⬛ HR Insight · ตอนจบ

ทำไมทุกคนทำ KPI ได้เป้า แต่องค์กรกลับไปไม่ถึงเป้าหมาย มันเกิดอะไรขึ้น (ตอนที่ 3)

“สาเหตุที่มันขัดกัน ไม่ได้อยู่ที่ตัวฝ่ายขายหรือฝ่ายการเงิน แต่อยู่ที่ตัว Corporate KPI ของเราตั้งแต่ต้น”

---

สองตอนที่ผ่านมา ผมเล่าถึงห้องประชุมที่ทุกฝ่ายทำ KPI ได้ตามเป้า แต่บริษัทกลับแย่ลง แล้วชี้ว่าทางแก้คือต้องเริ่มตั้ง KPI จากเป้าองค์กรลงมา ไม่ใช่จากตำแหน่งงานขึ้นไป พร้อมกับเชื่อมแกนนอนระหว่างฝ่ายด้วยเป้าร่วม เพื่อไม่ให้แต่ละฝ่ายต่างคนต่างวิ่งจนกลับไปชนกัน

แต่ผมทิ้งคำถามที่ยากที่สุดไว้ คือถ้าเป้าของสองฝ่ายมันขัดกันโดยธรรมชาติเลยล่ะ จะทำอย่างไร ตอนนี้เราจะมาตอบคำถามนั้นกัน

---

เมื่อเป้าของสองฝ่ายขัดกัน ตัวเลขต้องส่งเสริมกัน

กลับมาที่ตัวอย่างฝ่ายขายกับฝ่ายการเงินที่ผมเล่าไปตั้งแต่ตอนแรก ฝ่ายขายอยากปล่อยเครดิตยาวเพื่อปิดยอด ฝ่ายการเงินอยากเครดิตสั้นเพื่อลดหนี้เสีย ดูเผินๆ เหมือนสองเป้านี้จะอยู่ด้วยกันไม่ได้

แต่ผมจะบอกว่า สาเหตุที่มันขัดกัน ไม่ได้อยู่ที่ตัวฝ่ายขายหรือฝ่ายการเงิน แต่อยู่ที่ตัว Corporate KPI ของเราตั้งแต่ต้น

ถ้าเป้าองค์กรของเราคือ “ยอดขาย” เฉยๆ ฝ่ายขายก็จะทำทุกอย่างเพื่อยอดขาย รวมถึงการปล่อยเครดิตที่เสี่ยง เพราะตราบใดที่ขายได้ เขาก็บรรลุเป้าองค์กรแล้วในมุมของเขา

แต่ความจริงแล้ว ไม่มีองค์กรไหนอยากได้แค่ยอดขายเปล่าๆ ที่เก็บเงินไม่ได้ใช่ไหมครับ องค์กรอยากได้ยอดขายที่เป็นเงินจริง ที่มีกำไร และไม่ทำให้กระแสเงินสดพัง

ถ้าอย่างนั้น Corporate KPI ของเราก็ต้องไม่ใช่แค่ “ยอดขาย” ตัวเดียวโดดๆ แต่ต้องเป็นชุดของตัวเลขที่ถ่วงดุลกัน คือมีทั้งอัตราการเติบโตของยอดขาย กำไรขั้นต้น และระยะเวลาในการเก็บเงิน วางอยู่ด้วยกันเป็นชุด ผมไม่ได้หมายความว่าให้เอาทุกอย่างมายัดรวมเป็นตัวชี้วัดเดียวนะครับ แต่หมายถึงให้มีหลายตัวที่ต้องดูพร้อมกัน เพราะถ้าดูแค่ตัวเดียว ฝ่ายขายก็จะวิ่งหาแต่ตัวนั้นจนลืมตัวอื่น

พอเป้าองค์กรเปลี่ยน การ cascade ลงมาก็เปลี่ยนตามทันที

ฝ่ายขายก็จะไม่ได้ถูกวัดแค่ยอดขายอีกต่อไป แต่ถูกวัดด้วยยอดขายที่พ่วงเงื่อนไขกำไรขั้นต่ำและคุณภาพของลูกค้าที่เก็บเงินได้ พอเป็นแบบนี้ ฝ่ายขายก็จะไม่ปล่อยเครดิตมั่วๆ อีก เพราะถ้าปล่อยไปแล้วเก็บเงินไม่ได้ ตัวเลขของเขาเองก็เสีย เขากลายเป็นคนที่อยากร่วมมือกับฝ่ายการเงินในการคัดลูกค้า เพราะมันคือผลประโยชน์ของเขาเองด้วย

ผมไม่ได้จะบอกว่า trade-off ทุกอย่างจะหายไปหมดนะครับ ความขัดแย้งบางคู่มันลดทอนกันไม่ได้จริงๆ เช่น ถ้าอยากเก็บสต็อกไว้เยอะเพื่อให้มีของพร้อมขายเสมอ มันก็ต้องแลกกับต้นทุนการถือครองที่สูงขึ้น สิ่งที่ระบบ KPI ที่ดีทำได้ จึงไม่ใช่ทำให้ความขัดแย้งหายไปเกลี้ยง แต่คือทำให้เราเห็น trade-off นั้นชัดๆ แล้วเลือกจุดสมดุลที่ดีที่สุดสำหรับองค์กรโดยรวม ไม่ใช่ปล่อยให้แต่ละฝ่ายลากกันไปสุดทางของใครของมัน

หลักการนี้ผมสรุปได้สั้นๆ ว่า ถ้าสองฝ่ายในองค์กรเดียวกันยังทะเลาะกันเรื่องตัวเลขไม่จบ อย่าเพิ่งโทษคน แต่ให้กลับไปดูว่าตัวเลขที่เราตั้งให้เขามันออกแบบมาให้ขัดกันหรือเปล่า เพราะในองค์กรที่ออกแบบ KPI ดีๆ จะไม่มีใครทำตัวเลขตัวเองให้สวยด้วยการแอบไปเฉือนตัวเลขของคนอื่นได้ ทุกตัวมันถูกล็อกถ่วงกันไว้ ใครจะดีอยู่คนเดียวโดยปล่อยให้ส่วนรวมพังไม่ได้

ในทางปฏิบัติ เครื่องมือที่ช่วยถ่วงดุลตรงนี้มีอยู่สองชนิดที่ผมอยากให้แยกออกจากกันให้ชัด

---

แล้วในทางปฏิบัติจะเริ่มอย่างไร

อ่านมาถึงตรงนี้ หลายคนอาจคิดว่าฟังดูดี แต่จะเริ่มทำจริงตรงไหน

ผมขอแนะนำว่าก่อนจะลงไปเขียน KPI ของตำแหน่งไหนสักตำแหน่ง สิ่งที่ต้องทำก่อนเลยคือเรียกผู้บริหารระดับสูงและหัวหน้าทุกหน่วยงานมานั่งโต๊ะเดียวกัน แล้ววาดภาพร่วมกันให้ได้ก่อนว่า ปีนี้เป้าขององค์กรคืออะไร และเส้นทางที่จะไปถึงเป้านั้นต้องอาศัยใครทำอะไรบ้าง

เมื่อภาพร่วมชัดแล้ว จึงค่อยวาดสิ่งที่ผมเรียกว่าแผนผังของเป้า คือไล่จากเป้าองค์กรลงมาว่าแต่ละฝ่ายรับผิดชอบส่วนไหน แล้วลากเส้นแนวนอนเชื่อมจุดต่อระหว่างฝ่ายที่ต้องพึ่งพากัน ตรงไหนที่สองฝ่ายต้องพึ่งกัน ตรงนั้นแหละที่เราจะวางเป้าร่วม

จากนั้นค่อยลงไปถึงระดับตำแหน่งงานเป็นขั้นสุดท้าย ซึ่งพอมาถึงขั้นนี้ มันจะง่ายขึ้นมาก เพราะเรารู้แล้วว่าแต่ละฝ่ายต้องส่งมอบอะไร และต้องพึ่งพาใคร การเขียน KPI ของตำแหน่งก็แค่ตอบว่าคนคนนี้มีส่วนทำให้เป้าของฝ่ายสำเร็จอย่างไร

ลองสังเกตดูนะครับว่าลำดับมันกลับหัวกับสิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่ทำกันเลย

---

กลับมาที่ห้องประชุมวันนั้น

ผมไม่ได้ตอบคำถามของ CEO ท่านนั้นทันทีในห้องประชุม เพราะผมรู้ว่าคำตอบมันยาวเกินกว่าจะพูดจบในไม่กี่ประโยค แต่หลังจากนั้นเราใช้เวลาหลายเดือนรื้อระบบ KPI ของบริษัทเขาใหม่ทั้งหมด เริ่มจากเป้าองค์กรลงมา ไม่ใช่จากตำแหน่งงานขึ้นไป

สิ่งที่เปลี่ยนไปอย่างเห็นได้ชัดไม่ใช่ตัวเลขในรายงาน แต่เป็นบรรยากาศในห้องประชุม จากที่เคยเป็นเวทีโยนความผิดให้กัน มันค่อยๆ กลายเป็นเวทีที่แต่ละฝ่ายเริ่มถามกันว่า “ผมต้องช่วยอะไรคุณบ้าง เป้าเราถึงจะถึงด้วยกัน”

---

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting