⬛ HR Insight

Feedback กับการบริหารผลงาน

“ระบบบริหารผลงานจะสำเร็จหรือล้มเหลว ไม่ได้อยู่ที่ฟอร์มสวยหรือสูตรคะแนนแม่นแค่ไหน แต่อยู่ที่ว่าหัวหน้ากับลูกน้องได้คุยเรื่องผลงานกันจริง ๆ หรือเปล่า”

---

พอพูดถึงคำว่า feedback หัวหน้าหลายคนจะนึกถึงภาพการเรียกลูกน้องเข้ามาบอกว่าเขาทำอะไรผิด ทำอะไรพลาด เพราะในหัวของเราคำนี้มักจะมาคู่กับเรื่องไม่ดีเสมอ พอคิดแบบนี้ หัวหน้าก็เลยเลี่ยงที่จะให้ feedback ไปเรื่อย ๆ จนกว่าจะถึงเวลาประเมินปลายปี แล้วค่อยเอาเรื่องที่เก็บสะสมมาทั้งปีมาพูดทีเดียว

ผลก็คือพนักงานเองก็พลอยกลัวคำนี้ไปด้วย พอหัวหน้าเรียกไปคุยทีไร เขาก็เกร็งไว้ก่อนแล้วว่าคราวนี้ต้องโดนอะไรแน่ ๆ ทั้งที่ feedback ที่ดีไม่ได้มีหน้าตาแบบนั้นเลย

---

feedback ไม่ได้แปลว่าการตำหนิ

ความเข้าใจผิดเรื่อง feedback มักออกมาเป็นสองแบบที่ดูตรงข้ามกัน แต่พังพอ ๆ กัน

แบบแรกคือหัวหน้าที่จะพูดกับลูกน้องต่อเมื่อมีอะไรผิดพลาดเท่านั้น วันไหนทำได้ดีก็เงียบ เพราะถือว่าทำได้ดีก็เป็นเรื่องปกติอยู่แล้ว พอเป็นแบบนี้ ในหัวของลูกน้องคำว่า feedback ก็เลยเท่ากับสัญญาณเตือนภัย ได้ยินเมื่อไรแปลว่ามีเรื่อง

แบบที่สองคือหัวหน้าที่ไม่กล้าพูดเรื่องที่ต้องปรับเลย เพราะกลัวลูกน้องเสียใจ กลัวบรรยากาศไม่ดี หรือกลัวถูกมองว่าเป็นคนใจร้าย หัวหน้ากลุ่มนี้เลือกที่จะเงียบไว้แล้วหวังว่าลูกน้องจะรู้ตัวเอง สุดท้ายปัญหาก็ไม่เคยถูกแก้ และลูกน้องก็ไม่เคยรู้เลยว่าตัวเองมีอะไรต้องพัฒนา จนมาเจอหน้าแตกตอนปลายปีที่คะแนนออกมาไม่ดีอย่างที่คิด

Radical Candor แคร์คนจริง และพูดกันตรง ๆ

Kim Scott อดีตผู้บริหารจาก Google และ Apple เขียนเรื่องนี้ไว้ในแนวคิดที่ชื่อว่า Radical Candor เธอบอกว่า feedback ที่ดีต้องมาจากสองอย่างพร้อมกัน คือการแคร์คนตรงหน้าจริง ๆ กับการกล้าพูดเรื่องที่ต้องพูดอย่างตรงไปตรงมา

ถ้าขาดอย่างใดอย่างหนึ่งไป มันจะเพี้ยนทันที คนที่พูดตรงแต่ไม่ได้แคร์คนฟัง feedback ที่ออกมาก็กลายเป็นการตำหนิที่ฟังแล้วเจ็บ คนฟังก็เอาแต่ตั้งการ์ดไม่รับอะไรเลย ส่วนคนที่แคร์ลูกน้องมากแต่ไม่กล้าพูดเรื่องยาก ก็จะเลือกเงียบไว้เพราะไม่อยากทำร้ายน้ำใจกัน ซึ่ง Scott บอกว่าแบบหลังนี่แหละที่เจอบ่อยที่สุดและอันตรายเงียบ ๆ ที่สุด เพราะการเงียบเพื่อรักษาน้ำใจ จริง ๆ แล้วคือการพรากโอกาสที่เขาจะได้แก้ไขตัวเองตอนที่ยังทันการณ์

แล้วประโยชน์จริง ๆ ของ feedback คืออะไร

ถ้ามองให้ตรง feedback ก็คือข้อมูลที่ช่วยให้คนคนหนึ่งรู้ว่าตอนนี้เขายืนอยู่ตรงไหน และควรปรับอะไรในขณะที่ยังปรับได้ทัน มันเลยไม่ใช่เรื่องของการไปตัดสินอดีตว่าที่ผ่านมาทำได้แย่แค่ไหน แต่เป็นเรื่องของการช่วยให้ข้างหน้าดีขึ้น

และที่สำคัญ feedback ไม่ได้มีไว้แก้เรื่องแย่อย่างเดียว การบอกลูกน้องให้ชัดว่าสิ่งที่เขาทำไปเมื่อวานนั้นดียังไง และอยากให้ทำแบบนี้อีก ก็คือ feedback เหมือนกัน แถมยังเป็นแบบที่ทรงพลังมาก เพราะคนเราพอรู้ว่าทำอะไรแล้วมันเวิร์ก เขาก็จะทำซ้ำและต่อยอดได้ถูกทาง หัวหน้าที่ให้แต่ feedback เชิงลบ กับหัวหน้าที่บอกทั้งสิ่งที่ควรทำต่อและสิ่งที่ควรปรับ สองคนนี้พาทีมไปคนละที่กันเลย

feedback คือสิ่งที่ทำให้ระบบประเมินผลใช้ได้จริง

ทีนี้มาถึงจุดที่ผมอยากเน้น ทุกอย่างที่เราคุยกันมาตลอดซีรีส์ ไม่ว่าจะเป็น KPI competency หรือคะแนนประเมิน มันคือเครื่องมือวัดผลทั้งนั้น แต่การวัดผลเฉย ๆ ไม่เคยทำให้ใครเก่งขึ้นมาได้เอง สิ่งที่เปลี่ยนตัวเลขบนกระดาษให้กลายเป็นการพัฒนาคนจริง ๆ ก็คือ feedback ที่เกิดขึ้นระหว่างทางนี่แหละ

ลองนึกภาพหัวหน้าที่คุยกับลูกน้องเรื่องผลงานอยู่เรื่อย ๆ ทั้งปี พอถึงปลายปี คะแนนที่ออกมาก็ไม่ใช่เรื่องเซอร์ไพรส์ เพราะมันคือบทสรุปของสิ่งที่คุยกันมาแล้วตลอด ลูกน้องเข้าใจว่าทำไมถึงได้คะแนนนั้น และไม่มีใครมานั่งเถียงว่าคะแนนมาจากไหน กลับกัน องค์กรที่หัวหน้าเงียบมาทั้งปีแล้วมาเปิดใจกันตอนประเมิน ต่อให้ออกแบบระบบมาดีแค่ไหน สุดท้ายมันก็เป็นได้แค่แบบฟอร์มที่กรอกให้เสร็จไปปี ๆ หนึ่ง แบบที่เราคุยกันตั้งแต่บทแรกของซีรีส์

พูดง่าย ๆ คือระบบบริหารผลงานจะสำเร็จหรือล้มเหลว ไม่ได้อยู่ที่ฟอร์มสวยหรือสูตรคะแนนแม่นแค่ไหน แต่อยู่ที่ว่าหัวหน้ากับลูกน้องได้คุยเรื่องผลงานกันจริง ๆ หรือเปล่า

แล้วจะให้ feedback ยังไงให้ได้ผล

สิ่งที่ผมมักจะแนะนำหัวหน้ามีอยู่ไม่กี่ข้อ

อ้างอิง: แนวคิด Radical Candor ของ Kim Scott (Care Personally + Challenge Directly) ที่ชี้ว่าการให้ feedback ที่ได้ผลต้องมีทั้งความใส่ใจในตัวคนและความกล้าพูดตรง และการเงียบเพราะเกรงใจ (ruinous empathy) คือความผิดพลาดที่พบบ่อยและบั่นทอนคนมากที่สุด

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting