⬛ HR Insight

เปลี่ยนมาใช้ OKR แล้ว สุดท้ายมันคือ KPI ที่เปลี่ยนชื่อเรียกหรือเปล่า

“มันแค่เปลี่ยนชื่อเรียกเท่านั้นเอง แค่นั้นจริงหรือ”

---

ช่วงหลังๆ นี้ผมได้ยินคำถามหนึ่งบ่อยมากจากผู้บริหารครับ

“ตกลง KPI กับ OKR มันต่างกันตรงไหนกันแน่ เพราะสุดท้ายเวลาเราตั้งเป้าหมายกันจริงๆ มันก็คือเป้าหมายของงานนั้นเหมือนกันอยู่ดี”

ผมว่าคำถามนี้ตรงประเด็นมากครับ เพราะเวลาลงมือทำจริง หลายองค์กรก็เจอแบบนั้น คือเขียน OKR ออกมาแล้วหน้าตามันก็เหมือน KPI ที่เคยทำกันมาทุกปี ยอดขายต้องโต ต้นทุนต้องลด ลูกค้าต้องพอใจ ก็เหมือนเดิมทุกอย่าง

ที่เห็นบ่อยกว่านั้นคือ บางที่แค่ขยับเป้าให้ยากขึ้นอีกนิด จากโต 10% เป็นโต 15% แล้วก็เปลี่ยนชื่อเรียกจาก KPI เป็น OKR เท่านั้นเอง

ที่ประชุมหนึ่งผู้บริหารบอกผมว่าปีหน้าอยากเลิกใช้ KPI แล้วเปลี่ยนไปใช้ OKR จะได้คล่องตัวขึ้น

ผมถามกลับไปว่า แล้วอะไรในระบบเดิมที่ทำให้ไม่คล่องตัวครับ

เงียบไปพักหนึ่ง ก่อนจะมีคนตอบว่า ก็ KPI มันทำให้ทุกคนมองแต่ตัวเลข ไม่ค่อยคิดภาพใหญ่

ฟังดูมีเหตุผลครับ แต่พอคุยกันต่อไปเรื่อยๆ เรากลับพบว่า KPI ที่บริษัทใช้อยู่หลายตัวมันก็ไม่ได้ผิดอะไรเลย ยอดขาย กำไร คุณภาพสินค้า ระยะเวลาส่งมอบ ความปลอดภัย ทุกเรื่องก็เป็นเรื่องที่ธุรกิจต้องติดตามอยู่แล้ว

ปัญหามันไม่ได้อยู่ที่ KPI ครับ แต่อยู่ที่ KPI บางตัวถูกตั้งขึ้นมาโดยไม่มีใครอธิบายได้ว่ามันเชื่อมกับธุรกิจยังไง บางตัวก็มีเยอะจนคนจำไม่ได้ แถมยังขัดกันเองอีก แล้วก็มีอีกหลายตัวที่ถูกผูกกับโบนัสแน่นเสียจนไม่มีใครกล้าลองทำอะไรใหม่

แต่พอชื่อใหม่อย่าง OKR เข้ามา หลายองค์กรกลับรู้สึกเหมือนเจอคำตอบ

สุดท้าย KPI เดิมก็ถูกย้ายจากตารางหนึ่งไปอีกตารางหนึ่ง คำว่าเป้าหมายถูกเปลี่ยนเป็น Objective คำว่า KPI ถูกเปลี่ยนเป็น Key Result แล้วทุกอย่างก็เหมือนเดิม

ถ้าเป็นแบบนั้น ต่อให้เรียกว่า OKR ก็ไม่ได้ทำให้องค์กรคล่องตัวขึ้นมาครับ มันแค่เปลี่ยนชื่อเรียกเท่านั้นเอง แต่วิธีทำงานยังเหมือนเดิมหมด

แล้วแบบนี้ OKR ที่เขาโม้กันว่าดี มันก็ไม่ได้ดีสมคำร่ำลือสิครับ

---

KPI กับ OKR ไม่ใช่คู่แข่งกัน

KPI ไม่ได้ล้าสมัยกว่า OKR โดยธรรมชาติ และ OKR ก็ไม่ได้แปลว่าทันสมัยกว่าเสมอไป

KPI คือดัชนีที่บอกว่างานหรือธุรกิจส่วนที่เรารับผิดชอบยังทำได้ดีแค่ไหน มันทำหน้าที่คล้ายหน้าปัดรถยนต์ครับ บอกความเร็ว บอกระดับน้ำมัน แล้วก็มีไฟเตือนที่เราไม่ควรละสายตา

บริษัทที่ขายของก็ต้องดูยอดขายกับกำไร โรงงานก็ดูเรื่องคุณภาพ ต้นทุน และความปลอดภัย ฝ่ายบริการดูว่าแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้เร็วและดีแค่ไหน ส่วน HR ก็ดูตั้งแต่หาคนได้ไหม รักษาคนอยู่หรือเปล่า ไปจนถึงคนในตำแหน่งสำคัญพร้อมแค่ไหน

สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ของเก่าที่ควรทิ้ง และไม่ใช่งานที่ทำไปวันๆ ด้วย

ที่จริงแล้ว KPI ที่ออกแบบดีๆ อาจผลักองค์กรให้เปลี่ยนแปลงอย่างจริงจังได้ด้วยซ้ำ ลองนึกภาพโรงงานที่เคยมีของเสีย 3% แล้วตั้งเป้าลดให้เหลือ 0.8% ภายในหนึ่งปีดูสิครับ คนในโรงงานคงทำงานแบบเดิมแล้วได้ผลลัพธ์นี้ไม่ได้แน่ๆ เขาอาจต้องทบทวนกันตั้งแต่เครื่องจักร วิธีควบคุมคุณภาพ ทักษะของหัวหน้างาน หรือแม้แต่ต้องไปคุยกับผู้ขายวัตถุดิบกันใหม่

นี่ก็คือ KPI ที่ท้าทาย และทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้จริงเหมือนกัน

เพราะฉะนั้นอย่าเพิ่งไปแยกง่ายๆ ว่า KPI มีไว้คุมงานประจำ ส่วน OKR มีไว้เปลี่ยนแปลงองค์กร เพราะมันไม่จริงเสมอไปครับ

---

แล้วมันต่างกันตรงไหนจริงๆ

ความต่างที่ผมว่าใช้ได้จริงมีอยู่สามเรื่องครับ

---

OKR ต้องเป็นเป้าที่ไกลจนดูเหมือนทำไม่ได้หรือเปล่า

มีคนถามผมบ่อยเหมือนกันว่า OKR ต้องเป็นเป้าแบบยิงไปดวงจันทร์เสมอไหม ต้องตั้งให้ไกลจนดูเหมือนทำไม่ได้ ถึงจะเรียกว่า OKR

ผมว่าไม่จำเป็นครับ OKR ที่เป็นเป้าซึ่งต้องทำให้ได้จริงก็มี ไม่ใช่ว่าทุกตัวต้องเพ้อฝัน

แต่สิ่งที่ทำให้ OKR ต่างจาก KPI จริงๆ มันอยู่ที่ตัว Objective ครับ

ลองเทียบดูง่ายๆ ถ้าเขียนว่ายอดขายโต 15% มันบอกแค่ตัวเลขที่ต้องไปให้ถึง คนอ่านแล้วรู้ว่าต้องทำอะไร แต่ไม่ได้รู้สึกอะไรกับมันเท่าไหร่

แต่ถ้า Objective เขียนว่า อยากให้ลูกค้าเก่าบอกต่อจนเราไม่ต้องเหนื่อยวิ่งหาลูกค้าใหม่เหมือนทุกปี คนในทีมจะเริ่มเห็นภาพว่าปีนี้เรากำลังจะไปไหนกัน แล้วแต่ละคนก็จะคิดเองได้ว่าตัวเองช่วยอะไรได้บ้าง

Objective เลยเป็นที่ที่ใส่ความอยากของทีมลงไปได้ ใส่เรื่องที่ทุกคนอยากเห็นมันเกิดขึ้นจริงลงไปได้ ซึ่ง KPI ทำแบบนั้นไม่ได้ เพราะ KPI มันเป็นตัวเลขที่ต้องรักษาไว้เฉยๆ

อีกเรื่องที่ผมอยากพูดถึงคือ ทั้ง KPI และ Key Result ต่างก็ต้องวัดผลได้เหมือนกันครับ อย่าไปคิดว่า KPI คือเรื่องตัวเลข ส่วน OKR คือเรื่องสร้างแรงบันดาลใจ เพราะ Objective อาจสร้างแรงบันดาลใจได้จริง แต่ Key Results ก็ต้องมีหลักฐานที่ตรวจสอบได้อยู่ดี

---

ตัวเลขเดียวกัน อาจเป็นได้ทั้งสองอย่าง

ตรงนี้แหละครับที่ผมว่าเป็นหัวใจ และเป็นคำตอบของคำถามที่ผู้บริหารถามผมตอนต้น

ลองดูเรื่องการส่งมอบสินค้าก็ได้ครับ

KPI ของฝ่ายปฏิบัติการอาจเป็นการส่งมอบสินค้าให้ตรงเวลาไม่น้อยกว่า 98% ซึ่งก็เหมาะสมนะครับ เพราะการส่งของตรงเวลาคือมาตรฐานที่ลูกค้าควรจะได้รับ และฝ่ายปฏิบัติการก็ต้องรับผิดชอบเรื่องนี้ต่อเนื่องไปตลอด

แต่สมมติว่าวันหนึ่งบริษัทต้องการลดระยะเวลาส่งมอบจาก 7 วันเหลือ 3 วัน เพราะคู่แข่งเริ่มส่งได้เร็วกว่าอย่างเห็นได้ชัด เรื่องนี้มันไม่ใช่โจทย์ของฝ่ายปฏิบัติการฝ่ายเดียวแล้วครับ ฝ่ายขายอาจต้องเปลี่ยนวิธีรับคำสั่งซื้อ โรงงานก็ต้องปรับแผนผลิตกันใหม่ ฝ่าย IT อาจต้องทำระบบให้ลูกค้าเห็นสถานะสินค้าได้เอง แล้วฝ่ายจัดซื้อก็คงต้องไปคุยเงื่อนไขกับผู้ขายวัตถุดิบกันใหม่ด้วย

ในช่วงนั้นองค์กรอาจตั้ง OKR ร่วมกันว่า Objective คือทำให้ลูกค้าได้รับสินค้าเร็วขึ้นจนรู้สึกได้ จนกลายเป็นเหตุผลที่เขาเลือกทำธุรกิจกับเรา แล้วมี Key Results เช่น ลดระยะเวลาส่งมอบเฉลี่ยเหลือไม่เกิน 3 วัน ลูกค้าอย่างน้อย 80% ติดตามสถานะคำสั่งซื้อได้เอง คะแนนความพึงพอใจต่อการส่งมอบเพิ่มขึ้นตามที่กำหนด และต้นทุนเร่งด่วนต้องไม่เกินกรอบที่ตกลงกัน

และเมื่อทำสำเร็จแล้ว วันหนึ่งเรื่องที่เคยเป็น OKR ก็จะกลายเป็น KPI ได้ครับ เพราะจากเรื่องที่ต้องเร่งเปลี่ยน มันกลายเป็นมาตรฐานใหม่ที่ต้องรักษาไว้ไปแล้ว

---

บทส่งท้าย

องค์กรที่ใช้สองอย่างนี้ร่วมกันได้ดี เขาไม่ได้ถามกันว่า KPI หรือ OKR อะไรดีกว่า

แต่เขาถามว่า เรื่องนี้คือมาตรฐานที่เราต้องรักษาไว้ หรือคือเรื่องที่เราต้องร่วมกันสร้างขึ้นมาใหม่

ถ้าเป็นอย่างแรก ใช้ KPI ให้ชัด ถ้าเป็นอย่างหลัง ใช้ OKR เพื่อทำให้ทุกคนเห็นภาพเดียวกัน และถ้าเรื่องนั้นสำคัญมากพอ มันก็มีได้ทั้งสองอย่างในคนละช่วงเวลา

---

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting