⬛ HR Insight

เมื่อระบบประเมินผลงาน ทำให้พนักงานเลิกทุ่มเท

“และนั่นแหละคือราคาที่องค์กรจ่าย โดยไม่รู้ตัวว่ากำลังจ่ายอยู่”

---

พนักงานคนหนึ่งในองค์กรที่ผมเข้าไปช่วยวางระบบประเมินผล ทำผลงานได้ดีมากตลอดทั้งปี หัวหน้าเองก็ยอมรับว่าเขาเป็นกำลังหลักที่พึ่งได้ แต่พอถึงฤดูประเมินปลายปี เขาได้เกรด B

ไม่ใช่เพราะผลงานไม่ถึง แต่เพราะในทีมนั้นมีคนได้เกรด A ไปแล้วสองคน และระบบกำหนดไว้ว่าเกรด A มีโควตาจำกัด ทำดีแค่ไหนก็ตาม พอโควตาเต็ม ก็ต้องมีคนถูกดันลงมาอยู่ดี และปีนั้นคนที่ถูกดันลงมา บังเอิญเป็นเขา

เขาไม่ได้ลาออกนะครับ เขายังอยู่ทำงานต่อ แต่สิ่งที่เปลี่ยนไปคือตัวเขาเอง

จากที่เคยอาสารับงานยากๆ ที่ไม่มีใครอยากทำ เขาเริ่มปล่อยให้มันผ่านไป จากที่เคยอยู่ช่วยทีมจนดึก เขาเริ่มกลับตรงเวลา จากที่เคยเสนอไอเดียใหม่ในที่ประชุม เขาเริ่มนั่งเงียบ ไม่ใช่เพราะโกรธใคร แต่เพราะเขาสรุปกับตัวเองไปแล้วว่า ต่อให้ทุ่มเทแค่ไหน ผลมันก็ออกมาเท่าเดิม

ปีนั้นเขายังทำงานได้ตามมาตรฐาน แต่เป็นมาตรฐานที่ต่ำลงกว่าเดิมทีละนิดโดยที่แทบไม่มีใครสังเกต และนั่นแหละคือราคาที่องค์กรจ่าย โดยไม่รู้ตัวว่ากำลังจ่ายอยู่

เรื่องแบบนี้ ผมเจอมาไม่รู้กี่ครั้ง และเกือบทุกครั้งมันมีต้นตอเดียวกัน คือสิ่งที่เราเรียกกันว่าการจัดอันดับแบบบังคับ หรือ forced ranking ที่ผูกอยู่กับการกระจายเกรดตามระฆังคว่ำ หรือ bell curve ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าว่าปีนี้ต้องมีคนเก่งกี่คน คนกลางกี่คน และคนที่ต้องได้เกรดต่ำกี่คน

---

ความเชื่อที่ฟังดูมีเหตุผลมาก

เวลาผมถามผู้บริหารว่าทำไมถึงเลือกใช้ระบบแบบนี้ คำตอบที่ได้มักจะวนอยู่ไม่กี่ข้อ และต้องยอมรับว่าทุกข้อฟังดูมีเหตุผลทั้งนั้น

ผมเข้าใจว่าทำไมความเชื่อนี้ถึงแพร่หลาย เพราะมันให้ความรู้สึกว่าเรากำลังบริหารด้วยหลักการ ไม่ใช่ด้วยอารมณ์ มันมีตัวเลข มีสัดส่วน มีกราฟสวยๆ ให้เอาไปโชว์ในที่ประชุม

แต่ปัญหาของระบบนี้ไม่ได้อยู่ที่มันวัดคนแม่นหรือไม่แม่น ปัญหาอยู่ที่มันกำลังสื่อสารอะไรบางอย่างซึ่งทำให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรมไป

ระบบนี้กำลังสื่อสารอะไรกับพนักงานกันแน่

ลองคิดตามนะครับ ถ้าองค์กรตั้งเป้าไว้ว่าปีนี้เราจะโต 20 เปอร์เซ็นต์ สิ่งที่เราอยากเห็นคือทุกคนหันหน้าไปทางเดียวกัน แล้วช่วยกันวิ่งเข้าหาเป้านั้น

แต่พอเราเอา bell curve มาครอบ เรากำลังบอกคนทั้งทีมกลายๆ ว่า ถึงทุกคนจะวิ่งเข้าเส้นชัยพร้อมกัน สุดท้ายก็ยังต้องมีคนถูกจัดให้เป็นผู้แพ้อยู่ดี เพราะโควตาเกรดสูงมันเต็ม

พอเกมเปลี่ยนแบบนี้ คนก็เลิกแข่งกับเป้าหมาย แล้วหันมาแข่งกันเอง

คนเก่งเริ่มลังเลที่จะช่วยเพื่อนร่วมทีม เพราะถ้าเพื่อนทำได้ดีขึ้น อันดับของตัวเองก็มีสิทธิ์หล่น ความรู้ที่เคยแบ่งปันกันก็เริ่มถูกเก็บไว้กับตัว ข้อมูลที่เคยวางบนโต๊ะให้ทุกคนเห็น ก็เริ่มมีบางส่วนหายไปอยู่ในลิ้นชัก งานที่ต้องอาศัยการร่วมมือกัน กลายเป็นสนามที่ทุกคนต้องคอยระวังหลังตัวเอง

ผมเคยเห็นทีมที่เคยทำงานเข้าขากันมาก ค่อยๆ เปลี่ยนเป็นทีมที่ต่างคนต่างทำหลังจากใช้ระบบนี้ไปสองสามปี ไม่มีใครทะเลาะกันเสียงดังหรอกครับ ทุกอย่างดูสงบเรียบร้อยดี แต่ความช่วยเหลือที่เคยมีมันหายไปแบบเงียบ ๆ

เมื่อคนเก่งเริ่มถอย

พฤติกรรมของพนักงานที่ผมเล่าให้ฟังตอนต้น ไม่ใช่เรื่องแปลกหรือเรื่องของคนใจแคบ มันคือปฏิกิริยาที่เป็นธรรมชาติมากของคนที่รู้สึกว่าความพยายามของตัวเองไม่มีความหมาย

พอคนสรุปกับตัวเองว่าผลลัพธ์ถูกล็อกไว้ด้วยโควตาตั้งแต่ต้นปี สิ่งที่มีเหตุผลที่สุดที่จะทำก็คือ ประหยัดแรงตัวเองไว้ ทำแค่พอให้ไม่โดนตำหนิ ไม่ต้องทุ่มจนหมดตัว เพราะทุ่มไปก็เท่านั้น นี่คือการลดมาตรฐานที่เกิดขึ้นเงียบๆ มองไม่เห็นในรายงานผลประกอบการ จนกว่าจะสายเกินไป

แต่มีคนอีกแบบที่อันตรายกว่านั้น คือคนที่เลือกจะเล่นเกมให้ชนะ ไม่ว่าจะด้วยวิธีไหน เขาเข้าใจดีว่าเกมนี้วัดที่อันดับ ไม่ได้วัดที่คุณค่าที่สร้างให้องค์กร เขาก็เลยหันไปทำทุกอย่างเพื่อให้ตัวเองดูดีกว่าคนข้างๆ ตกแต่งตัวเลขให้สวย เลือกรับเฉพาะงานที่โชว์ผลได้ง่าย และไม่ยอมช่วยใครที่อาจกลายเป็นคู่แข่งในตารางจัดอันดับ

พฤติกรรมทั้งสองแบบนี้ องค์กรไม่ได้ประโยชน์อะไรเลย แบบแรกทำให้ของดีๆ ที่เคยได้จากคนคนนั้นค่อยๆ หายไป แบบที่สองทำให้ผลงานที่ออกมาเป็นตัวเลข ดูไม่น่าเชื่อถืออีกต่อไป เพราะมันอาจจะมาจากพฤติกรรมแย่ ๆ ก็ได้

บริษัทระดับโลกที่เดินออกจากระบบนี้ไปแล้ว

ที่ผมเล่ามาไม่ใช่แค่ความเห็นส่วนตัว แต่มีบริษัทใหญ่ระดับโลกที่เจอปัญหานี้กับตัวเอง แล้วตัดสินใจเลิกใช้

ในเดือนพฤศจิกายน ปี 2013 ไมโครซอฟท์ประกาศยกเลิกระบบ stack ranking หรือการจัดอันดับพนักงานแบบบังคับที่ใช้มานาน หลังพบว่ามันทำลายความร่วมมือภายในบริษัท มีบทวิเคราะห์หลายชิ้นในตอนนั้นชี้ว่า พนักงานเก่งๆ หลีกเลี่ยงที่จะทำงานในทีมเดียวกัน เพราะรู้ว่าการอยู่รวมกับคนเก่งด้วยกันหมายถึงมีคนต้องถูกจัดให้ได้คะแนนต่ำ ทั้งที่ทุกคนทำงานได้ดี ระบบที่ตั้งใจจะคัดคนเก่ง กลับทำให้คนเก่งหนีห่างกันเอง

ก่อนหน้านั้น ระบบจัดอันดับแบบบังคับที่โด่งดังที่สุดคือ vitality curve ของ Jack Welch สมัยที่เขาบริหาร GE ซึ่งกำหนดให้แบ่งพนักงานเป็นกลุ่มบน 20 เปอร์เซ็นต์ กลุ่มกลาง 70 เปอร์เซ็นต์ และกลุ่มล่าง 10 เปอร์เซ็นต์ที่ต้องถูกคัดออกทุกปี จนถูกเรียกกันติดปากว่าระบบ “rank and yank” แต่ในเวลาต่อมา แม้แต่ GE เองก็ค่อยๆ ถอยออกจากระบบนี้ เพราะโลกของการทำงานเปลี่ยนไป งานที่ต้องอาศัยการร่วมมือกันมากขึ้น ไม่เข้ากับระบบที่ออกแบบมาให้คนแข่งกันเอง

ผมไม่ได้จะบอกว่าเราต้องเลิกประเมินผลงานคน การประเมินยังจำเป็นอยู่ แต่สิ่งที่บริษัทเหล่านี้ค้นพบก็คือ การบังคับให้ผลการประเมินต้องกระจายตามสัดส่วนที่กำหนดไว้ล่วงหน้า มันไม่ได้สะท้อนความจริง มันแค่สร้างผู้แพ้ขึ้นมาให้ครบโควตาเท่านั้นเอง

ผมเล่าเรื่องพนักงานที่ค่อยๆ ลดมาตรฐานตัวเองลงให้ฟังตอนต้น เพราะนั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้นบ่อยที่สุด และเป็นราคาที่องค์กรมองไม่เห็น คนไม่ได้หายไปไหน ยังนั่งอยู่โต๊ะเดิม ยังส่งงานตรงเวลา แต่ไฟที่เคยมีมันมอดลงทีละนิด

แต่ก็มีพนักงานอีกกลุ่มหนึ่งที่ไม่ยอมทำแบบนั้น เขาไม่ยอมลดมาตรฐานของตัวเองลงเพียงเพราะระบบประเมินของบริษัทมันไม่ยุติธรรม สำหรับเขา มาตรฐานในการทำงานคือเรื่องของศักดิ์ศรี ไม่ใช่เรื่องที่จะเอามาต่อรองกับเกรด และเมื่อเขาเลือกที่จะไม่ลดตัวเองลง ทางเดียวที่เหลือก็คือ เดินออกไปหาที่ที่ระบบมันดีกว่านี้ คนกลุ่มนี้มักเป็นคนที่ตลาดต้องการที่สุด และเป็นคนที่รู้ตัวว่าตัวเองมีทางเลือก

น่าคิดนะครับว่า สองกลุ่มนี้ ไม่ว่าจะกลุ่มที่ยังอยู่แล้วค่อยๆ ทำงานแย่ลง หรือกลุ่มที่เดินออกไปทั้งที่ยังเก่งอยู่ องค์กรเสียทั้งคู่

---

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting