บทความ · HR Management · Performance Management
⬛ HR Insight
คะแนนผลงาน 5 ระดับ หมายถึงอะไร แล้วทำไมต้องมาบังคับโควตากันอีก
“การจะได้ 4 หรือ 5 มันควรจะยาก เพราะมันหมายถึงการทำได้เหนือกว่าคนทั่วไปจริง ๆ ไม่ใช่แค่ทำงานเสร็จตามหน้าที่”
พอเรามีทั้งคะแนน KPI และคะแนน competency ครบแล้ว ขั้นต่อไปก็คือการเอาสองอย่างมารวมกันเป็นคะแนนผลงานรวมของคนคนหนึ่ง ซึ่งส่วนใหญ่จะออกมาเป็นระดับ เช่น 5 ระดับ ไล่ตั้งแต่ดีเด่นลงมาจนถึงต้องปรับปรุง
แต่พอลองถามว่า ตกลงคนที่ได้ระดับ 3 กับคนที่ได้ระดับ 4 มันต่างกันตรงไหน หลายองค์กรกลับตอบไม่ได้ มีตัวเลขให้เลือกก็จริง แต่ไม่เคยมีใครนิยามว่าแต่ละระดับหมายถึงอะไรกันแน่ สุดท้ายหัวหน้าก็ให้คะแนนตามความรู้สึกอีกเหมือนเดิม
คะแนน 5 ระดับ แต่ละระดับควรแปลว่าอะไร
ก่อนจะไปถึงเรื่องอื่น เราต้องตกลงกันให้ชัดก่อนว่าแต่ละระดับมันแปลว่าอะไร ระดับ 3 หรือตรงกลางควรหมายถึงคนที่ทำงานได้ครบตามหน้าที่และตามเป้าที่ตกลงกันไว้ ไม่ได้ขาด และไม่ได้มีอะไรเกินความคาดหวัง ส่วนระดับ 4 กับ 5 คือคนที่ทำได้เกินเป้าอย่างเห็นได้ชัด สร้างผลที่มากกว่าที่องค์กรขอ ส่วนระดับ 1 กับ 2 คือคนที่ยังทำได้ไม่ถึงสิ่งที่คาดหวังไว้
| ระดับ | ความหมาย |
|---|---|
| 5 — ดีเด่น | ทำได้เกินเป้าที่ท้าทายอยู่แล้วไปได้อีกแบบน่าทึ่ง เกิดขึ้นได้ยากมาก |
| 4 — ดี | ทำได้เกินเป้าอย่างเห็นได้ชัด สร้างผลมากกว่าที่องค์กรขอ |
| 3 — ตามเป้า | ทำงานได้ครบตามหน้าที่และเป้าที่ตกลงไว้ คนส่วนใหญ่ควรอยู่ตรงนี้ |
| 2 — ต้องปรับปรุง | ยังทำได้ไม่ถึงสิ่งที่คาดหวังไว้ |
| 1 — ต่ำกว่ามาตรฐาน | ต่ำกว่าสิ่งที่คาดหวังไว้อย่างชัดเจน |
จุดนี้เองที่ยังมีความเข้าใจผิดฝังลึกอยู่อย่างหนึ่ง คือคนส่วนใหญ่มองว่าการได้ระดับ 3 เท่ากับสอบตก หรือเป็นคะแนนที่น่าอาย ทั้งที่จริง ๆ แล้วระดับ 3 แปลว่าคุณทำงานได้ครบตามที่ตกลงกันไว้ ซึ่งเป็นเรื่องที่ดีและควรเป็นที่ที่คนส่วนใหญ่ในองค์กรอยู่ การจะได้ 4 หรือ 5 มันควรจะยาก เพราะมันหมายถึงการทำได้เหนือกว่าคนทั่วไปจริง ๆ ไม่ใช่แค่ทำงานเสร็จตามหน้าที่
ลองดูวิธีคิดของ OKR ได้เต็มทุกครั้งกลับแปลว่าเป้าง่ายเกินไป
เรื่องนี้ฝั่ง OKR ซึ่งเป็นระบบตั้งเป้าหมายที่หลายบริษัทเทคโนโลยีใช้ เขามีวิธีคิดที่ต่างออกไป ในระบบ OKR เวลาให้คะแนนผลงานตามเป้าที่ตั้งไว้ เขาให้เป็นสเกล 0 ถึง 1.0 แต่คนส่วนใหญ่มักเข้าใจผิดว่าคะแนนที่ดีที่สุดคือ 1.0 ทั้งที่จริงจุดที่เขาถือว่ากำลังดีอยู่ที่ราว 0.6 ถึง 0.7
เหตุผลคือ OKR ตั้งใจให้คนตั้งเป้าแบบท้าทายเกินเอื้อมนิด ๆ เป้าที่ดีคือเป้าที่ทำให้ได้เต็มร้อยได้ยาก ถ้าใครทำได้ 1.0 ครบทุกเป้าทุกครั้ง คนออกแบบระบบนี้ไม่ได้มองว่าเก่ง แต่กลับมองว่าผิดปกติ เพราะมันแปลว่าเป้าที่ตั้งไว้ตั้งแต่แรกมันง่ายเกินไป ไม่ได้ท้าทายอะไรเลย คนคนนั้นเลยทำได้สบาย ๆ
“ในระบบ OKR การได้เต็ม 1.0 ทุกครั้ง ไม่ใช่เรื่องน่าภูมิใจ แต่เป็นสัญญาณว่าตั้งเป้าไว้ง่ายเกินไป”
เอาหลักคิดนี้มาจับกับคะแนน 5 ระดับของเรา มันก็เรื่องเดียวกัน การได้ระดับ 5 ควรเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นยากมาก เพราะมันหมายถึงการทำได้เกินเป้าที่ท้าทายอยู่แล้วไปได้อีกแบบที่น่าทึ่งจริง ๆ ถ้าคนคนหนึ่งทำงานไปตามปกติแล้วได้ 5 หรือทั้งแผนกได้ 5 กันเป็นแถบ นั่นไม่ใช่สัญญาณว่าทุกคนเก่งเป็นพิเศษ แต่เป็นสัญญาณว่าการให้คะแนนของเรากำลังผิดปกติ ทำนองเดียวกับการได้ 1.0 ทุกครั้งในระบบ OKR นั่นเอง
bell curve เลยถูกเอามาใช้ เพื่อบังคับให้เห็นความต่าง
พอเจอปัญหาคะแนนเฟ้อแบบนี้ หลายองค์กรเลยหันมาใช้สิ่งที่เรียกว่า bell curve หรือการบังคับสัดส่วนเกรด เรื่องนี้มีต้นตำรับที่ชัดเจน คือสมัยที่ Jack Welch บริหาร GE เขาใช้ระบบที่เรียกว่า vitality curve แบ่งพนักงานออกเป็นกลุ่มบน 20 เปอร์เซ็นต์ กลุ่มกลาง 70 เปอร์เซ็นต์ และกลุ่มล่าง 10 เปอร์เซ็นต์ แล้วบริหารจัดการคนแต่ละกลุ่มต่างกันไป
เหตุผลของมันคือ ถ้าเราเชื่อว่าในกลุ่มคนจำนวนมาก ความสามารถมันย่อมกระจายตัวออกไป มีคนเก่งกว่าค่าเฉลี่ย มีคนที่อยู่กลาง ๆ และมีคนที่ยังตามไม่ทัน การบังคับให้คะแนนกระจายตามสัดส่วนก็เป็นวิธีที่ดึงคะแนนที่เฟ้อให้กลับมาอยู่กับความจริง มันบังคับให้หัวหน้าต้องแยกแยะจริง ๆ ว่าใครคือคนที่ทำได้เหนือกว่า และใครที่ยังต้องพัฒนา แทนที่จะให้ทุกคนสูงเท่ากันหมดเพราะเกรงใจ
พูดในมุมของการบริหารงบประมาณ มันก็ช่วยให้เงินที่มีจำกัดไปถึงมือคนที่สมควรได้จริง ๆ เพราะเมื่อคะแนนถูกแยกออกจากกันชัดเจน การจัดสรรขึ้นเงินเดือนและโบนัสก็ทำได้ตรงกับผลงานมากขึ้น
แต่การบังคับโควตาแบบตายตัวก็มีปัญหาตามมาเช่นกัน
ถึงแม้ bell curve จะมีเหตุผลรองรับ แต่เวลาเอาไปใช้จริงแบบบังคับตายตัว มันก็สร้างปัญหาได้เหมือนกัน ปัญหาข้อแรกคือถ้าเอาไปใช้กับทีมเล็ก ๆ มันจะเริ่มไม่ยุติธรรมทันที สมมติทีมหนึ่งมีห้าคนที่เก่งพอกันหมด แต่ระบบบังคับว่าต้องมีคนอยู่กลุ่มล่างหนึ่งคน หัวหน้าก็ต้องฝืนไปกดใครสักคนลงมาทั้งที่เขาไม่ได้ทำอะไรผิด
อีกข้อหนึ่งคือถ้าใช้แบบเข้มเกินไป มันจะทำให้คนในทีมกลายเป็นคู่แข่งกันเอง เพราะรู้ว่าต้องมีคนถูกจัดอยู่กลุ่มล่างแน่ ๆ พอเป็นแบบนี้บรรยากาศการช่วยเหลือกันในทีมก็จะหายไป ซึ่งสวนทางกับเรื่อง competency ที่เราคุยกันมาว่าองค์กรอยากได้คนที่ทำงานร่วมกันได้ดี แม้แต่ GE เองที่เป็นต้นตำรับ ในภายหลังก็ยังปรับลดความเข้มงวดของระบบนี้ลง เพราะเจอผลข้างเคียงเหล่านี้เหมือนกัน
ทางที่พอดีคือใช้เป็นแนวเทียบ ไม่ใช่กฎตายตัว
สิ่งที่ผมมักจะแนะนำลูกค้าคือ ให้มองการกระจายของคะแนนเป็นแนวเทียบไว้เช็กความสมเหตุสมผล ไม่ใช่โควตาเหล็กที่ต้องบังคับให้ลงตัวเป๊ะทุกหน่วย ถ้าฝ่ายไหนให้คะแนนลูกน้องเป็นระดับ 5 กันเกือบทั้งฝ่าย นั่นคือสัญญาณให้กลับไปดูว่าเกิดอะไรขึ้น เขาเก่งจริงทั้งฝ่าย หรือแค่หัวหน้าให้คะแนนตามความเกรงใจ
วิธีที่ได้ผลกว่าการบังคับตัวเลขคือการเอาหัวหน้าหลาย ๆ คนมานั่งคุยกันว่าใครให้คะแนนใครไว้เท่าไหร่ เพราะอะไร เพื่อให้มาตรฐานการให้คะแนนของแต่ละคนใกล้เคียงกัน วิธีนี้ได้ทั้งการแยกแยะที่คมขึ้น และยังอธิบายกับพนักงานได้ด้วยว่าคะแนนที่เขาได้มาจากอะไร ไม่ใช่แค่ถูกโควตาบังคับให้ตกลงมา
การให้คะแนนที่ดี จะต้องแยกผลงานของคนได้จริง และอธิบายได้ว่าทำไมถึงได้คะแนนนั้นด้วยหลักฐานทางด้านผลงานจริง ๆ
“ได้ 5 กันทั้งแผนก ไม่ใช่สัญญาณว่าทุกคนเก่งเป็นพิเศษ แต่เป็นสัญญาณว่าการให้คะแนนกำลังผิดปกติ”
พอเราสรุปคะแนนผลงานออกมาได้อย่างที่แยกแยะคนได้จริงและอธิบายได้แล้ว คำถามใหญ่ข้อสุดท้ายก็คือ จะเอาคะแนนนี้ไปผูกกับเรื่องค่าตอบแทนยังไงให้มันยุติธรรมและจูงใจคนได้จริง เรื่องนี้ผมจะเล่าให้ฟังในบทต่อ ๆ ไปครับ
อ้างอิง: หลักการให้คะแนนของ OKR (สเกล 0–1.0 จุดที่เหมาะสมอยู่ราว 0.6–0.7 การได้ 1.0 ทุกครั้งสะท้อนว่าตั้งเป้าง่ายเกินไป) ตามแนวทางที่ John Doerr เผยแพร่และ Google ใช้; และแนวคิด vitality curve (สัดส่วน 20-70-10) ของ Jack Welch สมัยบริหาร General Electric
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร: Think People Consulting
ใส่ความเห็น