OKR กับ KPI ต่างกันตรงไหน ถ้าตัวเลขมันเหมือนกันทุกตัว

“ถ้าดูแค่ตัวเลข มันคือตัวเลขเดียวกันทุกตัว ไม่มีตัวเลขไหนที่บอกได้ว่านี่คือ OKR และนี่คือ KPI ถ้าดูแค่หน้าเอกสาร”

คุณเคยสงสัยไหมครับว่า ทำไมองค์กรที่ “ทำ OKR” กับองค์กรที่ “ใช้ KPI” ถึงตั้งตัวเลขออกมาหน้าตาเหมือนกันแทบทุกตัว

ยอดขายแปดล้านต่อเดือน ลูกค้าใหม่ยี่สิบราย อัตราการต่อสัญญาแปดสิบเปอร์เซ็นต์ ไม่ว่าจะเรียกว่า Key Result หรือ KPI มันก็คือตัวเลขเดิมครับ อยู่ในเอกสารเดิม ประชุมรีวิวเดิม แล้วก็ผูกกับโบนัสเดิม

ถ้านั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรของคุณ ผมอยากบอกตรงๆ ครับว่า คุณไม่ได้ทำ OKR หรอก คุณแค่เปลี่ยนชื่อ KPI แล้วเรียกมันว่า OKR เท่านั้นเอง

ลองดูตัวเลขเดียวกันในสองระบบ

สมมติว่าองค์กรหนึ่งมีทีมขายสองชุดครับ ชุดแรกใช้ระบบ OKR ชุดที่สองใช้ระบบ KPI แบบดั้งเดิม

ทีม OKR ตั้งไว้แบบนี้

Objective: กลายเป็นทีมขายที่ลูกค้าไว้วางใจ ไม่ใช่แค่ทีมที่ปิดดีลเก่ง

Key Result 1: อัตราการต่อสัญญาของลูกค้าเดิมเพิ่มจากหกสิบเปอร์เซ็นต์เป็นแปดสิบเปอร์เซ็นต์ภายในไตรมาสนี้

Key Result 2: ลูกค้าใหม่ยี่สิบรายต่อเดือน

Key Result 3: ยอดขายรวมแปดล้านบาทต่อเดือน

ทีม KPI ตั้งไว้แบบนี้

ตัวชี้วัดที่หนึ่ง: อัตราการต่อสัญญาไม่ต่ำกว่าแปดสิบเปอร์เซ็นต์

ตัวชี้วัดที่สอง: ลูกค้าใหม่ยี่สิบรายต่อเดือน

ตัวชี้วัดที่สาม: ยอดขายรวมแปดล้านบาทต่อเดือน

ผมจะถามตรงๆ ครับว่า คุณเห็นความต่างไหม

เพราะถ้าดูแค่ตัวเลข มันคือตัวเลขเดียวกันทุกตัวครับ แปดสิบเปอร์เซ็นต์ก็คือแปดสิบเปอร์เซ็นต์ ยี่สิบรายก็คือยี่สิบราย แปดล้านก็คือแปดล้าน ไม่มีตัวเลขไหนที่บอกได้ว่านี่คือ OKR และนี่คือ KPI ถ้าดูแค่หน้าเอกสาร

แล้วความต่างอยู่ที่ไหน

มันอยู่ที่สิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากตั้งตัวเลขเหล่านั้นครับ

ในระบบ KPI แบบดั้งเดิม ตัวเลขพวกนี้จะถูกตั้งต้นปีและอยู่อย่างนั้นจนสิ้นปี ผู้จัดการจะดึงมาคุยปลายปีเพื่อตัดสินว่าใครได้ขึ้นเงินเดือน ใครได้โบนัส ใครต้องเข้าแผน PIP ระหว่างทางไม่มีใครพูดถึงมันอีก นอกจากตอนที่ตัวเลขตกหนักจนผู้บริหารต้องเรียกประชุมด่วน

ในระบบ OKR ที่ทำถูกต้อง ตัวเลขเดียวกันนี้จะถูกทบทวนทุกสองสัปดาห์หรือทุกเดือน ไม่ใช่เพื่อตัดสิน แต่เพื่อถามว่า “ตอนนี้เราอยู่ตรงไหน เราเรียนรู้อะไร และเราต้องปรับอะไรบ้าง” ถ้าไตรมาสนี้ทำได้แค่เจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ มันไม่ใช่ความล้มเหลวที่ต้องปิดบัง แต่คือข้อมูลที่ต้องเอามาคุยกันครับ

ระบบ KPI บอกว่า “ทำได้หรือเปล่า” — ระบบ OKR ที่ดีถามว่า “ทำได้แค่ไหน และเรียนรู้อะไรจากมัน” ความต่างนั้นไม่ได้อยู่ในเอกสารครับ มันอยู่ในห้องประชุม มันอยู่ในวิธีที่ผู้จัดการพูดกับทีม และมันอยู่ในวัฒนธรรมที่องค์กรสร้างขึ้น

สิ่งที่คนมักทำผิดจนชินแล้ว

เรื่องแรกที่ทำลาย OKR เร็วที่สุดคือการผูกมันกับเงินครับ

ฟังดูสมเหตุสมผลมากใช่ไหม ตั้ง OKR แล้วก็ผูกกับโบนัส ใครทำได้ก็ได้เงิน ใครทำไม่ได้ก็เสียเงิน ดูเหมือนจะยุติธรรม ดูเหมือนจะทำให้คนจริงจัง แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงคือตรงกันข้ามครับ เมื่อ OKR ผูกกับโบนัส คนจะตั้งเป้าให้ “ทำได้แน่ๆ” ไม่มีใครกล้าตั้งเป้าที่ท้าทายจริงๆ ไม่มีใครยอมรับความเสี่ยง ทุกคนเลือกตัวเลขที่ปลอดภัย แล้ว OKR ก็กลายเป็นแค่ KPI ที่ใส่ชุดใหม่ครับ

เรื่องที่สองคือองค์กรตั้ง OKR แล้วลืมทบทวนครับ ตั้งต้นไตรมาส ปิดท้ายไตรมาส แต่ระหว่างนั้นไม่มีใครพูดถึงเลย OKR ที่ดีต้องการการสนทนาบ่อยๆ ต้องปรับได้เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน ต้องใช้เพื่อเรียนรู้ ไม่ใช่เพื่อตัดสิน แต่ถ้าคุณเปิดไฟล์ OKR แค่สองครั้งต่อไตรมาส มันก็ไม่ต่างอะไรจากแผนงานที่ไม่มีใครอ่าน

เรื่องที่สามและเจ็บที่สุดคือวัฒนธรรมที่ลงโทษความล้มเหลวครับ John Doerr ผู้ที่นำ OKR จาก Intel มาสู่ Google บอกไว้ชัดเจนว่า ถ้าคุณทำ Key Results ได้ครบร้อยเปอร์เซ็นต์ทุกไตรมาส แสดงว่าคุณตั้งเป้าต่ำเกินไป OKR ที่ดีควรทำได้ราวหกสิบถึงเจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ เพราะมันถูกออกแบบมาให้ยากพอที่จะต้องเปลี่ยนวิธีคิดและวิธีทำงาน แต่ถ้าองค์กรของคุณมองคนที่ทำได้แค่เจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ว่า “ทำงานไม่ได้เรื่อง” ผมรับประกันได้ครับว่าปีหน้าทุกคนจะตั้ง OKR ที่ทำได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ทุกตัว และนั่นแหละคือสัญญาณที่บอกว่าระบบของคุณตายแล้ว

แล้วจะเรียกอะไรก็ได้

ผมไม่ได้คลั่งไคล้คำว่า OKR ครับ และผมก็ไม่ได้คิดว่าองค์กรที่ไม่ใช้คำนี้จะบริหารผลงานได้แย่กว่า

ความจริงคือคุณจะเรียกว่า OKR หรือ KPI เชิงกลยุทธ์ หรือเป้าหมายองค์กร หรืออะไรก็แล้วแต่ มันไม่ได้สำคัญเท่ากับคำถามสามข้อนี้ครับ

01 คุณตั้งเป้าที่ท้าทายจริงๆ หรือเป้าที่ทำให้รอดปลอดภัย

ถ้าทุกคนในทีมทำได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ทุกไตรมาส คุณกำลังวัดประสิทธิภาพหรือวัดความกลัวครับ

02 คุณใช้ตัวเลขเพื่อเรียนรู้และปรับทิศทาง หรือใช้เพื่อตัดสินและลงโทษ

ระบบที่ดีทำให้คนอยากเปิดไฟล์เป้าหมายทุกสัปดาห์ ไม่ใช่กลัวจะเปิดมันทุกปลายปี

03 ผู้นำของคุณกล้าพูดว่า “เราทำได้แค่หกสิบเปอร์เซ็นต์ แต่เราเรียนรู้อะไรจากมัน” ไหม

หรือทุกคนแค่รอลุ้นว่าตัวเองจะได้โบนัสไหม

ถ้าคำตอบของคุณคือข้อหลังในทุกข้อ ผมอยากบอกตรงๆ ครับว่า ปัญหาของคุณไม่ได้อยู่ที่ว่าจะเรียกระบบว่าอะไร ปัญหาอยู่ที่วิธีที่ผู้นำองค์กรมองความล้มเหลว และนั่นคือสิ่งที่ไม่มีเฟรมเวิร์กไหนในโลกแก้ให้คุณได้ครับ นอกจากคุณจะแก้มันเองเท่านั้น

ลองถามตัวเองดูนะครับ

ระบบที่คุณใช้อยู่ตอนนี้ ไม่ว่าจะเรียกว่าอะไร มันส่งเสริมให้คนกล้าล้มเหลวเพื่อเรียนรู้ หรือมันส่งเสริมให้คนกลัวล้มเหลวจนไม่กล้าลอง

“OKR ไม่ได้ล้มเหลวเพราะชื่อ มันล้มเหลวเพราะวิธีที่ผู้นำมองความล้มเหลว”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

บทความ · HR Management · KPI & Performance

⬛ HR Insight

ทำไมทุกคนทำ KPI ได้เป้า แต่องค์กรกลับไปไม่ถึงเป้าหมาย มันเกิดอะไรขึ้น (ตอนที่ 2)

“มันเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายจากคู่แข่งเป็นคู่หู โดยไม่ต้องสั่งให้ใครรักกันเลยสักคำ”

ในตอนที่แล้ว ผมเล่าถึงห้องประชุมที่ทุกฝ่ายทำ KPI ได้ตามเป้า แต่กำไรของบริษัทกลับลดลง และสรุปว่าต้นตอของปัญหาอยู่ที่การตั้ง KPI ผิดลำดับ คือเริ่มจากตำแหน่งงานแทนที่จะเริ่มจากเป้าองค์กร เราเลยได้ข้อสรุปว่าลำดับที่ถูกต้องคือเริ่มจากเป้าองค์กร แล้ว cascade ลงสู่ฝ่าย และลงสู่ตำแหน่งงานเป็นขั้นสุดท้าย โดยทุกชั้นต้องมีเส้นสายตาเชื่อมขึ้นไปหาเป้าองค์กร

แต่ผมทิ้งท้ายไว้ว่าแค่นั้นยังไม่พอ ตอนนี้เราจะมาดูกันว่าทำไม

อ่านเพิ่มเติม →