⬛ HR Insight

ประเมินผลกันทั้งปี แต่หัวหน้าจำได้แค่สองเดือนสุดท้าย

ถ้าอยากสร้างผลงานที่ดี ก็ต้องสร้างกันทั้งปี ไม่ใช่มาประเมินตอนปลายปี แล้วหวังว่าผลงานพนักงานจะดีขึ้น

เมื่อไม่นานมานี้ ผมมีโอกาสนั่งดูการประเมินผลปลายปีของลูกค้ารายหนึ่ง หัวหน้าฝ่ายเรียกลูกน้องเข้ามาคุยทีละคน คนละสิบห้านาที ผมนั่งฟังอยู่ด้วยสองสามคน แล้วก็เห็นว่าเรื่องที่หัวหน้าหยิบมาพูดกับลูกน้องเกือบทั้งหมด เป็นเรื่องที่เพิ่งเกิดในช่วงสองสามเดือนสุดท้ายของปีทั้งนั้น

พอมีจังหวะ ผมเลยถามหัวหน้าว่าแล้วงานที่ลูกน้องทำเมื่อต้นปี ช่วงมกรา กุมภา ยังจำได้ไหม เขาก็ยอมรับตรง ๆ ว่าจำไม่ค่อยได้แล้วครับ มันนานมาก ที่พอนึกออกก็มีแต่เรื่องหลัง ๆ

สุดท้ายคะแนนที่ลูกน้องคนนั้นได้ทั้งปี เลยมาจากความทรงจำแค่สองเดือนสุดท้ายเท่านั้นเอง

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ความจำของหัวหน้า

เวลาเจอเรื่องแบบนี้ หลายองค์กรคิดว่าต้องไปแก้ที่ฟอร์ม ทำสเกลคะแนนให้ละเอียดขึ้น เพิ่มช่องให้กรอกหลักฐานย้อนหลัง หรือไม่ก็ส่งหัวหน้าไปอบรมเรื่องการให้คะแนนให้เที่ยงตรงขึ้น

แต่ปัญหาจริงมันไม่ได้อยู่ที่ฟอร์มหรือความจำของหัวหน้าครับ มันอยู่ที่เราไปคาดหวังให้คนจำเรื่องทั้งปีได้ในการคุยครั้งเดียว ทั้งที่คนเราจำเรื่องล่าสุดได้ชัดกว่าเรื่องเก่าเสมอ นักจิตวิทยาเรียกอาการนี้ว่า recency bias คือการที่เราให้น้ำหนักกับสิ่งที่เพิ่งเกิดมากเกินจริง อันนี้ไม่ใช่ความบกพร่องของหัวหน้าคนไหนเป็นการส่วนตัว แต่เป็นเรื่องปกติของสมองคนเราทุกคน

พอรู้แบบนี้ คำถามที่ควรถามจึงไม่ใช่ว่าจะทำยังไงให้หัวหน้าจำได้แม่นขึ้น แต่คือทำไมเราถึงปล่อยให้ผลงานทั้งปีไปแขวนอยู่กับการคุยกันแค่ครั้งเดียว

สิ่งที่เราทำกันอยู่ มันคือการยกเอาการบริหารผลงานไปไว้เป็นงานปลายปีงานเดียว แต่ผลงานจริง ๆ ของคนไม่ได้เกิดตอนปลายปี มันเกิดทุกวัน ทุกสัปดาห์ ตลอดทั้งปี การเอาการคุยครั้งเดียวไปสรุปสิ่งที่เกิดมาทั้งปี มันเลยไม่มีทางสะท้อนความจริงได้ครบ

คุยบ่อย ไม่ได้แค่ทำให้ประเมินแม่นขึ้น

เรื่องนี้ไม่ได้กระทบแค่ความถูกต้องแม่นยำของการประเมินนะครับ Gallup เคยศึกษาไว้แล้วพบว่า เวลาหัวหน้าให้คำแนะนำกับลูกน้องบ่อย ๆ ในระดับรายสัปดาห์ แทนที่จะรอปีละครั้ง ลูกน้องมีแนวโน้มจะรู้สึกว่าได้รับคำแนะนำที่มีความหมายมากกว่าเดิมถึงห้าเท่า และรู้สึกผูกพันกับงานมากกว่าเดิมเกือบสามเท่า

ตัวเลขพวกนี้บอกว่าการคุยผลงานบ่อย ๆ ไม่ได้ช่วยแค่ให้ประเมินแม่นขึ้น แต่มันเปลี่ยนวิธีที่คนรู้สึกกับงานของตัวเองไปเลย เพราะคนเราไม่ได้อยากรู้ผลตอนจบเกมอย่างเดียว เราอยากรู้ระหว่างทางด้วยว่ากำลังไปถูกทางอยู่ไหม

เปลี่ยนจากงานปลายปี ให้เป็นจังหวะทั้งปี

กลับมาที่ลูกค้ารายเดิม สิ่งที่เราปรับไม่ใช่การไปรื้อฟอร์มประเมิน แต่คือการเปลี่ยนจังหวะ จากที่คุยกันปีละครั้ง มาเป็นนัดคุยสั้น ๆ ทุกเดือนหรือทุกไตรมาส ครั้งละไม่เกินสิบห้านาที ไม่ต้องมีฟอร์มอะไรให้ยุ่งยาก แค่หัวหน้ากับลูกน้องคุยกันสามเรื่อง คือเดือนที่ผ่านมามีอะไรที่ทำได้ดี มีอะไรที่ติดขัด แล้วเดือนหน้าจะโฟกัสอะไร คุยจบแล้วจดไว้สองสามบรรทัด

ทำแบบนี้ไปสักพัก พอถึงปลายปี การประเมินก็แทบไม่มีอะไรให้เซอร์ไพรส์แล้ว เพราะทุกเรื่องถูกพูดถึงกันมาตลอดทั้งปี หัวหน้าไม่ต้องมานั่งขุดความจำ เพราะมีบันทึกสั้น ๆ ของทุกเดือนอยู่แล้ว ลูกน้องก็ไม่ต้องมานั่งลุ้นว่าปลายปีจะโดนอะไร เพราะรู้สถานะตัวเองมาตลอด การประเมินปลายปีเลยเปลี่ยนจากการตัดสิน มาเป็นแค่การสรุปสิ่งที่รู้กันอยู่แล้ว

ที่สำคัญกว่านั้น การคุยกันระหว่างปีมันยังทันเวลาให้แก้ไข ถ้าลูกน้องหลงทางตั้งแต่ไตรมาสแรก การไปบอกเขาตอนปลายปีมันสายไปแล้ว เพราะเวลาที่จะแก้หมดไปทั้งปีแล้ว แต่ถ้าเราคุยกันตั้งแต่เดือนที่สอง เขายังมีเวลาอีกสิบเดือนในการปรับตัว และการปรับกันได้ตั้งแต่เนิ่น ๆ แบบนี้ ยังทำให้ลูกน้องมีโอกาสทำงานได้ถึงเป้าที่วางไว้มากกว่าการรอฟังทีเดียวตอนปลายปี ที่ต่อให้บอกไปก็ไม่เหลือเวลาให้แก้อะไรแล้ว

แต่การจะคุยผลงานกันบ่อย ๆ ให้ได้ผลจริง มันมีเงื่อนไขหนึ่งที่ยากกว่าการนัดประชุม นั่นคือหัวหน้าต้องกล้าพูดเรื่องที่พูดยาก ซึ่งเป็นบทสนทนาที่หลายคนพยายามเลี่ยงมาตลอด เรื่องนี้ผมจะเล่าให้ฟังในบทต่อ ๆ ไปครับ

อ้างอิง: ผลของการให้คำแนะนำรายสัปดาห์เทียบกับรายปี (พนักงานรู้สึกว่าได้ฟีดแบ็กมีความหมายมากขึ้นราว 5 เท่า และผูกพันกับงานมากขึ้นเกือบ 3 เท่า) — Gallup; recency bias — หลักจิตวิทยาว่าด้วยการให้น้ำหนักกับสิ่งที่เพิ่งเกิดมากเกินจริง

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting