บทความ · HR Management · Employee Wellbeing
⬛ HR Insight
Burnout ของคนทำงาน ไม่ได้มีหน้าตาเหมือนกันทุกระดับ
“คนทำงานส่วนใหญ่ไม่ได้หมดไฟเพราะไม่อยากทำงาน หลายคนหมดไฟเพราะอยากทำงานให้ดี แต่ระบบรอบตัวทำให้ต้องใช้พลังงานมากเกินไปกับสิ่งที่ไม่ควรต้องสิ้นเปลืองพลังขนาดนั้น”
Burnout หรือภาวะหมดไฟ ไม่ได้เกิดจากงานเยอะเพียงอย่างเดียวครับ
และไม่ได้มีหน้าตาเหมือนกันในทุกระดับขององค์กร พนักงานระดับต้นอาจหมดไฟจากความไม่ชัดเจน ผู้จัดการระดับกลางอาจหมดไฟจากแรงกดดันสองทาง ผู้บริหารอาจหมดไฟจากการต้องตัดสินใจในสิ่งที่ขัดกับใจ และผู้ก่อตั้งอาจหมดไฟเพราะแยกไม่ออกแล้วว่างานกับตัวตนต่างกันตรงไหน
ถ้ามองแบบนี้ วิธีแก้ก็ต้องเปลี่ยนไปด้วย ไม่ใช่แค่ส่งพนักงานไปอบรม Resilience หรือจัดกิจกรรมผ่อนคลายเป็นครั้งคราว แต่ต้องกลับมาถามว่างานที่เราออกแบบให้คนทำนั้นชัดเจนพอหรือไม่ และองค์กรกำลังให้รางวัลกับพฤติกรรมที่ทำให้คนหมดไฟอยู่หรือเปล่า
พนักงานระดับต้น หมดไฟเพราะไม่รู้ว่าควรทำอะไรก่อน
ในประสบการณ์ของผม พนักงานระดับต้นที่หมดไฟส่วนใหญ่ไม่ได้หมดไฟเพราะงานหนัก แต่หมดไฟเพราะความไม่ชัดเจน
หลายคนเข้ามาทำงานด้วยความตั้งใจ อยากทำให้ดี อยากพิสูจน์ตัวเอง แต่สิ่งที่เจอคือเป้าหมายที่เปลี่ยนบ่อย คำสั่งที่คลุมเครือ และความคาดหวังที่ไม่มีใครพูดออกมาตรงๆ แต่ทุกคนคาดหวังให้รู้เอง สุดท้ายพนักงานกลุ่มนี้จึงใช้พลังงานจำนวนมากไปกับการเดา เดาว่าหัวหน้าต้องการอะไร เดาว่างานไหนสำคัญจริง เดาว่าถามแล้วจะดูไม่เก่งหรือเปล่า
ภายนอกพวกเขาอาจดูยังไหว ส่งงานตรงเวลา ดูกระตือรือร้น แต่ภายในกำลังสะสมความเครียดจากสิ่งที่ไม่ควรต้องเดาตั้งแต่แรก องค์กรจำนวนไม่น้อยจึงเข้าใจผิดว่า “เขายังไหว” ทั้งที่จริงแล้วเขาแค่ยังไม่พังให้เห็น
ทางออกของเรื่องนี้ไม่ซับซ้อน แต่ต้องอาศัยวินัยของหัวหน้า เช่น จำกัดลำดับความสำคัญในแต่ละสัปดาห์ให้ชัดเจน และสร้างบรรยากาศที่พนักงานกล้าถามโดยไม่กลัวว่าจะถูกมองว่าไม่เก่ง
บางครั้งการลด Burnout ไม่ได้เริ่มจากการลดงาน แต่เริ่มจากการลดความคลุมเครือในงาน
ผู้จัดการระดับกลาง หมดไฟเพราะถูกดึงจากทั้งบนและล่าง
ผู้จัดการระดับกลางเป็นกลุ่มที่ผมเห็นใจมากที่สุดกลุ่มหนึ่ง
ด้านบนมีเป้าหมาย มีตัวเลข มีแรงกดดันจากผู้บริหาร ด้านล่างมีทีมที่ต้องการคำตอบ ต้องการความชัดเจน และต้องการหัวหน้าที่เข้าใจ ปัญหาคือผู้จัดการกลุ่มนี้มีความรับผิดชอบเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ แต่ไม่ได้มีอำนาจตัดสินใจเพิ่มตามไปด้วย ต้องรับเป้าแต่ไม่มีสิทธิ์ปรับทรัพยากร ต้องดูแลคนแต่ไม่มีอำนาจแก้ระบบ ต้องสื่อสารการเปลี่ยนแปลงแต่ไม่ได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจตั้งแต่ต้น
ในยุคที่องค์กรพูดถึงความยืดหยุ่นในการทำงาน สิ่งที่เกิดขึ้นจริงกับผู้จัดการหลายคนคือความยืดหยุ่นกลายเป็น “พร้อมตอบได้ทุกเวลา” กลางวันประชุม กลางคืนตอบข้อความ วันหยุดก็ยังมีเรื่องเร่งด่วน ขอบเขตระหว่างเวลางานกับเวลาส่วนตัวค่อยๆ หายไปโดยไม่มีใครสังเกต
Burnout ของผู้จัดการระดับกลางจึงไม่ใช่แค่เหนื่อยจากงาน แต่เหนื่อยจากการเป็น “กันชน” ของทั้งองค์กร
ถ้าองค์กรอยากช่วยผู้จัดการกลุ่มนี้จริงๆ ต้องเริ่มจากการกำหนดสิทธิ์ตัดสินใจให้ชัดว่าเรื่องไหนผู้จัดการทำได้เอง เรื่องไหนต้องขออนุมัติ และเรื่องไหนไม่ควรโยนให้รับผิดชอบโดยไม่มีอำนาจรองรับ รวมถึงตั้งกติกาการสื่อสารนอกเวลางานให้ชัดเจน เพราะถ้าผู้บริหารส่งข้อความตอนสี่ทุ่มแล้วคาดหวังคำตอบทันที สิ่งที่องค์กรพูดกับสิ่งที่ทำก็จะไม่ตรงกัน และคนที่รับแรงกระแทกก่อนคือผู้จัดการระดับกลางนี่เอง
ผู้บริหารระดับสูง หมดไฟเพราะต้องทำในสิ่งที่ขัดกับใจ
สำหรับผู้บริหารระดับสูง ภาวะหมดไฟอาจมองเห็นยากที่สุด เพราะภาพที่คนอื่นเห็นคือคนที่มีอำนาจ มีตำแหน่ง มีความมั่นใจ และดูเหมือนควบคุมสถานการณ์ได้
แต่ภายใน ผู้บริหารจำนวนไม่น้อยต้องเผชิญกับความขัดแย้งทางคุณค่า เช่น ต้องตัดสินใจปลดพนักงานที่ทำงานหนักและไม่ได้ทำอะไรผิด ต้องประกาศทิศทางบางอย่างทั้งที่ในใจยังมีคำถาม หรือต้องเลือกทางที่ถูกต้องทางธุรกิจแต่ไม่สบายใจในฐานะมนุษย์คนหนึ่ง
นี่คือ Burnout ที่ไม่ได้เกิดจากงานเยอะ แต่เกิดจากแผลภายในที่สะสมและไม่มีพื้นที่ระบาย ยิ่งตำแหน่งสูงขึ้น พื้นที่ปลอดภัยในการพูดความจริงก็มักน้อยลง เพราะกลัวว่าจะกระทบความเชื่อมั่นของทีม สุดท้ายจึงต้องเก็บทุกอย่างไว้คนเดียว และเมื่อความโดดเดี่ยวผสมกับการตัดสินใจที่กดดันต่อเนื่อง สิ่งที่ตามมาอาจไม่ใช่แค่ความเหนื่อย แต่คือการตัดสินใจที่แย่ลง ใจร้อนขึ้น และห่างเหินจากคนรอบข้างโดยไม่รู้ตัว
ทางออกจึงไม่ใช่การบอกผู้บริหารว่าต้องเข้มแข็งกว่านี้ แต่ต้องมีพื้นที่ให้พูดคุยอย่างตรงไปตรงมากับคนที่เข้าใจบริบทเดียวกัน และมีจังหวะในการตัดสินใจที่เปิดพื้นที่ให้หยุดคิด ไม่ใช่ทุกเรื่องต้องตัดสินใจภายใต้แรงกดดันตลอดเวลา
ผู้ก่อตั้งและผู้นำองค์กรพันธกิจ หมดไฟเพราะงานกลายเป็นตัวตน
Burnout อีกรูปแบบหนึ่งที่ผมคิดว่าพูดถึงน้อยเกินไป คือ Burnout ของผู้ก่อตั้งองค์กรหรือผู้นำที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ
คนกลุ่มนี้ไม่ได้ทำงานเพราะเงินเป็นหลัก แต่ทำเพราะเชื่อในบางสิ่ง ฟังดูดี แต่จุดอันตรายคือเมื่องานกับตัวตนกลายเป็นสิ่งเดียวกัน การพักผ่อนจะเริ่มกลายเป็นความรู้สึกผิด หยุดพักแล้วรู้สึกเหมือนทอดทิ้งทีม ลางานแล้วรู้สึกเหมือนทรยศต่อพันธกิจ มอบหมายงานให้คนอื่นแล้วรู้สึกว่าไม่มีใครทำได้เหมือนตัวเอง
เมื่อถึงจุดนี้ องค์กรจะเริ่มพึ่งพาคนคนเดียวมากเกินไป ทุกเรื่องต้องผ่านผู้นำ ทุกการตัดสินใจต้องรอผู้ก่อตั้ง ผลคือผู้นำเหนื่อย ทีมไม่โต และองค์กรเปราะบาง
ทางออกคือต้องออกแบบองค์กรให้ไม่ต้องพึ่งพาคนคนเดียว แม้คนนั้นจะเก่งและทุ่มเทมากเพียงใดก็ตาม เพราะองค์กรที่อยู่ได้ด้วยพลังของคนคนเดียว อาจดูแข็งแรงในช่วงแรก แต่ในระยะยาวมักไม่ยั่งยืน
Burnout จึงไม่ใช่แค่เรื่องของใจคน แต่เป็นเรื่องของการออกแบบงาน
สิ่งที่ผมสังเกตเห็นบ่อยมากในการทำงานกับองค์กรต่างๆ คือเรามักแก้ปัญหา Burnout ผิดจุด ส่งพนักงานไปอบรม Resilience ทั้งที่งานถูกออกแบบมาให้เหนื่อยเกินไป สอนให้คนบริหารเวลาทั้งที่องค์กรโยนความสำคัญทุกอย่างมาพร้อมกัน บอกให้ผู้จัดการดูแลทีมให้ดีขึ้นทั้งที่ไม่เคยให้อำนาจตัดสินใจจริงๆ
และที่น่าเป็นห่วงกว่านั้นคือ หลายองค์กรกำลังให้รางวัลกับพฤติกรรมที่ทำให้คนหมดไฟโดยไม่รู้ตัว
🎯 องค์กรของคุณกำลังทำสิ่งเหล่านี้อยู่ไหม?
▸ ถ้าใครตอบแชตดึกที่สุด ได้รับคำชม
▸ ถ้าใครไม่เคยลาพักร้อน ถูกมองว่าทุ่มเท
▸ ถ้าใครรับงานเกินหน้าที่ตลอดเวลา ถูกยกให้เป็นแบบอย่าง
▸ ถ้าใครเหนื่อยจนหมดแรงแต่ยังฝืนยิ้ม ถูกเรียกว่ามืออาชีพ
ถ้าใช่ องค์กรนั้นกำลังสร้าง Burnout ด้วยมือของตัวเอง
คำถามที่ควรถามให้ตรงกว่านี้
การแก้ Burnout ที่แท้จริงไม่ใช่แค่การจัดกิจกรรมดูแลใจคนทำงานเป็นครั้งคราว แต่คือการกลับไปออกแบบระบบงานใหม่ ตั้งแต่ความชัดเจนของเป้าหมาย สิทธิ์ในการตัดสินใจ ปริมาณงาน วิธีการประชุม การสื่อสารนอกเวลา ไปจนถึงระบบรางวัลและวัฒนธรรมที่องค์กรยกย่อง
“เราออกแบบงานแบบไหน ที่ทำให้คนดีๆ ของเราค่อยๆ หมดไฟลงทุกวัน?”
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร: Think People Consulting
ใส่ความเห็น