บทความ · HR Management · Performance Management
⬛ Performance · Strategy Alignment
Performance Management จะได้ผล ต้องเริ่มที่ Strategic Alignment
Strategic Alignment เป็นเรื่องของธุรกิจ แต่การบริหารผลงานมันคือเรื่องของการประเมินผลงานของพนักงาน ซึ่งผิดถนัด
เวลาที่องค์กรบอกว่าอยากได้ระบบประเมินผลงาน หรือ Performance Management ที่ได้ผลจริง ๆ สิ่งที่หลายคนคิดถึงเป็นอันดับแรกก็คือ แบบฟอร์มประเมินที่ดีขึ้น ระบบที่ทันสมัยขึ้น หรือการกำหนด KPI ให้ครบทุกตำแหน่ง ซึ่งเรื่องเหล่านี้จำเป็นครับ แต่จากประสบการณ์ที่ผมเข้าไปช่วยองค์กรวางระบบมาหลายที่ ผมกลับพบว่าสิ่งเหล่านี้ไม่ใช่จุดเริ่มต้นที่ทำให้ระบบบริหารผลงานได้ผลเลย
จุดเริ่มต้นจริง ๆ ที่จะทำให้ทั้งพนักงานและองค์กรได้ผลงานไปพร้อมกัน กลับเป็นเรื่องที่หลายองค์กรมองข้าม นั่นก็คือการทำให้คนทั้งองค์กรเห็นตรงกันว่า ปีนี้เราจะไปให้ถึงเป้าหมายอะไรบ้าง และงานของแต่ละคนมันไปเชื่อมกับเป้าหมายขององค์กรตรงไหนบ้าง เรื่องนี้แหละครับที่เราเรียกกันว่า Strategic Alignment ซึ่งมักจะเป็นเรื่องที่ผู้บริหารจับแยกออกจากระบบบริหารผลงาน และมองว่ามันเป็นคนละเรื่องกัน Strategic Alignment เป็นเรื่องของธุรกิจ แต่การบริหารผลงานมันคือเรื่องของการประเมินผลงานของพนักงาน ซึ่งผิดถนัด
ผมมักจะเจอองค์กรที่มีเอกสารกลยุทธ์ครบ มีประชุมต้นปี มีการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรไว้อย่างสวยงามชุดหนึ่ง และอีกด้านหนึ่งก็มี KPI ของพนักงานครบทุกตำแหน่งอีกชุดหนึ่ง แต่ปัญหาคือสองชุดนี้แทบไม่ได้เชื่อมโยงกันจริง ๆ เลยครับ เป้าหมายองค์กรก็เดินไปทางหนึ่ง ส่วน KPI ของพนักงานก็กลายเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่ตั้งไว้เพื่อใช้ประเมินผลงานมากกว่าจะช่วยพาองค์กรไปให้ถึงทิศทางเดียวกัน
พอถามต่อไปว่า KPI ที่แต่ละคนถืออยู่นั้น เชื่อมกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรตรงไหน คำตอบที่ได้ก็มักจะสะท้อนปัญหานี้ชัดมากครับ บางคนตอบจากเป้าของฝ่ายตัวเอง บางคนตอบจากงานที่หัวหน้าเพิ่งสั่งเมื่อเช้า บางคนก็นิ่งไปสักพักแล้วบอกตรง ๆ ว่าไม่แน่ใจเหมือนกัน ทั้งที่ในเอกสาร เป้าหมายเหล่านี้อาจถูกแตกลงมาอย่างเป็นระบบเรียบร้อยแล้ว แต่นั่นแหละครับคือประเด็นสำคัญ การมี KPI ครบทุกระดับ ทุกตำแหน่ง กับการที่พนักงานเข้าใจจริง ๆ ว่า KPI ของตัวเองกำลังช่วยให้องค์กรไปถึงเป้าหมายไหนบ้างนั้น มันเป็นคนละเรื่องกัน เลยทำให้ระบบบริหารผลงานมันไม่สามารถใช้บริหารผลงานได้จริงสักที
ปัญหานี้ไม่ได้เกิดกับบางองค์กร
เรื่องคนไม่เข้าใจกลยุทธ์นี้ไม่ได้เกิดเฉพาะบางที่นะครับ Kaplan และ Norton เจ้าของแนวคิด Balanced Scorecard เคยพบว่า มีพนักงานไม่ถึง 5% ที่เข้าใจกลยุทธ์ขององค์กรมากพอจะเอาไปลงมือทำได้จริง และข้อมูลปี 2025 ของ Gallup ก็ยังพบว่า มีพนักงานแค่ 47% เท่านั้นที่มั่นใจจริง ๆ ว่ารู้ว่าองค์กรคาดหวังอะไรจากตัวเอง พูดง่าย ๆ ก็คือ แม้แต่เรื่องพื้นฐานที่สุดอย่างการรู้ว่าตัวเองต้องทำอะไร ยังหายไปในคนเกือบครึ่ง ทั้งที่เกือบทุกองค์กรก็มีระบบตั้งเป้าหมายกันครบหมดแล้ว
แล้ว Alignment ที่แท้จริง คืออะไรกันแน่
เวลาผมพูดถึง Alignment ที่แท้จริง ผมไม่ได้หมายถึงการเอาเป้าองค์กรมาหารลงเป็นเป้าฝ่ายและเป้าคนให้ครบ เพราะเรื่องนั้นเป็นงานเอกสารที่นั่งทำในห้องประชุมไม่กี่ครั้งก็เสร็จ แต่ Alignment ที่ผมหมายถึง คือการที่พนักงานคนหนึ่งเข้าใจว่าอะไรคือเรื่องสำคัญที่สุดขององค์กรในปีนี้ มองเห็นว่างานที่ตัวเองทำอยู่ทุกวันมันไปเกี่ยวกับเรื่องนั้นตรงไหน และเชื่อว่ามันสำคัญมากพอที่จะทุ่มเทให้จริง ๆ
เป้าหมายที่แตกลงมาถูกต้องตามหลักการทุกอย่าง แต่ถ้าไม่มีใครอธิบายให้คนที่ต้องแบกมันเห็นว่าทำไปเพื่ออะไร เอาเข้าจริงมันก็แทบไม่มีความหมายอะไรในหัวของเขาเลยครับ
แล้วปัญหานี้มันเริ่มจากตรงไหน
อีกเรื่องที่คนมักเข้าใจผิดกันก็คือ คิดว่าปัญหาเรื่อง Alignment เป็นเรื่องของพนักงานระดับล่างที่ไม่เข้าใจกลยุทธ์ แต่เอาเข้าจริงมันมักจะเริ่มจากข้างบนมากกว่า มีงานวิจัยของ London Business School ที่พบว่า ผู้บริหารระดับสูงถึงครึ่งหนึ่ง ยังระบุสามเรื่องสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กรตัวเองได้ไม่ตรงกันเลย
ลองคิดตามดูนะครับ ถ้าคนที่เป็นถึงผู้บริหารระดับสูง ยังเห็นไม่ตรงกันว่าอะไรสำคัญที่สุด พอต่างคนต่างกลับไปแตกเป้าให้ทีมของตัวเอง สัญญาณที่ส่งลงไปก็เพี้ยนตั้งแต่ต้นทางแล้ว ฝ่ายหนึ่งเร่งเรื่องโต อีกฝ่ายเร่งเรื่องคุมต้นทุน อีกฝ่ายเร่งเรื่องคุณภาพ ต่างคนต่างทำตามที่นายของตัวเองบอก และทุกคนก็เชื่อว่าตัวเองทำถูก เพราะแบบนี้ การทำ Alignment จริง ๆ ถึงต้องเริ่มจากการทำให้ทีมผู้บริหารเห็นตรงกันก่อนว่าปีนี้อะไรคือเรื่องที่ต้องเอาให้ได้ และอะไรคือเรื่องที่ยอมปล่อยได้ ก่อนจะไปแตกเป้าให้ใครทั้งนั้น เพราะถ้าต้นทางยังไม่ชัด ยิ่งแตกลงไปละเอียดเท่าไร ก็ยิ่งกระจายความไม่ชัดนั้นไปทั่วองค์กรเร็วขึ้นเท่านั้นเอง
ทำไมต้องเริ่มที่ตรงนี้ ก่อนจะไปแตะแบบฟอร์ม
ที่ผมบอกว่า ถ้าอยากได้ Performance Management ที่ได้ผลทั้งกับคนและองค์กร ต้องเริ่มที่ Strategic Alignment ก่อน ก็เพราะเหตุผลนี้แหละครับ
ถ้าคนในองค์กรยังไม่รู้ว่าอะไรคือผลงานที่องค์กรต้องการจริง ๆ KPI ที่ตั้งขึ้นมาก็จะไปวัดเรื่องที่วัดง่าย ไม่ใช่เรื่องที่สำคัญ พอประเมินผลเสร็จ ระบบให้รางวัลก็จะไปตอบแทนพฤติกรรมที่อาจไม่ได้พาองค์กรไปข้างหน้า และสุดท้ายต่อให้แบบฟอร์มสวยแค่ไหน ระบบทันสมัยแค่ไหน มันก็ได้แค่คะแนน ไม่ได้ผลงาน
กลับกัน ถ้าคนเข้าใจตรงกันตั้งแต่ต้นว่าปีนี้องค์กรจะไปทางไหน เวลาตั้ง KPI มันก็จะตั้งอยู่บนเรื่องที่ใช่ เวลาหัวหน้าคุยเรื่องผลงานกับลูกทีมระหว่างปี ก็คุยกันบนเป้าหมายเดียวกัน และเวลาให้รางวัล ก็ให้กับสิ่งที่องค์กรอยากได้จริง ทุกอย่างในระบบ Performance ถึงจะทำงานไปในทางเดียวกันได้ นี่แหละครับคือเหตุผลที่ Strategic Alignment ต้องมาก่อน ไม่ใช่มาทีหลัง หรือมาแบบแยกส่วนกัน
เพราะฉะนั้น ก่อนที่จะรีบไปปรับแบบฟอร์มประเมิน หรือรื้อระบบ KPI กันใหม่ ผมอยากชวนให้ผู้บริหารลองทำสิ่งที่ง่ายที่สุดก่อน คือเดินไปถามคนของตัวเองสัก 5 คน ด้วยคำถามเดิมที่ผมถามไว้ตอนต้นบทความ ว่าปีนี้องค์กรอยากไปให้ถึงเป้าหมายอะไรบ้าง เป้าหมายหลักคืออะไร และงานของเขาเกี่ยวกับเรื่องนั้นตรงไหน
ถ้าคำตอบที่ได้กลับมาตรงกัน และตรงกับที่ผู้บริหารตั้งใจไว้ ก็ถือว่าดีครับ แปลว่า Alignment ขององค์กรเราไม่ได้อยู่แค่บนนโยบายแต่กระจายลงสู่พนักงานแต่ละคนได้อย่างชัดเจน
แต่ถ้าได้คำตอบแตกต่างกันไปคนละเรื่องเลย ก็แปลว่าเรื่องที่ต้องแก้ก่อนอาจไม่ใช่แบบฟอร์มหรือระบบประเมิน แต่คือความชัดเจนของเป้าหมายที่ยังไปไม่ถึงตัวพนักงานแต่ละคนมากกว่า
ที่มาข้อมูล: Kaplan & Norton (Balanced Scorecard); Gallup, 2025; London Business School
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร: Think People Consulting
ใส่ความเห็น