ซึ่งเป็นรายงานที่ทำให้งานดูเรียบร้อย ครบถ้วน และอยู่ภายใต้การควบคุม ปัญหาคือ บรรยากาศแบบนี้ทำให้คนไม่กล้ายกมือพูดว่า “ผมติดปัญหาอยู่”
งานวิจัยพบว่าผู้นำของ Superteams นำการสนทนาไปที่ “ปัญหาที่ต้องแก้” บ่อยกว่าผู้นำทีมทั่วไปถึง 43% วิธีง่าย ๆ ที่จะเริ่ม คือการถามคำถามว่า “ตอนนี้คุณติดอะไรอยู่?” ซึ่งทำหน้าที่มากกว่าแค่ค้นหาปัญหา มันสื่อสารว่า “การเจอปัญหาเป็นเรื่องปกติ” และ “การขอความช่วยเหลือเป็นสัญญาณว่าคุณเอาใจใส่กับงาน”
บริบทไทย:
วัฒนธรรม “เกรงใจ” ของคนไทยทำให้การยอมรับว่าตัวเอง “ติดปัญหา” เป็นเรื่องยาก เพราะกลัวจะดูเป็นภาระของคนอื่น หรือกลัวว่าหัวหน้าจะมองว่าไม่เก่ง ในฐานะที่ปรึกษา ผมสังเกตว่าคนไทยมักบอกว่า “ยังครับ ยังไหว” ทั้งที่จมอยู่กับปัญหามาหลายสัปดาห์แล้ว และกว่าจะรู้ก็ตอนที่งานเสียหายจนแก้ยากแล้ว
วิธีแก้คือ ผู้นำต้องเป็นคนเริ่ม “ยอมรับปัญหาของตัวเอง” ก่อน ในการประชุมทีม ลองเริ่มด้วย “สัปดาห์นี้ผมติดเรื่อง X อยู่ ใครมีคำแนะนำไหม?” เมื่อหัวหน้าเปิดตัวก่อน ลูกน้องจะกล้าตามมา และระบบควรยกย่องคนที่ยกมือขอความช่วยเหลือ ไม่ใช่แค่คนที่ทำงานเสร็จ
4. ลงมือทำ แม้ในวันที่ไม่จำเป็นต้องทำ
ตำราบริหารมักสอนว่า “ผู้นำที่ดีต้องไม่ยุ่งกับรายละเอียด” ต้องมอบหมายงานแล้วโฟกัสที่ภาพใหญ่ แต่งานวิจัยพบว่าผู้นำของ Superteams ยังคงอยู่ “ในสนาม” เพื่อวางมาตรฐาน หาจุดที่จะพัฒนาต่อ และเห็นปัญหาก่อนมันจะลุกลาม
สิ่งสำคัญคือต้องแยกให้ออกระหว่าง involvement กับ micromanagement ผู้นำที่ดีทำงานเคียงข้างทีมเพื่อ “สร้างศักยภาพ” ให้ลูกน้อง ในขณะที่ micromanager จะจ้ำจี้ แก้ไข และเข้าไปทำเอง ทำให้ลูกน้องพึ่งตัวเองไม่ได้
Brian Chesky ผู้ก่อตั้ง Airbnb ยอมรับว่าหลัง COVID เขากลับเข้าไปตัดสินใจเรื่องสินค้าและ customer experience ด้วยตัวเอง แทนวิธีแบบ “จ้างคนเก่ง แล้วถอยออกมา” และ Airbnb ก็ฟื้น Paul Graham เรียกวิธีนี้ว่า “Founder Mode” ซึ่งสื่อถึงสิ่งที่ผู้นำหลายคนเริ่มรู้สึก คือ “การวางมือมากเกินไป ทำให้เราหลุดจากความจริง”
❌ MICROMANAGE
คอยจ้ำจี้ แก้ไข และเข้าไปทำเองทุกอย่าง ทำให้ลูกน้องพึ่งพาตัวเองไม่ได้ และศักยภาพลดลงเรื่อย ๆ
✓ INVOLVEMENT
ทำงานเคียงข้างทีม เพื่อสร้างศักยภาพ เห็นปัญหาก่อนลุกลาม และชี้ทางให้ลูกน้องเติบโตไปด้วยกัน
บริบทไทย:
ในองค์กรไทย เรามักเจอสองขั้วสุดโต่ง ขั้วหนึ่งคือผู้บริหารที่ “ลงไปทำเอง” จน micromanage กับขั้วที่ “ลอยตัวเหนือทีม” จนไม่รู้ว่าทีมทำอะไรอยู่
ทางสายกลางที่ Superteams ทำคือ “เข้าไปทำงานด้วยกัน” แบบที่ไม่ใช่การควบคุม แต่เป็นการร่วมแก้ปัญหา HR สามารถสร้างวัฒนธรรมนี้ได้ โดยออกแบบโครงการ “Leader as Contributor” ให้ผู้บริหารใช้เวลาส่วนหนึ่งในแต่ละสัปดาห์ทำงานจริงร่วมกับทีม ไม่ใช่แค่ประชุมทบทวน ซึ่งช่วยให้ผู้บริหารเห็นปัญหาระดับปฏิบัติการ และลูกน้องก็เห็นว่าผู้บริหาร “เข้าใจ” งานของพวกเขาจริง ๆ
5. ทำให้ Feedback เป็นเรื่องของการสนับสนุน ไม่ใช่การตัดสิน
ยิ่งทีมเรียนรู้ได้เร็วว่าอะไรใช่และอะไรไม่ใช่ ยิ่งพัฒนาได้เร็ว งานวิจัยพบว่าใน Superteams พนักงานมากกว่า 90% บอกว่าหัวหน้าของพวกเขาให้ feedback ที่กระตุ้นให้อยากพัฒนาโดยไม่ทำให้รู้สึกว่าถูกตำหนิ ในขณะที่ทีมทั่วไป โอกาสที่จะเจอผู้จัดการที่ให้ feedback ได้ดีมีพอ ๆ กับการโยนเหรียญหัว-ก้อย
งานวิจัยที่รวบรวมการศึกษากว่า 600 ชิ้น ตีพิมพ์ใน Psychological Bulletin พบว่ามากกว่า 1 ใน 3 ของกรณี feedback ไม่เพียงไม่ช่วยให้ผลงานดีขึ้น แต่กลับทำให้แย่ลง เหตุผลคือ feedback ที่ให้ไม่ดีจะทำให้คน “หมดกำลังใจ” ในขณะที่ feedback ที่ให้ดีจะ “ปลดล็อกการเติบโต”
หัวใจของการให้ feedback ที่ดี คือการมองว่า “ความผิดพลาด” คือ “ข้อมูล” บนเส้นทางการพัฒนา ไม่ใช่ “จุดดำ” ในประวัติการทำงาน บริษัท Adobe ยกเลิกการประเมินผลประจำปีแบบเดิม เปลี่ยนเป็น “check-in” สั้น ๆ ที่เน้นการสนทนาอย่างต่อเนื่อง ผลคือประหยัดเวลาได้ 80,000 ชั่วโมงต่อปี การลาออกโดยสมัครใจลดลง 34%
บริบทไทย:
เรื่อง feedback เป็นจุดอ่อนที่ใหญ่ที่สุดเรื่องหนึ่งของ HR ไทย ด้วยวัฒนธรรม “ไม่อยากให้ใครเสียหน้า” ทำให้ feedback มักเป็นสองขั้วสุดโต่ง คือ “เงียบไปเฉย ๆ” หรือ “ระเบิดใส่ตอนทนไม่ไหว”
ผมเจอองค์กรไทยจำนวนมากที่หัวหน้าไม่บอกลูกน้องว่ามีอะไรต้องปรับปรุง จนผลการประเมินออกมาแย่ ลูกน้องก็ตกใจว่า “ทำไมไม่บอกตั้งแต่แรก”
HR ควรออกแบบระบบ feedback ให้เกิดขึ้นบ่อยและสั้น ไม่ใช่การประเมินปีละครั้งที่หนักและเครียด และฝึกหัวหน้าให้ใช้เทคนิค “ask before tell” เช่น “คุณคิดว่างานนี้ไปได้ดีแค่ไหน?” ก่อนที่จะให้ความเห็นของตัวเอง สำคัญที่สุด feedback ต้องมาจาก “intent to help” ไม่ใช่ “intent to judge”
6. สนับสนุนการเติบโต แม้ว่าจะไม่ได้เป็นประโยชน์กับคุณ
การที่พนักงาน “มีงานเสริม” (moonlighting) มักถูกมองเป็นภัยคุกคามต่อองค์กร แต่งานวิจัยใน Frontiers in Psychology ที่ศึกษาพนักงาน 324 คน กลับพบว่า การมีงานเสริมสามารถทำนาย engagement ที่สูงขึ้น โดยเฉพาะในคนที่มองหาความเป็นอิสระและการพัฒนาทักษะ
ยิ่งกว่านั้น พนักงานใน Superteams มีโอกาสรู้สึกว่า “ได้รับการสนับสนุน” หลังประกาศลาออกมากกว่าพนักงานทั่วไป 2 เท่า และยังคงติดต่อกับหัวหน้าเก่าหลังลาออกมากกว่า 3 เท่า ความสัมพันธ์เหล่านี้มักพัฒนาไปเป็น “alumni network” ที่นำไปสู่การส่งต่องาน การกลับมาทำงานซ้ำ และ goodwill ระยะยาว
บริบทไทย:
นี่เป็นข้อที่ขัดกับความเชื่อของผู้บริหารไทยส่วนใหญ่ เพราะเราถูกสอนว่า “พนักงานที่ดี” คือคนที่ทุ่มเทกับงานเดียว ไม่ไปทำอะไรข้างนอก แต่โลกในวันนี้เปลี่ยนไปแล้ว คน Gen Z และ Gen Y รุ่นปลายมองว่าการมี side hustle เป็นเรื่องปกติ และการห้ามปราม 100% จะทำให้องค์กรเสียคนเก่งไปในที่สุด
HR ที่ฉลาดควรปรับนโยบายให้อนุญาตให้พนักงานทำงานเสริมได้ภายใต้เงื่อนไขที่ไม่ขัดผลประโยชน์ขององค์กร และสำคัญกว่านั้นคือสร้างเวทีให้พนักงานได้แบ่งปันสิ่งที่เรียนรู้จากงานเสริมกลับมาสู่ทีม และในเรื่องของพนักงานที่ลาออก องค์กรไทยมักตัดสัมพันธ์กับอดีตพนักงานอย่างเด็ดขาด ทั้งที่ในความเป็นจริง คนเหล่านี้คือ ambassador ของแบรนด์เรา
7. นำด้วยความหมาย ไม่ใช่แค่ตัวเลข
เมื่อคนเข้าใจว่าทำไมงานของพวกเขาถึงสำคัญ พวกเขาจะแสดงพลังมากขึ้น ร่วมมือได้ดีขึ้น และไม่พอใจกับคำว่า “ดีพอแล้ว” แต่จะมองหาวิธีทำให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ
งานวิจัยพบว่าผู้นำของ Superteams มีประสิทธิภาพสูงกว่าผู้นำทีมทั่วไปถึง 59% ในการช่วยให้ทีมเข้าใจว่า “ทำไมสิ่งที่พวกเขาทำถึงสำคัญ”
กรณีของ Oklahoma City Thunder เป็นตัวอย่างชัดเจน เมื่อทีมย้ายจาก Seattle มา Oklahoma City ในปี 2008 ทีมต้องสูญเสียเอกลักษณ์เดิมทั้งหมด Sam Presti ผู้จัดการทั่วไป ไปเยี่ยม Oklahoma City National Memorial และสร้างพิธีกรรมให้ผู้เล่นและพนักงานใหม่ทุกคนต้องไปเยี่ยมอนุสรณ์สถานนั้นในวันแรกที่มาถึงเมือง เป็นพิธีที่เชื่อมโยงวัฒนธรรมของทีมกับคุณค่าของเมือง คือความแข็งแกร่ง ความสามัคคี และความเป็นชุมชน
บริบทไทย:
องค์กรไทยหลายแห่งมี “vision” และ “mission” ที่เขียนสวยงามติดข้างกำแพง แต่ไม่มีใครจำได้ว่าเขียนอะไร เพราะมันไม่เชื่อมโยงกับชีวิตการทำงานจริง
สิ่งที่ Presti ทำ ไม่ใช่แค่การเขียนคำสวยงาม แต่เป็นการสร้าง “พิธีกรรม” ให้ทีมได้สัมผัสความหมายนั้นด้วยตัวเอง HR สามารถช่วยองค์กรได้โดยการให้พนักงานใหม่ได้เจอลูกค้าจริง ๆ ในสัปดาห์แรก การเล่า “impact stories” ในการประชุมประจำเดือน หรือการเชื่อมโยงทุก KPI กลับไปที่ “customer outcome” แทน “internal metric”
สำคัญที่สุด ผู้นำต้องสามารถอธิบายในภาษาที่เรียบง่ายว่า “ถ้าองค์กรของเราไม่มีอยู่ โลกนี้จะขาดอะไรไป” คำตอบนี้ไม่ใช่เรื่องของกำไรหรือยอดขาย แต่เป็นเรื่องของ “ความหมาย” ที่คนในทีมจะหยิบมาใช้เป็นแรงขับเคลื่อนในทุก ๆ วัน
ทีมที่เก่งขึ้น ไม่ได้เกิดจากการไล่ตามผลลัพธ์
เรื่องของ Thunder เตือนเราว่า ความสำเร็จที่แท้จริงไม่ได้มาจากการไล่ตามผลลัพธ์ แต่มาจากการ “พัฒนาอย่างมีวินัย” มันเริ่มจากผู้นำที่อยากรู้อยากเห็น กล้าถามคำถามที่ยาก และลงมือทำงานเมื่อมันสำคัญ มันมาจากทีมที่กล้าทดลอง มอง feedback เป็นเชื้อเพลิง และมองเห็นความหมายในงานที่พวกเขาทำร่วมกัน
“ในฐานะ HR และผู้บริหาร คำถามที่เราควรถามตัวเอง ไม่ใช่ ‘ทีมของเราเก่งแค่ไหน’ แต่คือ ‘ทีมของเราเก่งขึ้นกว่าปีที่แล้วเท่าไหร่’ ถ้าคำตอบคือ ‘ไม่แน่ใจ’ หรือ ‘ไม่มาก’ นั่นแหละคือจุดเริ่มต้น”
หมายเหตุ: บทความนี้ผมสรุปและเรียบเรียงจากบทความ “How to Build a Superteam That Keeps Getting Better” โดย Ron Friedman ตีพิมพ์ใน Harvard Business Review ฉบับเดือนพฤษภาคม-มิถุนายน 2026
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
นิทานสอนใจ ก่อนจะตัดสินคนอื่น
บทความ · Mindfulness · นิทานสอนใจ
ใส่หูฟังทำงาน ไม่ได้แปลว่าไม่ตั้งใจทำงานเสมอไป
บทความ · HR Management · Workplace Culture
⬛ HR Insight
ใส่หูฟังทำงาน ไม่ได้แปลว่าไม่ตั้งใจทำงานเสมอไป
“หูฟังคู่เดียวกัน เพลงชุดเดียวกัน แต่ต่างกันได้ขนาดนี้ ขึ้นอยู่กับเรื่องที่คนรอบข้างเล่าให้ตัวเองฟัง”
มีความเชื่อหนึ่งที่ผมได้ยินจากผู้จัดการหลายคนซ้ำๆ กัน นั่นคือ “ถ้าใส่หูฟังทำงาน แสดงว่าไม่ค่อยสนใจงานเท่าไหร่”
ผมคิดว่าความเชื่อนี้ไม่ครบครับ
เพราะในประสบการณ์ของผม คนที่ใส่หูฟังทำงานหนักที่สุดในออฟฟิศก็มีให้เห็นเยอะ และคนที่ไม่ใส่หูฟังแต่ใจล่องลอยไปที่อื่นก็มีไม่น้อยกว่ากัน ปัญหาจึงไม่ได้อยู่ที่หูฟัง แต่อยู่ที่ว่าเราตีความหูฟังว่าหมายความว่าอะไร
อ่านเพิ่มเติม “ใส่หูฟังทำงาน ไม่ได้แปลว่าไม่ตั้งใจทำงานเสมอไป”ความขัดแย้งไม่ใช่ปัญหา แต่ผู้นำที่กลัวความขัดแย้งต่างหากที่เป็นปัญหา
บทความ · HR Management · Leadership
⬛ HR Insight
ความขัดแย้งไม่ใช่ปัญหา แต่ผู้นำที่กลัวความขัดแย้งต่างหากที่เป็นปัญหา
“องค์กรที่เติบโตจริง ไม่ใช่องค์กรที่ทุกคนคิดเหมือนกันหมด แต่เป็นองค์กรที่คนคิดต่างกันได้ ถกเถียงกันได้ และยังคงเคารพความเป็นมนุษย์ของกันและกันได้”
มีความเชื่อหนึ่งที่ผมได้ยินบ่อยมากในวงการบริหาร นั่นคือ “ถ้าประชุมแล้วทุกคนเห็นด้วยกันหมด แสดงว่าทีมเข้าใจกันดี”
ผมคิดว่าความเชื่อนั้นอันตรายมากครับ
เพราะในประสบการณ์ของผม การประชุมที่ราบรื่นเกินไป ไม่มีใครโต้แย้ง ไม่มีใครตั้งคำถาม และทุกคนพยักหน้าพร้อมกันมักไม่ได้แปลว่าทุกคนเห็นด้วยจริงๆ แต่อาจแปลว่าทุกคนเรียนรู้แล้วว่าการพูดความจริงในห้องนั้นไม่ปลอดภัยพอ
ความสงบที่เห็นข้างนอก จึงไม่ได้แปลว่าสุขภาพดีข้างใน
ความสงบที่เห็นข้างนอก ไม่ได้แปลว่าสุขภาพดีข้างใน
หลายองค์กรพยายามทำให้ที่ทำงานดูเรียบร้อย ไม่มีเสียงโต้แย้ง ไม่มีการตั้งคำถาม ไม่มีการปะทะกันทางความคิด แล้วก็เข้าใจผิดว่านั่นคือความสามัคคี
แต่ในความเป็นจริง องค์กรที่ไม่มีความขัดแย้งเลยอาจไม่ได้แปลว่ามีสุขภาพดี บางครั้งมันแปลว่าคนไม่กล้าพูด คนไม่กล้าคิดต่าง หรือคนเรียนรู้แล้วว่าการพูดความจริงในองค์กรนี้ไม่มีประโยชน์อะไร ความสงบที่เห็นภายนอกจึงอาจเป็นเพียงความเงียบที่ซ่อนปัญหาไว้ข้างใน
ผู้นำยุคใหม่จึงไม่ควรถามเพียงว่า “จะทำอย่างไรให้ไม่มีความขัดแย้ง” แต่ควรถามให้ลึกกว่านั้นว่า “จะทำอย่างไรให้ความขัดแย้งกลายเป็นพลังสร้างสรรค์ขององค์กร”
เพราะความขัดแย้งไม่ใช่ศัตรูขององค์กรเสมอไป มันคือสัญญาณว่าคนกำลังมองเห็นปัญหาคนละมุม กำลังถือข้อมูลคนละชุด หรือกำลังรู้สึกว่าบางสิ่งในระบบยังไม่ยุติธรรมพอ ถ้าผู้นำมองความขัดแย้งเป็นเพียงปัญหาที่ต้องรีบปิด รีบตัดสิน รีบหาคนผิด องค์กรก็จะเสียโอกาสในการเรียนรู้ แต่ถ้าผู้นำมีสิ่งที่ผมเรียกว่าความฉลาดในการบริหารความขัดแย้ง ความขัดแย้งก็จะกลายเป็นแหล่งข้อมูลสำคัญที่ช่วยให้องค์กรมองเห็นจุดอ่อนของระบบ เห็นช่องว่างของการสื่อสาร และอาจนำไปสู่นวัตกรรมที่ดีกว่าเดิม
เจ็ดสิ่งที่ผู้นำที่บริหารความขัดแย้งเป็นทำแตกต่าง
1 วางรากฐานก่อนที่ปัญหาจะเกิด
ผู้นำจำนวนมากเริ่มบริหารความขัดแย้งก็ต่อเมื่อปัญหาปะทุขึ้นแล้ว แต่จริงๆ แล้วการจัดการที่ดีที่สุดเริ่มต้นก่อนที่ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นด้วยซ้ำ องค์กรที่มีความไว้วางใจสูง มีช่องทางสื่อสารที่ชัดเจน มีวัฒนธรรมที่คนสามารถให้คำแนะนำกันได้อย่างปลอดภัย ย่อมรับมือกับความขัดแย้งได้ดีกว่า และสิ่งสำคัญมากคือการตอบสนองครั้งแรกของผู้นำ ถ้าผู้นำรีบตัดสิน คนจะปิดปาก ถ้าผู้นำรีบหาคนผิด คนจะป้องกันตัว แต่ถ้าผู้นำตั้งหลัก ฟังให้ครบ และแยกคนออกจากปัญหา ความขัดแย้งก็มีโอกาสกลายเป็นบทสนทนาที่สร้างสรรค์ได้
2 สร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้น
การหยุดทะเลาะไม่เท่ากับการเกิดความสัมพันธ์ที่ดี เหมือนคนสองคนที่ไม่เถียงกันแล้ว แต่ก็ไม่คุยกัน ไม่ร่วมมือกัน และไม่ไว้วางใจกัน แบบนี้ได้แค่ “สงบชั่วคราว” ไม่ใช่ “สันติภาพที่แท้จริง” ผู้นำที่ฉลาดจึงต้องมองไปไกลกว่าการปิดเคส ต้องออกแบบโอกาสให้คนได้ทำงานร่วมกัน ได้เห็นความตั้งใจที่ดีของกันและกัน และได้มีประสบการณ์ร่วมกันในแง่บวกมากขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีไม่ได้เกิดจากการพูดว่า “เราต้องเป็นทีมเดียวกัน” แต่เกิดจากการได้ลงมือทำบางอย่างร่วมกันจนเกิดความไว้ใจจริง
3 สร้างสมดุลระหว่างความเด็ดขาดและความยืดหยุ่น
ในความขัดแย้งบางเรื่อง ผู้นำต้องมีความเด็ดขาด ต้องยืนบนหลักการ ต้องไม่ยอมให้พฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมถูกทำให้เป็นเรื่องปกติ แต่ความเด็ดขาดอย่างเดียวก็ไม่พอ เพราะถ้าผู้นำยึดติดกับกฎหรือคำตอบเดิมมากเกินไป ก็อาจทำให้ความขัดแย้งยิ่งแข็งตัวมากขึ้น บางปัญหาไม่ได้ต้องการคำตัดสินแบบแพ้ชนะ แต่ต้องการการออกแบบทางออกที่ทำให้ทุกฝ่ายรักษาศักดิ์ศรีและเดินหน้าร่วมกันได้ หลายครั้งคำตอบที่ดีที่สุดไม่ได้อยู่ในจุดยืนเดิมของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง แต่อยู่ในทางเลือกใหม่ที่ยังไม่มีใครคิดถึงตั้งแต่แรก
4 ปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์
ความขัดแย้งแต่ละแบบไม่เหมือนกัน และไม่ควรถูกแก้ด้วยวิธีเดียวกันทั้งหมด ความขัดแย้งที่เกิดจากข้อมูลไม่ตรงกันต้องแก้ด้วยการทำให้ข้อมูลชัดขึ้น ความขัดแย้งที่เกิดจากความสัมพันธ์เสียหายต้องแก้ด้วยการเยียวยาความไว้วางใจ และความขัดแย้งที่เกิดจากโครงสร้างหรือระบบที่ไม่สมดุลต้องแก้ที่ระบบ ไม่ใช่แค่ให้คนไปปรับทัศนคติ ผู้นำที่ใช้สูตรสำเร็จเดิมกับทุกสถานการณ์จึงมีโอกาสพลาดสูงมาก
5 มองภาพใหญ่
เวลาความขัดแย้งเกิดขึ้น เรามักถูกดึงให้มองเฉพาะเหตุการณ์ตรงหน้า เช่น ใครพูดอะไร ใครทำอะไร ใครผิด ใครถูก แต่หลายครั้งรากของความขัดแย้งไม่ได้อยู่ตรงจุดที่เราเห็น มันอาจอยู่ในแรงกดดันทางธุรกิจที่เพิ่มขึ้น เป้าหมายที่ชนกันระหว่างหน่วยงาน หรือวัฒนธรรมองค์กรที่ให้รางวัลกับการแข่งขันภายในมากกว่าความร่วมมือ ถ้าผู้นำมองแค่เหตุการณ์ตรงหน้า ก็อาจแก้ได้เพียงอาการ แต่ไม่แตะสาเหตุที่แท้จริง
6 มองระยะยาว
ผู้นำจำนวนมากบริหารความขัดแย้งแบบต้องการจบเร็ว แต่การจบเร็วไม่ได้แปลว่าจบจริง บางครั้งความขัดแย้งถูกกดไว้ใต้พรม แล้วค่อยๆ กลายเป็นความไม่ไว้วางใจหรือการเมืองในองค์กรที่รุนแรงขึ้น ถ้าวันนี้เราแก้ปัญหาด้วยการปิดปากคนที่เห็นต่าง วันหน้าคนก็จะเรียนรู้ว่าความปลอดภัยสำคัญกว่าความถูกต้อง แต่ถ้าวันนี้ผู้นำกล้าสร้างกระบวนการที่ยุติธรรมและแก้ปัญหาที่รากจริงๆ องค์กรก็จะค่อยๆ สร้างวัฒนธรรมความไว้วางใจที่ยั่งยืน
7 รู้จักคว้าโอกาสที่ไม่คาดคิด
จุดเปลี่ยนสำคัญในการบริหารความขัดแย้งมักไม่ได้เกิดขึ้นในห้องประชุมใหญ่เสมอไป แต่อาจเกิดจากบทสนทนาสั้นๆ หลังประชุม เกิดจากช่วงเวลาที่ใครบางคนเริ่มเปิดใจ หรือเกิดจากข้อมูลใหม่ที่ทำให้ทุกฝ่ายเห็นภาพต่างไปจากเดิม ผู้นำจึงต้องตื่นตัวและไวต่อจังหวะเหล่านี้ เพราะถ้ารอแต่กระบวนการที่เป็นทางการ บางโอกาสอาจผ่านไปโดยไม่ถูกใช้ประโยชน์
ความเงียบในองค์กรของคุณ เป็นแบบไหนครับ
องค์กรที่เติบโตจริงไม่ใช่องค์กรที่ทุกคนคิดเหมือนกันหมด แต่เป็นองค์กรที่คนคิดต่างกันได้ ถกเถียงกันได้ ท้าทายกันได้ และยังคงเคารพความเป็นมนุษย์ของกันและกันได้ ผู้บริหารท่านที่บอกผมว่าองค์กรไม่มีความขัดแย้งนั้น ผมถามเขาก่อนจากกันว่า “ถ้าวันนี้พนักงานในองค์กรคุณกล้าพูดทุกอย่างที่คิดอยู่จริงๆ คุณคิดว่าจะได้ยินอะไรครับ?” เขาหัวเราะแล้วบอกว่า “ไม่กล้าคิดเลย”
“ในองค์กรของคุณวันนี้ ความเงียบที่มีอยู่นั้น เป็นความเงียบของคนที่พอใจ หรือเป็นความเงียบของคนที่เลิกพูดแล้วครับ?”
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร: Think People Consulting
