บทความ · HR Management · Leadership
⬛ HR Insight
ยิ่งขยัน ยิ่งเก่ง ยิ่งโดนใช้งาน — กับดักที่องค์กรทำกับคนเก่ง
“คนที่ขยันที่สุดในทีมไม่ใช่ถังรับงานสำรอง พวกเขารักงานของตัวเองและนั่นคือเหตุผลที่พวกเขาทำงานได้ดี”
มีคำถามที่ผู้จัดการทุกคนมักจะต้องเจอซ้ำ ๆ คือเมื่อผู้บริหารมีโครงการงานพิเศษมอบหมายมาอย่างกระทันหัน ควรจะมอบหมายให้ใคร?
คำตอบที่ผู้จัดการส่วนใหญ่เลือกคือ “คนที่ขยันที่สุดในทีม” หรือ “คนที่ดูกระตือรือร้นที่สุด”
และนั่นแหละคือปัญหา
งานวิจัยที่น่าตกใจจาก HBR
Sangah Bae และ Kaitlin Woolley จาก Northeastern University และ Cornell University ทำการศึกษา 10 งานวิจัย กับผู้จัดการและพนักงานมากกว่า 4,300 คน และพบสิ่งที่น่าสนใจมาก
ผู้จัดการมอบหมายงานพิเศษให้กับพนักงานที่มีแรงจูงใจสูงถึง 69% ของเวลาทั้งหมด แม้ในกรณีที่พนักงานคนอื่นมีผลงานดีพอกันและทำงานมานานพอกัน
พูดให้ชัดขึ้นคือ ถ้าในทีมมีพนักงานสองคนที่ทำงานได้ดีเท่ากัน แต่คนหนึ่งดูกระตือรือร้นกว่า คนนั้นจะได้รับงานพิเศษมากกว่าอีกคนในสัดส่วน 69% ต่อ 31%
ผลที่ตามมาคือพนักงานที่องค์กรทุ่มเทดูแลและพยายามรักษาไว้มากที่สุด กำลังถูกบั่นทอนความสุขในการทำงานทีละนิดทุกวัน
ความเข้าใจผิดสองข้อของผู้จัดการ
ผู้จัดการที่ทำแบบนี้ไม่ได้ตั้งใจทำร้ายพนักงานนะครับ แต่กำลังตัดสินใจบนความเข้าใจผิดสองข้อ
❌ ความเข้าใจผิดที่ 1
คิดว่าถ้าพนักงานรักงานหลักของตัวเอง เขาก็น่าจะชอบงานพิเศษทุกประเภทด้วย
❌ ความเข้าใจผิดที่ 2
คิดว่าคนที่รักงานจะทนต่อแรงกดดันได้ดีกว่า จึงไม่ต้องกังวลเรื่อง burnout
ซึ่งคิดผิดทั้งคู่
แรงจูงใจในการทำงานนั้นผูกกับงานเฉพาะอย่าง ไม่ใช่กับทุกอย่างในชีวิตการทำงาน พนักงานที่รู้สึกมีพลังมากเวลานำเสนองานต่อลูกค้าด้วยดวงตาเป็นประกาย ไม่ได้หมายความว่าเขาจะมีพลังเท่ากันตอนต้องจัดไฟล์ เขียนรายงาน หรือนั่งอยู่ในคณะกรรมการที่ไม่เกี่ยวกับงานของเขาเลย
และเมื่อพนักงานที่มีแรงจูงใจสูงถูกดึงออกจากงานที่ตัวเองรัก นักวิจัยพบว่าความสุขของพวกเขาลดลงมากกว่าเพื่อนร่วมงานที่มีแรงจูงใจต่ำกว่าถึงสามเท่า
ผลงานจะแย่ลงด้วย
งานวิจัยนี้ยังพบอีกว่าการโหลดงานพิเศษให้กับคนที่ขยัน และมีพลังในการทำงานมากที่สุด ไม่ได้แค่ทำให้เขาเหนื่อยเพิ่มขึ้น แต่ยังทำให้ผลงานหลักของเขาแย่ลงด้วย
ในการทดลองหนึ่ง พนักงานที่มีแรงจูงใจสูงถูกเลือกให้รับงานพิเศษแทรกเข้ามาระหว่างทำงานหลักที่มีโบนัสรออยู่ ถึง 74% ของเวลาทั้งหมด ผลคือผลงานหลักของเขาแย่ลงอย่างมีนัยสำคัญ และโอกาสได้รับโบนัสลดลงตามไปด้วย ทั้งที่ผู้จัดการเลือกเขาเพราะคิดว่าเขาเก่งที่สุด
กล่าวคือ ผู้จัดการกำลังใช้ความขยันของพนักงานเป็นเหตุผลในการมอบงานพิเศษ แต่งานพิเศษนั้นกลับทำให้ผลงานหลักของเขาแย่ลง มันเป็นวงจรที่ทำร้ายทั้งพนักงานและองค์กรไปพร้อมกัน
เมื่อนักวิจัยลองแจกจ่ายงานพิเศษให้เท่าเทียมกันขึ้น คือจาก 70/30 เป็น 50/50 พบว่าพนักงานที่มีแรงจูงใจต่ำกว่าไม่ได้รู้สึกแย่ขึ้นเลย แต่ความพึงพอใจของพนักงานที่มีแรงจูงใจสูงกลับดีขึ้นอย่างชัดเจน — การแก้ปัญหานี้ไม่มีผู้แพ้ มีแต่ผู้ได้
สามสิ่งที่ผู้จัดการทำได้ทันที
ข่าวดีคือนี่ไม่ใช่ปัญหาโครงสร้างที่ต้องใช้เวลาหลายปีในการแก้ มันเป็นพฤติกรรมที่เปลี่ยนได้ด้วยวิธีที่ง่ายมาก
01 จดบันทึกว่ามอบหมายงานพิเศษให้ใครบ้าง
เพียงแค่ทำให้ผู้จัดการ “เห็น” พฤติกรรมของตัวเองก็ช่วยได้มาก เพราะผู้จัดการส่วนใหญ่ในงานวิจัยไม่รู้เลยว่าตัวเองกำลังแจกงานอย่างไม่สมดุล แค่มีสเปรดชีตหรือโน้ตสั้นๆ ว่าครั้งที่แล้วใครรับงานพิเศษไป ก็ช่วยให้การตัดสินใจครั้งต่อไปยุติธรรมขึ้น
02 ตัดสินใจเรื่องงานพิเศษเป็นชุด ไม่ใช่ทีละครั้ง
เมื่อผู้จัดการตัดสินใจมอบหมายงานหลายงานพร้อมกัน แทนที่จะตัดสินใจทีละงานในแต่ละครั้งที่งานเข้ามา พวกเขามีแนวโน้มที่จะกระจายงานได้ยุติธรรมกว่ามาก เพราะมองเห็นภาพรวมได้ดีกว่า
03 ปรับความเข้าใจเรื่อง burnout
เพียงแค่บอกให้ผู้จัดการรู้ว่า “แรงจูงใจสูงไม่ได้แปลว่าทนต่อแรงกดดันได้ไม่จำกัด” ก็ทำให้การแจกจ่ายงานยุติธรรมขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ไม่ต้องใช้โปรแกรมฝึกอบรมราคาแพง ไม่ต้องปรับโครงสร้างทีม แค่เปลี่ยนความเชื่อก็เพียงพอ
คำถามที่ผู้จัดการทุกคนควรถามตัวเอง
องค์กรส่วนใหญ่ลงทุนอย่างมากเพื่อสร้างพนักงานที่มีความผูกพันกับงาน แต่กลับปล่อยให้ผู้จัดการทำลายการลงทุนนั้นทีละนิดผ่านนิสัยการมอบหมายงานที่ดูเหมือนสมเหตุสมผล แต่ความจริงไม่ใช่ การดึงพวกเขาออกจากงานที่รักบ่อยๆ ไม่ได้ใช้ประโยชน์จากความขยันของพวกเขา แต่กำลังกัดกินมัน
“ครั้งล่าสุดที่มีงานพิเศษเข้ามา ใครในทีมได้รับมันไป และนั่นยุติธรรมหรือเปล่า?”
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร: Think People Consulting
Prakal's Blog: HR Knowledge Community 