⬛ HR Insight

OKR กับ KPI ต่างกันตรงไหน ถ้าตัวเลขมันเหมือนกันทุกตัว

“ถ้าดูแค่ตัวเลข มันคือตัวเลขเดียวกันทุกตัว ไม่มีตัวเลขไหนที่บอกได้ว่านี่คือ OKR และนี่คือ KPI ถ้าดูแค่หน้าเอกสาร”

---

คุณเคยสงสัยไหมครับว่า ทำไมองค์กรที่ “ทำ OKR” กับองค์กรที่ “ใช้ KPI” ถึงตั้งตัวเลขออกมาหน้าตาเหมือนกันแทบทุกตัว

ยอดขายแปดล้านต่อเดือน ลูกค้าใหม่ยี่สิบราย อัตราการต่อสัญญาแปดสิบเปอร์เซ็นต์ ไม่ว่าจะเรียกว่า Key Result หรือ KPI มันก็คือตัวเลขเดิมครับ อยู่ในเอกสารเดิม ประชุมรีวิวเดิม แล้วก็ผูกกับโบนัสเดิม

ถ้านั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรของคุณ ผมอยากบอกตรงๆ ครับว่า คุณไม่ได้ทำ OKR หรอก คุณแค่เปลี่ยนชื่อ KPI แล้วเรียกมันว่า OKR เท่านั้นเอง

---

ลองดูตัวเลขเดียวกันในสองระบบ

สมมติว่าองค์กรหนึ่งมีทีมขายสองชุดครับ ชุดแรกใช้ระบบ OKR ชุดที่สองใช้ระบบ KPI แบบดั้งเดิม

ผมจะถามตรงๆ ครับว่า คุณเห็นความต่างไหม

เพราะถ้าดูแค่ตัวเลข มันคือตัวเลขเดียวกันทุกตัวครับ แปดสิบเปอร์เซ็นต์ก็คือแปดสิบเปอร์เซ็นต์ ยี่สิบรายก็คือยี่สิบราย แปดล้านก็คือแปดล้าน ไม่มีตัวเลขไหนที่บอกได้ว่านี่คือ OKR และนี่คือ KPI ถ้าดูแค่หน้าเอกสาร

---

แล้วความต่างอยู่ที่ไหน

มันอยู่ที่สิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากตั้งตัวเลขเหล่านั้นครับ

ในระบบ KPI แบบดั้งเดิม ตัวเลขพวกนี้จะถูกตั้งต้นปีและอยู่อย่างนั้นจนสิ้นปี ผู้จัดการจะดึงมาคุยปลายปีเพื่อตัดสินว่าใครได้ขึ้นเงินเดือน ใครได้โบนัส ใครต้องเข้าแผน PIP ระหว่างทางไม่มีใครพูดถึงมันอีก นอกจากตอนที่ตัวเลขตกหนักจนผู้บริหารต้องเรียกประชุมด่วน

ในระบบ OKR ที่ทำถูกต้อง ตัวเลขเดียวกันนี้จะถูกทบทวนทุกสองสัปดาห์หรือทุกเดือน ไม่ใช่เพื่อตัดสิน แต่เพื่อถามว่า “ตอนนี้เราอยู่ตรงไหน เราเรียนรู้อะไร และเราต้องปรับอะไรบ้าง” ถ้าไตรมาสนี้ทำได้แค่เจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ มันไม่ใช่ความล้มเหลวที่ต้องปิดบัง แต่คือข้อมูลที่ต้องเอามาคุยกันครับ

---

สิ่งที่คนมักทำผิดจนชินแล้ว

เรื่องแรกที่ทำลาย OKR เร็วที่สุดคือการผูกมันกับเงินครับ

ฟังดูสมเหตุสมผลมากใช่ไหม ตั้ง OKR แล้วก็ผูกกับโบนัส ใครทำได้ก็ได้เงิน ใครทำไม่ได้ก็เสียเงิน ดูเหมือนจะยุติธรรม ดูเหมือนจะทำให้คนจริงจัง แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงคือตรงกันข้ามครับ เมื่อ OKR ผูกกับโบนัส คนจะตั้งเป้าให้ “ทำได้แน่ๆ” ไม่มีใครกล้าตั้งเป้าที่ท้าทายจริงๆ ไม่มีใครยอมรับความเสี่ยง ทุกคนเลือกตัวเลขที่ปลอดภัย แล้ว OKR ก็กลายเป็นแค่ KPI ที่ใส่ชุดใหม่ครับ

เรื่องที่สองคือองค์กรตั้ง OKR แล้วลืมทบทวนครับ ตั้งต้นไตรมาส ปิดท้ายไตรมาส แต่ระหว่างนั้นไม่มีใครพูดถึงเลย OKR ที่ดีต้องการการสนทนาบ่อยๆ ต้องปรับได้เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน ต้องใช้เพื่อเรียนรู้ ไม่ใช่เพื่อตัดสิน แต่ถ้าคุณเปิดไฟล์ OKR แค่สองครั้งต่อไตรมาส มันก็ไม่ต่างอะไรจากแผนงานที่ไม่มีใครอ่าน

เรื่องที่สามและเจ็บที่สุดคือวัฒนธรรมที่ลงโทษความล้มเหลวครับ John Doerr ผู้ที่นำ OKR จาก Intel มาสู่ Google บอกไว้ชัดเจนว่า ถ้าคุณทำ Key Results ได้ครบร้อยเปอร์เซ็นต์ทุกไตรมาส แสดงว่าคุณตั้งเป้าต่ำเกินไป OKR ที่ดีควรทำได้ราวหกสิบถึงเจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ เพราะมันถูกออกแบบมาให้ยากพอที่จะต้องเปลี่ยนวิธีคิดและวิธีทำงาน แต่ถ้าองค์กรของคุณมองคนที่ทำได้แค่เจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ว่า “ทำงานไม่ได้เรื่อง” ผมรับประกันได้ครับว่าปีหน้าทุกคนจะตั้ง OKR ที่ทำได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ทุกตัว และนั่นแหละคือสัญญาณที่บอกว่าระบบของคุณตายแล้ว

---

แล้วจะเรียกอะไรก็ได้

ผมไม่ได้คลั่งไคล้คำว่า OKR ครับ และผมก็ไม่ได้คิดว่าองค์กรที่ไม่ใช้คำนี้จะบริหารผลงานได้แย่กว่า

ความจริงคือคุณจะเรียกว่า OKR หรือ KPI เชิงกลยุทธ์ หรือเป้าหมายองค์กร หรืออะไรก็แล้วแต่ มันไม่ได้สำคัญเท่ากับคำถามสามข้อนี้ครับ

ถ้าคำตอบของคุณคือข้อหลังในทุกข้อ ผมอยากบอกตรงๆ ครับว่า ปัญหาของคุณไม่ได้อยู่ที่ว่าจะเรียกระบบว่าอะไร ปัญหาอยู่ที่วิธีที่ผู้นำองค์กรมองความล้มเหลว และนั่นคือสิ่งที่ไม่มีเฟรมเวิร์กไหนในโลกแก้ให้คุณได้ครับ นอกจากคุณจะแก้มันเองเท่านั้น

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting