⬛ HR Insight

ทำไมทำ KPI แล้ว ธุรกิจแย่ลง ระบบประเมินผลยิ่งมีปัญหามากกว่าเดิม

เราสร้างระบบที่สอนให้คนเล่นเกมกับตัวเลข แทนที่จะเล่นเกมกับธุรกิจ

---

ปลายปีที่แล้ว ผมมีโอกาสนั่งดูตาราง KPI ของลูกค้ารายหนึ่ง มีตัวชี้วัดยี่สิบกว่าตัว แยกหมวดหมู่ชัดเจน มีน้ำหนักคะแนน มีสูตรคำนวณ มีแถบสีเขียวสีแดงบอกสถานะ เจ้าของบริษัทเลื่อนจอให้ผมดูไปทีละหน้าด้วยความภูมิใจ บอกว่าปีนี้วางระบบมาดี ทุกคนในองค์กรรู้แล้วว่าตัวเองต้องทำอะไร

ผมฟังจบก็ถามกลับไปว่า ถ้าทุกคนทำได้ครบทุกตัวบนกระดาษนี้ ธุรกิจจะดีขึ้นจริงหรือเปล่า เขาตอบว่าน่าจะดีขึ้น ผมถามย้ำว่าน่าจะ หรือแน่ใจ เขานิ่งไปพักหนึ่ง ก่อนจะบอกว่าจริง ๆ ก็ไม่แน่ใจเหมือนกัน แต่คิดว่าถ้าทำครบก็คงดีกว่าไม่ทำ

ที่ผมถามเจ้าของบริษัทแบบนั้น เพราะเคยเห็นมาหลายองค์กรที่ตัวชี้วัดครบสวยงามทุกตัว แต่ธุรกิจกลับแย่ลง และตัวอย่างที่ชัดที่สุดคือบริษัทหนึ่งที่ผมเคยเข้าไปช่วยวิเคราะห์

เมื่อตัวชี้วัดครบทุกตัว แต่ธุรกิจกลับแย่ลง

เป็นโรงงานขนาดกลาง มีพนักงานสามร้อยกว่าคน ในยุคที่องค์กรกำลังนิยมระบบ balanced scorecard กันมาก ผู้บริหารนั่งอธิบายในห้องประชุมว่าที่ผ่านมาบริษัทวัดแต่ตัวเลขทางการเงินซึ่งเป็นการมองย้อนหลัง ถ้าอยากเห็นภาพที่สมดุลต้องวัดให้ครบทั้งสี่ด้าน ทั้งการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายใน และการเรียนรู้ ซึ่งอ้างอิงมาจากตำราและจากการฝึกอบรม เขาใช้เวลากว่าสามเดือนกำหนดตัวชี้วัดรวมแล้วสี่สิบกว่าตัว กระจายลงทุกฝ่ายทุกระดับ ทุกคนมีตัวเลขเป้าหมายของตัวเอง

พอครบปี ผู้บริหารนั่งดูผลลัพธ์ที่ได้ ขายได้ตามเป้า ความพึงพอใจลูกค้าผ่านเกณฑ์ ชั่วโมงอบรมครบ ของเสียก็ลดลง ทุกอย่างที่กำหนดไว้ผ่านเป้าหมายหมด แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงกลับตรงกันข้าม กำไรลดลง ลูกค้ารายใหญ่สองสามรายย้ายไปหาคู่แข่งที่ตัดราคา ส่วนทีมงานก็ตามเทคโนโลยีการผลิตใหม่ไม่ทัน

ทำไมเราถึงเลือกวัดของที่วัดง่าย

พอได้เข้าไปวิเคราะห์สาเหตุในเชิงลึกว่าการนำ KPI มาใช้ขององค์กรนี้พลาดตรงไหน คำตอบไม่ได้อยู่ที่เขาวางตัวชี้วัดผิด เพราะทุกตัวในเล่มนั้นถูกต้องตามตำราทุกประการ แต่อยู่ที่เขาเลือกเฉพาะตัวชี้วัดที่มีข้อมูลอยู่แล้วเท่านั้น ตัวไหนที่ไม่มีข้อมูลสำหรับวัดผล หรือตัวไหนที่วัดยากหาข้อมูลยาก ก็ไม่เอามาวัดกัน ทั้ง ๆ ที่หลายตัวเป็นตัวชี้วัดสำคัญมากสำหรับการทำธุรกิจ

ผลที่เกิดขึ้นก็คือ ยอดขายนั้นเห็นกันทันทีเพราะเก็บข้อมูลกันอยู่แล้ว ชั่วโมงอบรมก็ให้ HR กดปุ่มออกรายงานได้เลย จำนวนสายที่โทรหาลูกค้าเปิดระบบขึ้นมาก็นับได้ ส่วนเรื่องที่สำคัญกว่านั้น เช่น ลูกค้ายังเชื่อใจเราอยู่ไหม คนเก่งในทีมกำลังจะหมดไฟหรือเปล่า หรือทีมยังตามเทคโนโลยีทันไหม เรื่องพวกนี้ไม่มีปุ่มไหนกดออกมาเป็นตัวเลขได้เลย

ยอดขายเป็นตัวอย่างที่ดีของกับดักนี้ ตัวเลขขึ้นก็เห็นกันชัด ๆ แต่ถ้ายอดนั้นมาจากการลดราคาแรง ๆ ยืดเครดิตให้ยาวขึ้น หรือไปเร่งขายของที่กำไรต่อชิ้นน้อยแต่ขายง่ายกว่า มันก็เลยดูเหมือนดี แต่สุดท้ายบริษัทกลับประสบภาวะขาดทุน ทั้งที่พนักงานหลายคนทำผลงานตามตัวชี้วัดออกมาได้ดีมาก สองอย่างนี้มันสวนทางกันเอง

โทรสิบสายเพราะต้องโทร

อีกเรื่องที่ตามมาก็คือ พอเราเลือกวัดอะไร คนก็จะทุ่มแรงไปที่สิ่งนั้นทันที

ผมเคยเจอทีมขายทีมหนึ่งที่ตัวชี้วัดกำหนดว่าต้องโทรหาลูกค้าให้ได้วันละสิบสาย น้องในทีมคนหนึ่งเล่าให้ผมฟังว่าพอถึงบ่ายสามแล้วยังเหลืออีกสามสาย เขาจะเปิดรายชื่อลูกค้าเก่าที่เพิ่งคุยไปเมื่อสัปดาห์ก่อนขึ้นมาโทรใหม่ ถามไปเรื่อยว่าสนใจอะไรเพิ่มไหม จนลูกค้าบางรายเริ่มไม่รับสาย บางรายรับแล้วก็บอกว่าเพิ่งคุยกันไปเอง น้องเขาบอกผมตรง ๆ ว่ารู้อยู่แก่ใจว่ามันไม่มีประโยชน์ แต่ถ้าโทรไม่ครบสิบสาย เดือนนั้นเขาก็โดนหักคะแนน

อีกที่หนึ่งวัดฝ่ายบริการลูกค้าด้วยเวลาปิดเรื่อง กำหนดว่าทุกเรื่องต้องจบภายในสามวัน พนักงานก็เลยรีบปิดให้ทันเวลา ไม่ใช่เพราะแก้ปัญหาได้จริง พอลูกค้าโทรกลับมาด้วยเรื่องเดิมในสัปดาห์ถัดไป ในระบบก็นับเป็นสองเรื่องที่ปิดได้ตรงเวลา ทั้งที่ในความรู้สึกของลูกค้ามันคือปัญหาเดียวที่ยังไม่เคยถูกแก้เลยสักครั้ง

ผมอยากย้ำให้ชัดตรงนี้ว่าไม่มีพนักงานคนไหนในสองเรื่องนี้ตั้งใจจะโกงระบบนะครับ ทุกคนแค่ทำตามสิ่งที่ระบบบอกว่าสำคัญและต้องการจะวัดเท่านั้นเอง สุดท้ายเราก็เลยได้ระบบที่สอนให้คนเล่นเกมกับตัวเลข แทนที่จะเล่นเกมกับธุรกิจ

เรื่องนี้ฝรั่งเขาตั้งชื่อไว้ตั้งแต่ก่อนผมเข้ามหาวิทยาลัยแล้วครับ นักเศรษฐศาสตร์ชื่อ Charles Goodhart พูดไว้ตั้งแต่ปี 1975 และคนรุ่นหลังสรุปสั้น ๆ ว่า พอเราหยิบตัวชี้วัดสักตัวมาตั้งเป็นเป้าหมายที่ทุกคนต้องทำให้ถึง ตัวเลขตัวนั้นก็จะใช้บอกความจริงไม่ได้อีกต่อไป แปลเป็นภาษาคนทำงานให้เข้าใจง่าย ๆ ก็คือ ทันทีที่เราบอกกับพนักงานว่าตัวเลขนี้มีผลกับคะแนนผลงาน กับโบนัส กับการขึ้นเงินเดือน พนักงานก็จะเริ่มหาทางทำให้มันออกมาให้ได้ตามเป้า โดยไม่สนใจว่าจะเกิดอะไรอย่างอื่นตามมา หรือจะใช้วิธีไหนก็ตาม ตัวเลขที่เคยใช้บอกความจริงได้ วันหนึ่งจึงกลายเป็นเครื่องมือปิดบังความจริงเสียเอง

คำถามที่ควรมาก่อนตัวเลข

ผมไม่ได้จะบอกว่าตัวชี้วัดเป็นเรื่องไม่ดีนะครับ ทุกวันนี้ผมก็ยังวางให้ลูกค้าอยู่ เพราะธุรกิจต้องวัดผล ผู้บริหารต้องมีข้อมูล และพนักงานเองก็ควรรู้ว่าองค์กรคาดหวังอะไรจากเขา สิ่งที่ผมเปลี่ยนไปคือลำดับของคำถาม

เมื่อก่อนผมเริ่มจากคำถามว่าเราจะวัดอะไรดี แต่เดี๋ยวนี้ผมเริ่มจากการชวนลูกค้าคุยก่อนว่า ถ้าธุรกิจของเขาประสบความสำเร็จจริง ๆ ในอีกสามปีข้างหน้า หน้าตาของมันควรจะเป็นอย่างไร แล้วผมก็นั่งฟังยาว ๆ ก่อนจะเริ่มพูดเรื่องตัวเลข

มีลูกค้ารายหนึ่งเป็นบริษัทรับทำโปรเจกต์ เดิมทีเขาวัดกันที่จำนวนงานที่ส่งเสร็จตามกำหนด ตัวเลขออกมาเป๊ะมาก พนักงานส่งงานทันเกือบทุกชิ้น แต่ลูกค้ากลับไม่ค่อยจ้างซ้ำ ตอนแรกทุกคนในห้องประชุมก็งงกันหมด เพราะดูจากผลงานที่ส่งมอบแล้วไม่เห็นมีตรงไหนแย่เลย ผมเลยชวนให้เขาลองไปถามลูกค้าจริง ๆ ว่าคนที่กลับมาจ้างซ้ำนั้นกลับมาเพราะอะไร ไม่ต้องเดาเอาเอง คำตอบที่ได้กลับมาไม่ใช่เรื่องความเร็วในการส่งงานเลย ลูกค้าบอกว่าที่กลับมาเพราะทีมนี้เข้าใจปัญหาของเขาจริง ๆ ไม่ใช่แค่ส่งงานให้ทันอย่างที่วัดกัน

ตัวชี้วัดใหม่ที่เราวางกันจึงกลายเป็นสัดส่วนของลูกค้าที่กลับมาจ้างซ้ำ กับคำพูดที่ลูกค้าใช้เวลาพูดถึงทีมนี้ ซึ่งวัดยากกว่าเดิมมาก ต้องโทรไปถาม ต้องจดบันทึก ต้องมีคนรับผิดชอบ ไม่มีตัวเลขเด้งขึ้นมาเองในระบบตอนสิ้นเดือน และบางครั้งก็ต้องยอมฟังคำตอบที่ฟังแล้วไม่สบายใจจากลูกค้าด้วยซ้ำ แต่ผลลัพธ์ที่ได้กลับคุ้มค่ากว่าเดิมมาก เพราะเราได้รู้ว่าธุรกิจของเราจะเติบโตได้ด้วยเหตุอะไร แล้วก็ลงมือสร้างสิ่งเหล่านั้นขึ้นมาจริง ๆ

KPI เป็นแค่อาการแรก

ที่ผมเล่ามาทั้งหมดนี้ จริง ๆ แล้วเป็นเพียงอาการแรกที่มองเห็นได้ชัดที่สุดเท่านั้นครับ เพราะตัวชี้วัดที่วัดผิดเป็นแค่ยอดของภูเขาน้ำแข็ง ข้างใต้ลงไปคือระบบบริหารผลงานทั้งระบบที่เพี้ยนมาตั้งแต่ต้น ตั้งแต่วิธีตั้งเป้า วิธีให้ฟีดแบ็ก ไปจนถึงวิธีเอาผลงานไปผูกกับเงิน ซึ่งเรื่องเหล่านี้ผมจะค่อย ๆ แกะให้ดูทีละเรื่องในบทต่อ ๆ ไปของชุดนี้

---

อ้างอิง: Charles Goodhart (1975), Goodhart’s Law — คำสรุปยอดนิยมเป็นการเรียบเรียงภายหลังของ Marilyn Strathern (1997)

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting