⬛ HR Insight

การกระจายเป้าหมายองค์กรลงสู่แต่ละฝ่าย ไม่ใช่แค่การ copy paste นะ

พอกระจายเป้าถูกวิธี ทุกตัวเลขในองค์กรจะเริ่มเล่าเรื่องเดียวกัน ไม่ใช่ต่างฝ่ายต่างเล่าเรื่องของตัวเอง

---

มีองค์กรหนึ่งที่ผมได้มีโอกาสเข้าไปช่วยดูเรื่องการตั้งเป้าหมาย เพื่อทำระบบ PMS ปีนั้นผู้บริหารตั้งเป้ายอดขายไว้ว่าจะโตให้ได้ 20% ซึ่งถือว่าเป็นเป้าหมายที่ชัดเจนเป็นตัวเลขวัดได้ ทุกคนเข้าใจตรงกัน แต่ปัญหามันมาเริ่มตอนกระจายเป้าลงแต่ละฝ่าย เพราะเขาเอาเป้าหมาย 20% นั้นกระจายลงไปทุกฝ่ายเหมือนกันหมด ฝ่ายขายโต 20% ฝ่ายผลิตเพิ่มกำลังการผลิต 20% ฝ่ายบัญชีกับฝ่ายไอทีก็มีเลขยอดขายเพิ่มอีก 20% ห้อยอยู่ในเป้าเหมือนกัน ทั้ง ๆ ที่สองฝ่ายนี้ไม่ได้มีหน้าที่เกี่ยวกับการเพิ่มยอดขายเลย

ผมถามผู้จัดการฝ่ายบัญชีว่าเลข 20% ของเขาแปลว่าอะไร เขาหัวเราะแล้วบอกว่าไม่รู้เหมือนกันครับ รู้แค่ว่าต้องมี เพราะฝ่ายอื่นเขามีกัน และเป็นตัวเลขที่ถือว่าทุกฝ่าย ทุกคนต้องรับผิดชอบร่วมกัน เขาตอบแบบงง ๆ

สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือ แทนที่ทุกฝ่ายจะช่วยกันดันเป้าใหญ่ มันกลายเป็นต่างคนต่างเอาตัวรอดในเลขของตัวเอง ฝ่ายขายเร่งยอดด้วยการลดราคา ยอดถึง 20% ก็จริง แต่ทำให้ต้นทุนการขายเพิ่มมากขึ้น โดยที่ไม่มีการควบคุมใด ๆ เอาแค่เป้าขายให้ได้พอ ตัวเลขอื่นช่างมัน ฝ่ายผลิตดันกำลังการผลิตให้ถึงเป้า ของก็เลยไปกองค้างในสต็อกเพราะขายไม่ทัน สุดท้ายเปิดรายงานมาแต่ละฝ่ายเขียวสวยหมด แต่กำไรรวมของบริษัทกลับลดลง

เรื่องแบบนี้ Deming ปรมาจารย์ด้านการบริหารคุณภาพเคยพูดไว้นานแล้วว่า ถ้าอยากให้ทั้งระบบดีที่สุด บางทีต้องยอมให้แต่ละส่วนไม่ได้ดีที่สุดของมัน ตอนแรกฟังแล้วขัดใจครับ เพราะเราคิดกันมาตลอดว่าถ้าทุกฝ่ายเก่งหมด ผลรวมมันก็ต้องดี แต่พอมาเจอเคสแบบนี้เข้าก็เข้าใจเลย ว่าในองค์กรที่ทุกส่วนเกี่ยวโยงกัน การที่แต่ละฝ่ายเร่งเลขของตัวเองให้สุด มันไปทำให้เป้าของฝ่ายอื่นร่วงได้โดยไม่รู้ตัว เพราะไม่มีใครมองภาพรวม ต่างคนต่างมองแค่เป้าหมายของฝ่ายตัวเองเท่านั้น

การกระจายเป้าที่ดีเริ่มจากคำถามว่าฝ่ายนี้มีภารกิจหลักอะไร

หลายคนเข้าใจว่าการกระจายเป้า หรือที่เรียกกันว่า cascade คือการเอาเลขข้างบนกระจายแบบ copy ลงมาให้ครบทุกหน่วย แต่จริง ๆ แล้ว ถ้าจะกระจายอย่างถูกต้อง จะต้องเริ่มจากการตอบคำถามแรกก่อนเลยว่า ฝ่ายนี้มีอยู่ในบริษัทเพื่ออะไร มีภารกิจหลักคืออะไร แล้วภารกิจนี้มันไปช่วยให้เป้าใหญ่ที่ตั้งไว้นั้นสำเร็จได้อย่างไร

กลับมาที่บริษัทเดิม ถ้าเราเลิกกระจายเป้า 20% ลงทุกฝ่าย แล้วไล่ถามทีละฝ่ายแทนด้วยคำถามข้างต้น ว่าถ้าบริษัทจะโต 20% จริง ฝ่ายคุณที่มีภารกิจหลักนี้ จะต้องทำอะไรเพื่อให้เป้าหมายใหญ่บรรลุได้จริง คำตอบที่ได้ก็ต่างออกไปทันที ฝ่ายขายยังถือเป้ายอดขายไว้ เพราะเป็นคนคุมมันได้จริง ฝ่ายไอทีเลิกแบกเลข 20% ที่ไม่รู้จะทำยังไง แล้วเปลี่ยนมาทำระบบที่ช่วยให้คนขายตอบลูกค้าได้เร็วขึ้น ฝ่ายบัญชีก็มาโฟกัสที่การปิดงบให้เร็วขึ้น เพื่อให้ผู้บริหารตัดสินใจได้ทันเวลา ทุกฝ่ายยังผูกกับเป้าใหญ่เหมือนเดิม แต่ผูกด้วยงานจริงของตัวเอง ไม่ใช่เลขที่ลอกมาแปะ

พอทำแบบนี้ ฝ่ายสนับสนุนก็ได้เป้าที่ตัวเองคุมได้จริง วัดได้จริง ไม่ใช่เลขที่ได้แต่นั่งลุ้นว่าฝ่ายอื่นจะทำให้หรือเปล่า แล้วทุกฝ่ายก็เริ่มเห็นว่างานของตัวเองไปต่อกับงานฝ่ายอื่นตรงไหน แทนที่จะก้มหน้าทำเป้าหมายที่ถูก copy ลงมาแบบงง ๆ อย่างเดียว

บทสรุป

การกระจายเป้าที่ดีจึงไม่ใช่การเอาเลขเป้าหมายแปะลงไปให้กับทุกฝ่าย ทุกคน แต่เป็นการต่อภาพให้เห็นว่าแต่ละฝ่ายมีส่วนทำให้เป้าใหญ่เกิดขึ้นยังไง ซึ่งมันต้องนั่งคุยกันจริง ๆ ไม่ใช่แค่ copy paste

การกระจายเป้าที่ดี ไม่ได้ถามว่าใครรับผิดชอบตัวเลขไหน แต่จะถามว่าแต่ละฝ่ายจะต้องทำงานอะไร อย่างไร เพื่อให้ตัวเลขเป้าหมายใหญ่ขององค์กรบรรลุได้จริง ซึ่งการทำแบบนี้ จะต้องมีการประชุมกันอย่างจริงจัง มีการกำหนดเป้าหมายที่เป็นเป้าความสำเร็จขององค์กรให้ชัดเจนก่อน แล้วก็ให้ทุกฝ่ายเอาเป้าหมายเหล่านี้ไปคิดต่อ ว่าด้วยภารกิจหลักของฝ่ายเรา เราจะต้องทำอะไรให้เป้าหมายนี้บรรลุให้ได้ แล้วทุกฝ่าย ทุกคนก็จะได้เป้าหมายที่สามารถวัดได้ และทุกตัวจะวิ่งไปส่งเสริมเป้าหมายใหญ่ขององค์กรให้ไปถึงได้จริง ๆ

---

อ้างอิง: หลักการ “To optimize the whole, we must sub-optimize the parts” และการมององค์กรเป็นระบบ — W. Edwards Deming (The W. Edwards Deming Institute)

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting