⬛ HR Insight

7 เรื่องเกี่ยวกับ KPI ที่คนทำงานเข้าใจผิดกันมาตลอด

“เรื่อง KPI เนี่ย บริษัทเราทำมาหลายปีแล้วครับ เข้าใจดี”

---

มีประโยคหนึ่งที่ผมได้ยินบ่อยมากเวลาเข้าไปคุยเรื่อง KPI กับองค์กรต่างๆ นั่นคือ “เรื่อง KPI เนี่ย บริษัทเราทำมาหลายปีแล้วครับ เข้าใจดี”

ผมว่าความมั่นใจตรงนี้แหละครับ ที่เป็นปัญหา

เพราะในประสบการณ์ของผม ความผิดพลาดเรื่อง KPI ที่เจอซ้ำแล้วซ้ำเล่า ส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจากการที่คนตั้ง KPI ไม่เก่ง แต่เกิดจากความเข้าใจผิดพื้นฐานบางอย่างที่ฝังลึกจนเจ้าตัวไม่รู้ด้วยซ้ำว่ากำลังเข้าใจผิดอยู่ มันกลายเป็นเรื่องที่ “ทุกคนทำกันแบบนี้” จนไม่มีใครหยุดตั้งคำถาม

วันนี้ผมเลยอยากชวนคุณมาดูความเข้าใจผิดเรื่อง KPI 7 เรื่องที่ผมเจอบ่อยที่สุด ลองดูนะครับว่าองค์กรของคุณติดกับดักข้อไหนอยู่บ้าง

---

7 กับดักที่เราเดินเข้าไปโดยไม่รู้ตัว

ผมจะไล่จากเรื่องที่คนมองข้ามกันบ่อยที่สุดไปก่อนนะครับ

เรื่องแรกคือความเชื่อที่ว่า KPI ยิ่งมีเยอะยิ่งดี หลายองค์กรรู้สึกว่าถ้าตั้ง KPI ให้ครอบคลุมทุกแง่มุมของงานได้ ก็แปลว่าวัดผลได้ครบถ้วน พอคิดแบบนี้ ตำแหน่งหนึ่งก็เลยถือ KPI กันคนละสิบกว่าตัว แต่ลองคิดดูนะครับ ถ้าทุกอย่างสำคัญหมด ก็เท่ากับไม่มีอะไรสำคัญเลย คนที่ถือ KPI สิบกว่าตัวจะไม่มีทางโฟกัสได้ สิ่งที่เขาทำจริงๆ คือเลือกทำแต่ตัวที่ทำง่าย แล้วปล่อยตัวที่ยากแต่สำคัญทิ้งไว้ KPI ที่ดีคือน้อยแต่คม สามถึงห้าตัวที่สะท้อนงานหลักจริงๆ ดีกว่าสิบห้าตัวที่ไม่มีตัวไหนได้รับความสนใจเต็มที่เลย

เรื่องที่สองเป็นเรื่องที่ฟังดูยุติธรรมดีจนเราไม่ทันระวัง นั่นคือการเอา KPI ไปผูกกับโบนัสแบบตรงไปตรงมาเกินไป ใครทำได้ตามตัวเลขก็ได้เงิน ฟังดูแฟร์ใช่ไหมครับ แต่พอตัวเลขกลายเป็นเงินในกระเป๋าเมื่อไหร่ คนจะเลิกสนใจว่าตัวเลขนั้นสะท้อนความจริงหรือเปล่า แล้วหันไปหาวิธีทำให้ตัวเลขสวยแทน นักเศรษฐศาสตร์ชื่อ Charles Goodhart เคยพูดเรื่องนี้ไว้จนกลายเป็นกฎที่คนอ้างถึงกันบ่อย ใจความคือพอตัวชี้วัดตัวหนึ่งถูกตั้งให้เป็นเป้าหมาย มันจะหยุดเป็นตัวชี้วัดที่ดีทันที ลองดูตัวอย่างพนักงาน call center ที่ถูกวัดด้วยจำนวนสายที่ปิดได้ต่อวัน สุดท้ายเขาก็จะรีบวางสายลูกค้าเพื่อให้ตัวเลขขึ้น ทั้งที่ปัญหาของลูกค้ายังไม่ถูกแก้เลยสักนิด

เรื่องที่สาม คือการสับสนระหว่าง KPI กับ target

สองคำนี้คนใช้ปนกันจนแยกไม่ออก แต่จริงๆ มันคนละเรื่องกันครับ KPI คือสิ่งที่เราเลือกจะวัด ส่วน target คือระดับที่เราอยากไปให้ถึง ยกตัวอย่างง่ายๆ ยอดขายคือ KPI ส่วนยอดขายร้อยล้านบาทคือ target การแยกสองอย่างนี้ไม่ออกฟังดูเหมือนเรื่องเล็ก แต่มันสร้างปัญหาจริงตอนตั้งเป้า เพราะคนจะเริ่มเถียงกันว่าตัวเลขควรเป็นเท่าไร ทั้งที่ยังไม่ได้ตกลงกันด้วยซ้ำว่าจะวัดอะไรกันแน่ พอฐานคิดไม่ตรงกันตั้งแต่ต้น การคุยก็วนไม่จบ

เรื่องที่สี่ คือการวัดแต่สิ่งที่วัดง่าย แล้วทิ้งสิ่งที่สำคัญกว่าเพราะมันวัดยาก งานบางอย่างมันแปลงเป็นตัวเลขได้ง่าย อย่างยอดขายหรือจำนวนชิ้นงาน แต่งานที่สำคัญหลายอย่างกลับวัดเป็นตัวเลขยาก เช่น คุณภาพการสอนงานลูกน้อง หรือการวางรากฐานที่จะออกดอกออกผลในอีกสองปีข้างหน้า พอวัดยาก คนก็เลยไม่ใส่มันลงใน KPI และเมื่อมันไม่อยู่ใน KPI สุดท้ายก็ไม่มีใครทำ เพราะความจริงข้อหนึ่งที่ผมเชื่อมากคือ อะไรที่ไม่ถูกวัด มักจะไม่ถูกทำ พอเราเลือกวัดแต่สิ่งที่ง่าย เราก็กำลังส่งสัญญาณกับพนักงานกลายๆ ว่างานที่ยากแต่สำคัญพวกนั้น ไม่ต้องไปสนใจมันก็ได้

เรื่องที่ห้า ลองสังเกตดูนะครับว่าในหลายองค์กร พอหัวหน้าเอ่ยคำว่า KPI ขึ้นมา ลูกน้องจะเกร็งขึ้นมาทันที เพราะมันถูกใช้เป็นไม้เรียวมาตลอด ทำไม่ถึงเป้าเมื่อไรคือโดน นี่แหละครับความเข้าใจผิดข้อที่ห้า ที่มองว่า KPI เป็นเครื่องมือไว้จับผิดและลงโทษ พอวัฒนธรรมเป็นแบบนี้ สิ่งที่เกิดขึ้นคือไม่มีใครกล้าตั้งเป้าท้าทาย ทุกคนจะตั้งเป้าให้ต่ำเข้าไว้ เพื่อให้ตัวเองทำถึงแน่ๆ องค์กรเลยได้แต่เป้าที่ปลอดภัยแต่ไม่พาใครไปไหน ทั้งที่จริงๆ แล้ว KPI ควรเป็นเครื่องมือบอกทิศทาง และช่วยให้คนเห็นว่าตัวเองกำลังพัฒนาไปถึงไหนแล้ว ไม่ใช่ไม้เรียวที่ทุกคนต้องคอยหลบ

เรื่องที่หก คือการตั้ง KPI ทีเดียวตอนต้นปี แล้วลืมมันไปจนถึงปลายปี

อันนี้คลาสสิกเลยครับ ต้นปีทุกคนตั้งใจตั้งเป้ากันอย่างดี เซ็นเอกสารเรียบร้อย แล้วก็เก็บเข้าลิ้นชัก กว่าจะหยิบมาดูอีกทีก็ตอนประเมินปลายปี ปัญหาคือโลกธุรกิจมันไม่ได้หยุดรอ พอตลาดเปลี่ยนกลางปี ลูกค้าเปลี่ยนพฤติกรรม หรือมีคู่แข่งหน้าใหม่เข้ามา เป้าที่ตั้งไว้ตั้งแต่ต้นปีอาจไม่เหลือความหมายแล้ว แต่ทุกคนก็ยังวิ่งตามเป้าเก่าอยู่ เพราะมันเขียนไว้แบบนั้น KPI ที่ดีควรมีจังหวะหยุดทบทวนระหว่างทาง อาจจะทุกไตรมาส เพื่อดูว่าสิ่งที่เราวัดอยู่มันยังใช่อยู่ไหม ไม่ใช่เอกสารที่เซ็นแล้วห้ามแตะ

เรื่องที่เจ็ด ซึ่งผมว่าลึกที่สุด คือการวัดแต่ผลลัพธ์ปลายทาง โดยไม่วัดสิ่งที่นำไปสู่ผลลัพธ์นั้น

ตัวเลขอย่างยอดขายหรือกำไร มันเป็นสิ่งที่เรียกว่าตัวชี้วัดตามหลัง คือกว่าตัวเลขจะออกมา เหตุการณ์มันก็จบไปแล้ว เราได้แต่มานั่งดูผลย้อนหลัง สิ่งที่ควรวัดควบคู่ไปด้วยคือตัวชี้วัดนำ พูดง่ายๆ คือสัญญาณล่วงหน้าที่บอกเราว่าผลลัพธ์ข้างหน้ากำลังจะเป็นยังไง ยกตัวอย่าง แทนที่จะวัดแค่ยอดขายที่ปิดได้ ลองวัดจำนวนลูกค้าใหม่ที่ทีมขายเข้าไปคุยในเดือนนี้ด้วย เพราะถ้าเดือนนี้ไม่มีใครเข้าไปคุยกับลูกค้าใหม่เลย เราแทบจะรู้ได้ทันทีว่ายอดขายอีกสองสามเดือนข้างหน้าจะเงียบแน่ๆ คนส่วนใหญ่วัดแต่ปลายทาง เลยทำได้แค่ตามแก้ปัญหาหลังจากที่มันเกิดไปแล้ว ไม่เคยได้ป้องกันมันล่วงหน้าเลย

---

แล้วเราจะรู้ได้ยังไงว่าตัวเองติดกับดักข้อไหน

ถ้าอ่านมาถึงตรงนี้แล้วรู้สึกว่าองค์กรของคุณเข้าข่ายหลายข้อ ผมอยากบอกว่าไม่ต้องตกใจครับ เพราะแทบทุกองค์กรที่ผมเจอก็เป็นกันทั้งนั้น และส่วนใหญ่เป็นมากกว่าหนึ่งข้อด้วยซ้ำ

---

กลับมาที่ประโยคที่ผมได้ยินบ่อยๆ ตอนต้น ที่ว่า “เรื่อง KPI เราเข้าใจดีแล้ว”

ผมคิดว่าปัญหาที่แท้จริงของหลายองค์กร ไม่ได้อยู่ที่เราตั้ง KPI ไม่เป็น แต่อยู่ที่เรามั่นใจเกินไปว่าเราเข้าใจมันดีแล้ว จนไม่กลับไปตั้งคำถามกับสิ่งที่ทำอยู่

เพราะฉะนั้น คำถามที่ผมอยากฝากไว้ ไม่ใช่ “KPI ของเราครบถ้วนแล้วหรือยัง”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting