⬛ Performance Acceleration · เสาที่ 1 — Perform Today

Performance Management ที่ดี ไม่ได้เริ่มที่แบบฟอร์มประเมินผลงาน

แต่เริ่มจากการทำให้คนทั้งองค์กรเห็นว่า “ผลงานที่ดี” หน้าตาเป็นอย่างไร

---

เวลาลูกค้าบอกว่าอยากปรับระบบ Performance Management สิ่งแรกที่หลายองค์กรคิดถึงมักเป็นแบบฟอร์มใหม่ ระบบใหม่ หรือโปรแกรมการประเมินผลงานที่ดูดีมีชาติตระกูล

เรื่องเหล่านี้จำเป็นครับ แต่ไม่ใช่จุดเริ่มต้นของระบบประเมินผลงานที่ดี

เพราะต่อให้แบบฟอร์มสวย ระบบใช้ง่าย และหัวหน้ากรอกครบทุกช่อง ถ้าคนในองค์กรยังตอบไม่ได้ว่า องค์กรต้องทำอะไรจึงจะไปถึงเป้าหมายในปีนี้ อะไรคือตัววัดความสำเร็จขององค์กร ผลงานแบบไหนที่ถือว่ามีคุณค่า และแต่ละฝ่ายต้องช่วยกันตรงไหน ระบบประเมินผลก็จะกลายเป็นงานธุรการปลายปีเหมือนเดิม

หลายแห่งมี KPI ทุกตำแหน่ง แต่ KPI เหล่านั้นไม่ได้เชื่อมโยงกับความสำเร็จขององค์กรอย่างจริงจัง

คนทำตามตัวเลขของตัวเอง ฝ่ายขายเร่งยอดขาย การเงินคุมเครดิต ฝ่ายผลิตคุมต้นทุน ฝ่ายบริการคุมเวลารอ แต่ละฝ่ายอาจทำ KPI ได้ดีหมด แล้วทำไมลูกค้ายังไม่พอใจ กำไรยังไม่มา หรือโครงการสำคัญยังไปไม่ถึงไหน

คำตอบมักไม่ได้อยู่ที่คนไม่เก่งพอ แต่อยู่ที่องค์กรกำลังวัดผลงานแบบแยกส่วน จนทุกคนพยายามที่จะทำผลงานของตนเองให้ได้ตามที่กำหนดไว้ โดยไม่สนใจว่าฝ่ายอื่นจะเป็นอย่างไร หรือองค์กรจะบรรลุผลหรือไม่ ขอให้ตัวเองบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ก็พอ

---

เริ่มจากกลยุทธ์ ไม่ใช่จาก KPI

ก่อนจะถามว่าแต่ละตำแหน่งควรมี KPI อะไร ผู้บริหารจะต้องถามตัวเองให้ชัดก่อนว่า ธุรกิจต้องการผลลัพธ์อะไรในปีนี้

อาจเป็นการโตในตลาดใหม่ การกลับมาทำกำไร การลดเวลาส่งมอบ การยกระดับประสบการณ์ลูกค้า หรือการเปลี่ยนโมเดลธุรกิจ คำตอบนี้ต่างหากที่ควรเป็นต้นทางของเป้าหมายคน ไม่ใช่การเปิดไฟล์ KPI ของปีก่อนแล้วเปลี่ยนตัวเลขเล็กน้อย

เมื่อเป้าหมายธุรกิจชัด เราจึงค่อยไล่ลงมาว่า ความสำเร็จนั้นต้องอาศัยความสามารถอะไร กระบวนการใดต้องดีขึ้น หน่วยงานใดต้องทำงานร่วมกันอย่างไรบ้าง เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมายนั้นให้ได้

KPI รายบุคคลอย่างเดียว ไม่พอ

KPI รายบุคคลยังจำเป็น เพราะทำให้คนรู้ความรับผิดชอบของตัวเอง แต่ถ้ามีแค่นั้น องค์กรจะได้คนที่เก่งในงานของตน โดยไม่แน่ว่ากำลังช่วยกันทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้

โดยเฉพาะงานที่ต้องข้ามสายงาน เป้าหมายร่วมมีความสำคัญมาก เช่น การลดเวลาจากรับคำสั่งซื้อถึงส่งมอบ ไม่ใช่ KPI ของฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต หรือโลจิสติกส์ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง แต่เป็นผลลัพธ์ที่ทุกฝ่ายต้องรับผิดชอบร่วมกัน

เวลาตั้งเป้าหมาย จึงควรมีทั้งเป้าหมายที่บอกว่า “ฉันต้องทำอะไรให้ดี” และเป้าหมายที่บอกว่า “เราต้องทำอะไรให้สำเร็จด้วยกัน”

หัวหน้าคือจุดที่ทำให้ระบบไปต่อหรือสะดุด

อีกเรื่องที่มักถูกมองข้ามคือ ระบบ Performance ไม่ได้เกิดขึ้นตอนหัวหน้าให้คะแนนปลายปี แต่เริ่มตั้งแต่วันที่หัวหน้าคุยกับลูกทีมให้ชัดว่า ปีนี้คาดหวังอะไร งานชิ้นไหนสำคัญจริง และถ้าสถานการณ์เปลี่ยน จะปรับเป้าหมายกันอย่างไร

ถ้าการคุยเรื่องผลงานมีแค่ปีละครั้งหรือสองครั้ง ตอนประเมินทุกคนก็ต้องมานั่งรื้อความจำกันใหม่ สุดท้ายบทสนทนาเรื่องผลงานจึงมักกลายเป็นการเถียงกันว่าใครจำอะไรได้ มากกว่าจะช่วยกันดูว่าจะทำให้งานดีขึ้นได้อย่างไร

หัวหน้าที่ทำเรื่องนี้ได้ดีไม่จำเป็นต้องพูดเก่งเป็นพิเศษ แค่ไม่ปล่อยให้ลูกทีมเดาเองว่ากำลังคาดหวังอะไร ต้องกล้าคุยตั้งแต่ผลงานเริ่มออกนอกทาง และให้คำแนะนำในตอนที่ยังแก้ไขได้ ไม่ใช่รอไปพูดทีเดียวตอนปลายปี

ก่อนเปลี่ยนระบบ ลองถาม 4 คำถามนี้

อย่าเพิ่งเริ่มที่แบบฟอร์ม

แบบฟอร์มและระบบมีหน้าที่ทำให้การบริหารผลงานเป็นระเบียบ แต่ไม่สามารถสร้างความชัดเจนแทนผู้บริหารได้ และไม่สามารถทำให้หัวหน้าพูดคุยกับคนอย่างจริงจังแทนองค์กรได้

---

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting