บทความ · HR Management · People Management
⬛ HR Insight
ผู้จัดการของคุณเก่งจริง ๆ หรือ เก่งสร้างภาพต่อหน้าผู้บริหาร
“คนเก่งไม่ได้ลาออกจากองค์กร พวกเขาลาออกจากผู้จัดการ”
มีผู้บริหารท่านหนึ่งเคยบอกผมว่า “ผู้จัดการคนนี้เก่งมาก ลูกค้าชอบ ผลงานดี ไม่รู้ทำไมลูกน้องถึงลาออกบ่อยจัง”
ผมถามกลับว่า “แล้วเคยถามลูกน้องที่ลาออกไปไหมครับว่าเพราะอะไร?”
เงียบไปสักครู่ก่อนจะตอบว่า “ก็ไม่ได้ถามเป็นเรื่องเป็นราวนะ”
นั่นแหละคือปัญหา องค์กรหลายแห่งวัดผู้จัดการจากสิ่งที่มองเห็นง่าย แต่ไม่ค่อยถามถึงสิ่งที่ซ่อนอยู่ใต้ตัวเลขเหล่านั้น
ในวงการจิตวิทยาองค์กรมีแนวคิดหนึ่งที่น่าสนใจมากและผมคิดว่า HR และผู้บริหารไทยควรรู้จัก นั่นคือกลุ่มบุคลิกภาพสี่ด้านที่เมื่อพบในผู้จัดการมักนำมาซึ่งวัฒนธรรมการทำงานที่เป็นพิษโดยที่ผู้บริหารระดับสูงไม่รู้ตัว บทความนี้ไม่ได้เขียนเพื่อวินิจฉัยใครทางคลินิก แต่เพื่อให้รู้จักรูปแบบพฤติกรรมเหล่านี้ก่อนที่ความเสียหายจะสายเกินแก้
ทำไมเรื่องนี้ถึงสำคัญกับองค์กรไทย
จากการศึกษาของ MIT Sloan Management Review พบว่าวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นพิษสามารถทำนายอัตราการลาออกได้แรงกว่าเรื่องค่าตอบแทนถึง 10.4 เท่า และงานวิจัยของ Dr. Leanne ten Brinke นักจิตวิทยาสังคมจาก UC Berkeley พบว่าในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง มีผู้ที่มีลักษณะบุคลิกภาพด้านมืดมากกว่าประชากรทั่วไปถึงสามเท่า
ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้อยู่ในงบ HR แต่มันซ่อนอยู่ในอัตราการลาออกที่สูงขึ้น ค่าใช้จ่ายในการสรรหาคนใหม่ และสุขภาพจิตของคนที่เหลืออยู่
ปัญหาคือผู้จัดการกลุ่มนี้มักไม่แสดงตัวตนที่แท้จริงต่อผู้บริหาร พวกเขาเก่งมากในการสร้างภาพที่ดีต่อคนที่มีอำนาจเหนือกว่า แต่แสดงพฤติกรรมอีกแบบหนึ่งโดยสิ้นเชิงเมื่ออยู่กับลูกน้อง
หนึ่ง — ผู้จัดการที่เย็นชา แต่ดูดีเสมอเมื่ออยู่ต่อหน้าผู้บริหาร
ผู้จัดการประเภทนี้มักผ่านการสัมภาษณ์ได้ดีที่สุด พูดเก่ง มีเสน่ห์ และตอบคำถามได้น่าประทับใจ แต่เมื่อได้รับอำนาจแล้ว สิ่งที่ปรากฏคือคนคนละคน
สิ่งที่เห็นได้ชัดที่สุดคือการเปลี่ยนบุคลิกตามสถานการณ์ได้อย่างไร้รอยต่อ น่ารักต่อหน้าผู้บริหาร รุนแรงต่อหน้าลูกน้อง โดยไม่รู้สึกขัดแย้งในตัวเองเลย ถ้าใครที่เคยทำงานกับผู้จัดการแบบนี้จะรู้ดีว่าบรรยากาศในทีมเปลี่ยนทันทีเมื่อผู้บริหารเดินเข้ามาในห้อง และเปลี่ยนกลับทันทีเมื่อประตูปิด
🎯 พฤติกรรมที่พบในที่ทำงาน
▸ เมื่อโปรเจกต์ล้มเหลวจะโทษทีมทุกครั้ง เมื่อสำเร็จจะเป็นผลงานของตัวเองเสมอ ไม่รู้สึกผิดแม้แต่น้อย
▸ จงใจไม่ส่งต่อข้อมูลสำคัญ แล้วตำหนิเมื่อลูกน้องทำงานผิดพลาดจากการไม่รู้ ไม่ใช่ความบังเอิญ แต่เป็นรูปแบบที่ทำซ้ำๆ
▸ เมื่อเกิดวิกฤตเร่งด่วน เลือกไม่รับผิดชอบและให้ลูกน้องจัดการเอง แม้รู้ดีว่าลูกน้องไม่มีอำนาจตัดสินใจ
นักจิตวิทยาบอกว่าคนกลุ่มนี้ไม่ได้ขาดความฉลาดทางอารมณ์ แต่รู้ดีว่าต้องแสดงอารมณ์แบบใดในแต่ละสถานการณ์ เพียงแต่ความรู้สึกนั้นไม่เคยมีจริง พวกเขารู้วิธีพูด แต่ไม่ได้รู้สึกจริงๆ
สอง — ผู้จัดการที่ต้องการเป็นศูนย์กลางของทุกสิ่ง
ผมเคยเห็นผู้จัดการคนหนึ่งนำเสนอในที่ประชุมผู้บริหารด้วยไอเดียที่น้องในทีมเป็นคนคิด โดยไม่ได้กล่าวถึงชื่อน้องคนนั้นแม้แต่ครั้งเดียว เมื่อกลับมาในทีม น้องคนนั้นก็ไม่ได้รับคำขอบคุณ มีแต่งานใหม่รออยู่
ผู้จัดการประเภทที่สองมีความมั่นใจสูงมากจนเกินพอดี สิ่งที่ต่างออกไปจากความมั่นใจทั่วไปคือความต้องการการยืนยันคุณค่าจากภายนอกอย่างต่อเนื่อง และการไม่ทนต่อความเห็นที่แตกต่างแม้แต่น้อย
🎯 พฤติกรรมที่พบในที่ทำงาน
▸ ในที่ประชุม มักขัดจังหวะบ่อย อธิบายยาวในสิ่งที่ตนเองรู้ และมองข้ามความเห็นของคนอื่นราวกับว่าไม่มีใครพูด
▸ ถ้าใครเสนอไอเดียที่ดีกว่า แทนที่จะชื่นชม มักหาทางหักล้างหรือเบี่ยงหัวข้อก่อนที่ไอเดียนั้นจะได้รับการยอมรับ
▸ การให้คำแนะนำเชิงสร้างสรรค์จะถูกรับรู้เป็นการโจมตีส่วนตัว และจะตอบโต้ด้วยความโกรธหรือการเงียบเย็นที่ทำให้บรรยากาศในทีมหนักมาก จนในที่สุดไม่มีใครกล้าพูดความจริงกับพวกเขาอีกต่อไป
สิ่งที่น่าสนใจคืองานวิจัยพบว่าผู้นำประเภทนี้มักถูกมองว่าเก่งในช่วงแรก เพราะความมั่นใจสูงสร้างความประทับใจแรกได้ดี แต่เมื่อเวลาผ่านไปผลการตัดสินใจกลับแย่กว่าค่าเฉลี่ย เพราะทีมหยุดบอกความจริงไปแล้ว
สาม — ผู้จัดการที่คิดทุกอย่างเป็นหมากกลยุทธ์
นี่คือประเภทที่อันตรายที่สุดในแง่ที่มองเห็นได้ยากที่สุด เพราะพวกเขาไม่ระเบิดอารมณ์ ไม่ตะโกน และไม่แสดงพฤติกรรมที่จับผิดได้ง่าย แต่คิดคำนวณทุกการเคลื่อนไหวอย่างรอบคอบและเย็นชา
🎯 พฤติกรรมที่พบในที่ทำงาน
▸ เลือกสนิทกับคนที่มีประโยชน์ต่อเป้าหมาย และตัดออกทันทีเมื่อหมดประโยชน์ คนที่เคยเป็นเพื่อนสนิทอาจกลายเป็นคนแปลกหน้าในชั่วข้ามคืนเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไป
▸ พูดคนละเรื่องกับคนละคน สร้างเรื่องราวที่แตกต่างกันเพื่อควบคุมข้อมูลและป้องกันไม่ให้ลูกน้องรู้สึกไว้วางใจกันและกัน เพื่อให้ตัวเองเป็นคนเดียวที่รู้ข้อมูลทั้งหมด
▸ จดจำความผิดพลาดหรือข้อมูลส่วนตัวของเพื่อนร่วมงาน แล้วนำมาใช้ในเวลาที่อีกฝ่ายอ่อนแอที่สุด ไม่ใช่การแบล็กเมล์ตรงๆ แต่เป็นการพูดอ้อมๆ ที่ทำให้รู้สึกได้ว่ามีใครบางคนถืออาวุธไว้ในมืออยู่เสมอ
ผลกระทบที่เห็นได้ในทีมคือความไม่ไว้วางใจที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ทีมที่เคยทำงานร่วมกันได้ดีเริ่มระแวงกัน ไม่มีใครกล้าแชร์ข้อมูลกัน เพราะไม่รู้ว่าจะถูกนำไปใช้อย่างไร กว่าจะรู้สึกว่ามีปัญหา วัฒนธรรมความไว้วางใจในทีมก็พังไปแล้ว
สี่ — ผู้จัดการที่ดูมีความสุขเมื่อลูกน้องเครียด
นี่คือด้านที่ผมพูดถึงยากที่สุด เพราะฟังดูเกินจริง แต่ถ้าลองถามคนที่เคยผ่านผู้จัดการแบบนี้มา ส่วนใหญ่จะรู้ว่าหมายถึงอะไร ไม่ใช่ความโกรธหรือความเกลียด แต่เป็นความพึงพอใจเงียบๆ ที่ได้จากการเห็นลูกน้องดิ้นรน เครียด หรืออ่อนแอ
🎯 พฤติกรรมที่พบในที่ทำงาน
▸ เลือกตำหนิหรือดูถูกลูกน้องต่อหน้าคนอื่นแทนที่จะพูดคุยส่วนตัว ไม่ใช่เพราะไม่รู้ว่าควรทำอย่างไร แต่เพราะการทำต่อหน้าคนอื่นสร้างผลที่ต้องการมากกว่า
▸ กำหนดกำหนดเวลาที่เป็นไปไม่ได้ เปลี่ยนแผนกะทันหัน หรือเพิ่มงานในนาทีสุดท้ายโดยไม่มีเหตุผลชัดเจน และเมื่อลูกน้องทำผิดพลาดจากเงื่อนไขที่เป็นไปไม่ได้เหล่านั้น ก็จะถูกตำหนิราวกับเป็นความบกพร่องของตัวเอง
▸ สิ่งที่สังเกตได้ละเอียดกว่านั้นคือสีหน้าที่ไม่สอดคล้องกับสถานการณ์ เมื่อลูกน้องเครียดหรือทำผิดพลาด แทนที่จะมีความห่วงใย กลับมีรอยยิ้มเล็กๆ ที่อธิบายได้ยาก
ผลที่เกิดขึ้นในทีมคือบรรยากาศที่เต็มไปด้วยความกลัว คนทำงานด้วยความระวังตัวมากกว่าความกระตือรือร้น และในที่สุดก็ไม่มีใครกล้าเสนอไอเดียใหม่หรือทดลองทำอะไรที่อาจผิดพลาด เพราะรู้ดีว่าความผิดพลาดมีราคาที่ต้องจ่ายมากกว่าปกติ
เมื่อทั้งสี่ด้านผสมกันในคนคนเดียว
ในความเป็นจริง ผู้จัดการที่มีปัญหามักไม่ได้มีเพียงด้านเดียว แต่ผสมกันในสัดส่วนที่ต่างกัน
ลองนึกถึงผู้จัดการที่ยิ้มแย้มต่อหน้าผู้บริหารแต่ตะโกนใส่ลูกน้องทันทีที่ประตูปิด จงใจไม่สอนงานแล้วสร้างสถานการณ์ให้ลูกน้องดูโง่ต่อหน้าเพื่อนร่วมงาน และสร้างความแตกแยกในทีมโดยบอกคนละเรื่องกับแต่ละคน
และที่เจ็บปวดที่สุดคือได้รับรางวัล “ผู้จัดการดีเด่น” จากผู้บริหาร เพราะรู้จักสร้างภาพ ในขณะที่ลูกน้องกำลังลาออกพร้อมรอยแผลทางจิตใจ
HR และผู้บริหารควรทำอย่างไร
❌ สิ่งที่ไม่ได้ผล
▸ หวังให้เขาเปลี่ยนด้วยตัวเอง
▸ ให้คำแนะนำเพิ่มขึ้นโดยไม่มีโครงสร้าง
▸ เชื่อผลงานโดยไม่ตรวจสอบจากหลายมุม
▸ ย้ายตำแหน่งโดยไม่แก้ปัญหาที่ต้นเหตุ
✓ สิ่งที่ได้ผล
▸ กำหนดกฎและผลที่ตามมาอย่างชัดเจนเป็นลายลักษณ์อักษร
▸ ใช้ระบบการประเมินแบบ 360 องศาที่ไม่เปิดเผยตัวตน
▸ ไม่มอบอำนาจเหนือผู้อื่นเป็นรางวัลของผลงาน
▸ ติดตาม exit interview ของลูกน้องที่ลาออกอย่างจริงจัง
แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการเลือกผู้จัดการโดยพิจารณาบุคลิกภาพ ไม่ใช่แค่ผลงาน
คำถามที่ HR ควรถามเมื่อประเมินผู้จัดการ
ไม่ใช่แค่ “เขาส่งมอบผลงานได้หรือไม่?” แต่คือ “ลูกน้องของเขาเติบโตขึ้นหรือไม่?” องค์กรที่ดีไม่ได้วัดจากผลงานของผู้จัดการเพียงคนเดียว แต่วัดจากว่าคนในทีมของเขายังอยากมาทำงานในวันจันทร์เช้าหรือไม่
“คนเก่งไม่ได้ลาออกจากองค์กร พวกเขาลาออกจากผู้จัดการ”
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร: Think People Consulting
