⬛ HR Insight

ปากบอกร่วมมือกัน แต่ทำจริงไปกันคนละทาง

“การถูกขอให้ร่วมมือครั้งนี้ จริง ๆ แล้ว คือการถูกขอให้ฝึกคนมาแทนตัวเองหรือเปล่า”

---

มีความเชื่อหนึ่งที่ได้ยินกันบ่อยในวงการบริหาร นั่นคือ ถ้าวางแผนรัดกุม ให้งบพร้อม ตั้งตัวชี้วัดชัด แล้วมีผู้บริหารคอยหนุนหลัง ความร่วมมือระหว่างทีมก็จะเดินไปได้เอง

ฟังดูเข้าท่าครับ แต่ในความเป็นจริง กลับมีองค์กรจำนวนไม่น้อยที่ทำครบทุกข้อแล้ว ความร่วมมือก็ยังพังอยู่ดี ที่แปลกคือมันพังด้วยอาการคล้าย ๆ กัน คือสองทีมที่ถูกจับมาทำงานด้วยกัน กลับยิ่งห่างกัน ยิ่งระแวงกัน จนงานเดินช้ากว่าตอนต่างคนต่างทำเสียอีก

ภาพแบบนี้คุ้นไหมครับ ฝ่ายขายกับฝ่ายบริการที่ถูกสั่งให้ทำงานด้วยกัน แต่ลงเอยด้วยการโยนกันไปมา หรือสองแผนกที่ประชุมร่วมกันทีไรก็จบด้วยความอึดอัด เรื่องทำนองนี้เกิดขึ้นในองค์กรแทบทุกขนาด และต้นตอของมันมักเป็นเรื่องเดียวกัน ซึ่งเป็นเรื่องที่ผู้นำส่วนใหญ่นึกไม่ถึง

---

ทำทุกอย่างถูกตามตำราแล้ว ทำไมยังพัง

มีบริษัทด้านระบบพลังงานแห่งหนึ่งที่งานวิจัยเรียกชื่อสมมติว่า EnerPac ตัดสินใจออกแผนบริการหลังการขายสำหรับสินค้าตัวหนึ่ง แผนนี้จะสร้างรายได้ก้อนใหม่ที่สำคัญต่ออนาคตบริษัทมาก กุญแจของความสำเร็จอยู่ที่การทำให้บริการใหม่นี้กลมกลืนเข้ากับงานขายที่มีอยู่ และทางที่ดีที่สุดในสายตาผู้บริหารก็คือ จับฝ่ายขายกับฝ่ายบริการมานั่งทำงานด้วยกัน

ผู้บริหารทำทุกอย่างที่ตำราบอกครับ เรียกประชุมพิเศษอธิบายให้ทั้งสองฝ่ายเห็นความสำคัญทั้งในแง่เงินและกลยุทธ์ วางแผนปฏิบัติการชัดเจนเป็นสัปดาห์เป็นเดือน ตั้งแรงจูงใจ จัดผู้บริหารอาวุโสมาดูแลโครงการนี้โดยเฉพาะ และทุ่มงบให้เต็มที่ พอติ๊กถูกครบทุกช่องแล้วจึงเปิดตัวโครงการด้วยความหวังเต็มเปี่ยม

แต่โครงการมีปัญหาแทบจะทันทีที่เริ่ม ทั้งสองฝ่ายไม่ยอมร่วมมือกัน ต่างคนต่างตัดสินใจเรื่องสำคัญกันเอง ไม่เชิญอีกฝ่ายเข้าประชุมในเรื่องที่เกี่ยวข้องกันทั้งคู่ บางทีก็อืดอาดเรื่องแบ่งปันข้อมูล หรือไม่ก็ถมข้อมูลใส่กันมากมายในรูปแบบที่ทำอะไรต่อแทบไม่ได้ สุดท้ายโครงการก็พลาดเป้าหมายทีละหมุด แล้วค่อย ๆ เงียบหายไป

ผู้บริหาร EnerPac งงไปหมด ก็อุตส่าห์เตรียมการอย่างดี ทุกคนก็ดูเหมือนเอาด้วย แล้วเกิดอะไรขึ้น

ความมั่นคงที่ทุกทีมหวงแหน

คำตอบอยู่ในสิ่งที่ทีมเหล่านี้คิดอยู่ในใจ แต่ไม่ได้พูดออกมาตรง ๆ

เวลาผู้นำสั่งให้ทีมมาร่วมมือกัน ความสนใจมักไปอยู่ที่ขั้นตอน แรงจูงใจ และผลลัพธ์ ซึ่งก็ถูกต้อง แต่กลับลืมถามว่า ทีมที่ถูกสั่งให้ทลายกำแพง เปิดเผยข้อมูล ลดความเป็นอิสระ แบ่งทรัพยากร หรือแม้แต่ยกความรับผิดชอบบางอย่างที่เป็นตัวตนของตัวเองให้คนอื่น จะรู้สึกอย่างไร บ่อยครั้งทีมรู้สึกว่ากำลังถูกคุกคาม เหมือนมีคนมารุกล้ำเขตแดน แล้วคำถามที่ผุดขึ้นก็ไม่ใช่เรื่องเทคนิค แต่เป็นเรื่องการอยู่รอด ความร่วมมือครั้งนี้แปลว่าเราสำคัญน้อยลงหรือเปล่า ถ้ายกทรัพยากรกับงานบางอย่างไป จะได้คืนไหม แล้วชื่อเสียงของทีมจะเป็นอย่างไรต่อ

งานวิจัยชิ้นหนึ่งเรียกจุดบอดนี้ว่า “จุดบอดของการร่วมมือ” ผู้เขียนใช้เวลาศึกษาเรื่องนี้ถึงแปดปี ในจำนวนนั้นหกปีเป็นงานวิจัยระดับปริญญาเอกที่ Harvard Business School และยังสัมภาษณ์ผู้จัดการกับพนักงานรวม 120 คนใน 53 บริษัทที่ทีมถูกสั่งให้ร่วมมือกันแต่ทำไม่สำเร็จ สิ่งที่พบคือ ทีมแต่ละทีมสร้างความรู้สึกมั่นคงของตัวเองจากสามเสาหลัก

ทั้งสามเสานี้ต่างกัน แต่มาบรรจบกันที่จุดเดียว นั่นคือทีมต้อง “เป็นเจ้าของพื้นที่” บางอย่าง ไม่ว่าจะเป็นขอบเขตงาน ทรัพยากร หรือชื่อเสียง การเป็นเจ้าของพื้นที่คือสิ่งที่ทำให้ทีมนิยามตัวเองได้ เป็นเครื่องยืนยันคุณค่า และเป็นหลักประกันว่าทีมยังมีอำนาจตัดสินใจในงานของตัวเอง พอความร่วมมือถูกตีความว่าเป็นการมารุกพื้นที่เหล่านี้ ทีมจึงตั้งป้อมโดยอัตโนมัติ ไม่ใช่เพราะนิสัยไม่ดี แต่เพราะรู้สึกว่ากำลังถูกคุกคามถึงการมีอยู่ของตัวเอง

ผู้บริหารคนหนึ่งที่มองเห็นสิ่งที่คนอื่นมองข้าม

มีบริษัทประกันแห่งหนึ่งที่งานวิจัยเล่าไว้ สมมติชื่อ InsureYou เคยพลาดแบบเดียวกับ EnerPac เป๊ะ แต่สุดท้ายกลับพลิกมาได้ และเป็นตัวอย่างที่สอนเราได้เยอะที่สุด

เรื่องเริ่มจากบริษัทโดนคู่แข่งหน้าใหม่ที่คล่องตัวกว่ากดดันหนัก ตลาดเปลี่ยนเร็วจนผู้บริหารรู้ว่าถ้าจะอยู่รอด ต้องตอบลูกค้าให้เร็วขึ้น ทางออกที่คิดได้คือจับสองทีมมาทำงานด้วยกัน ทีมแรกคือทีมบริหารความเสี่ยง ซึ่งเชี่ยวชาญการคำนวณและออกแบบโครงสร้างความเสี่ยงของผลิตภัณฑ์ทุกตัว อีกทีมคือทีมที่ดูแลกลุ่มผลิตภัณฑ์ แผนคือให้ทีมผลิตภัณฑ์เรียนรู้การคำนวณความเสี่ยงเองในเคสใหม่ จะได้ตอบลูกค้าได้ทันที ส่วนทีมความเสี่ยงคอยถ่ายทอดความรู้และสนับสนุน

แผนดูดีทุกอย่างเลยครับ จนกระทั่งเริ่มลงมือจริง

การบริหารความเสี่ยงคือสิ่งที่ทีมนี้ทำ มันคือเหตุผลของการมีอยู่ และเป็นสิ่งที่ทำให้ทั้งบริษัทจดจำพวกเขา พอถูกสั่งให้สอนคนอื่นทำงานเดียวกัน ความรู้สึกที่ตามมาคือ ถ้าให้คนอื่นทำงานของเราได้ บริษัทยังเห็นค่าแผนกเราอยู่ไหม การถูกขอให้ร่วมมือครั้งนี้ จริง ๆ แล้วคือการถูกขอให้ฝึกคนมาแทนตัวเองหรือเปล่า พอคิดแบบนี้ ทีมก็ตั้งป้อม ตอบคำขออบรมช้ามากบ้าง เงียบหายไปเลยบ้าง ฝ่ายผลิตภัณฑ์ก็บ่นว่าขอให้สอนทีไรแทบไม่ได้รับการตอบรับ ขณะที่ฝ่ายความเสี่ยงก็บ่นกลับว่าอีกฝ่าย “ทำพลาดเยอะ” และ “สร้างงานให้เราเพิ่ม” ผลคือบริษัทใช้เวลาประมวลเคสใหม่นานขึ้นกว่าเดิม ตรงข้ามกับเป้าหมายทุกอย่าง

จุดที่ทำให้ InsureYou ต่างจากบริษัทที่ล้มเหลว คือมีผู้บริหารอาวุโสคนหนึ่งมองออกว่า ทีมความเสี่ยงไม่ได้บ่ายเบี่ยงเพราะไม่อยากให้ความร่วมมือ แต่เพราะรู้สึกถูกคุกคามต่างหาก

สิ่งที่เขาทำน่าสนใจมาก เพราะเขาไม่ได้เลี่ยงความจริงเพื่อปลอบใจ เขายอมรับตรง ๆ ว่าความร่วมมือนี้จะทำให้ทีมความเสี่ยงต้องยกงานหลักบางส่วนให้ทีมอื่นไปจริง อันนี้เลี่ยงไม่ได้ แต่พร้อมกันนั้น เขาประกาศชัดทั้งในที่ประชุมและในการคุยส่วนตัวว่า ต่อจากนี้ทีมความเสี่ยงจะเป็นผู้รับผิดชอบอย่างเป็นทางการในการสอนและกำกับดูแลงานบริหารความเสี่ยงของทั้งองค์กร

ฟังดูเหมือนเปลี่ยนแค่ถ้อยคำ แต่จริง ๆ เขากำลังนิยามพื้นที่ของทีมใหม่ทั้งหมด จากเดิมที่เป็น “คนลงมือทำงานความเสี่ยง” กลายเป็น “เจ้าของและผู้กำกับงานความเสี่ยงทั้งบริษัท” การเปลี่ยนนี้คืนทั้งสามเสาหลักให้ทีมพร้อมกันในคราวเดียว ทีมยังถูกให้คุณค่าเรื่องความเสี่ยงเหมือนเดิม แม้จะไม่ได้ลงมือทำเองทั้งหมด ผลที่ตามมาเกิดขึ้นเร็วแทบจะข้ามคืน พนักงานเลิกต่อต้าน ตอบคำขอเร็วขึ้น ให้คำแนะนำละเอียดขึ้น และเสนอวิธีช่วยสนับสนุนเพิ่มเอง

แล้วจะลดแรงต้านได้อย่างไร

ก่อนเปิดความร่วมมือ สิ่งที่ควรทำคือประเมินก่อนว่า โครงการนี้จะไปสั่นคลอนความมั่นคงของทีมไหนบ้าง แล้วลดแรงต้านทีละเสา

เรื่องอัตลักษณ์ ให้เริ่มจากเข้าใจก่อนว่าแต่ละทีมมองตัวเองอย่างไร ภูมิใจในอะไร แล้วดูว่าความร่วมมือจะไปเจือจางตัวตนนั้นตรงไหน ทางแก้ที่ได้ผลคือ ให้ทีมเป็นเจ้าของพื้นที่อื่นที่ผูกกับตัวตนของเขาเพิ่มขึ้น แล้วพูดถึงความเป็นเจ้าของนั้นให้ชัด รวมถึงการประกาศชื่นชมบทบาทสำคัญที่ทีมเคยทำมาตลอดต่อหน้าคนอื่น เรื่องเล็ก ๆ แบบนี้มีผลมากกว่าที่คิด

เรื่องความชอบธรรม ให้ย้อนถามว่าทีมนี้ถูกตั้งขึ้นมาทำไม และอะไรคือสิ่งที่บริษัทเห็นว่าเป็นคุณค่าที่สุดของทีม ถ้างานหรือเครดิตที่ต้องแบ่งกันในโครงการไปทับกับเหตุผลของการมีอยู่ นั่นคือสัญญาณว่ามีภัยต่อความชอบธรรม วิธีรับมือคือประกาศยอมรับความสำคัญและคุณค่าเฉพาะตัวของทีมต่อสาธารณะ แล้วพูดซ้ำ โดยเฉพาะในช่วงเดือนแรก ๆ พร้อมหนุนด้วยการสนับสนุนจริง

เรื่องการควบคุม ให้ระบุก่อนว่าทีมมีอำนาจตัดสินใจในเรื่องใดบ้าง แล้วดูว่าความร่วมมือจะทำให้อำนาจตรงไหนกลายเป็นของกำกวมหรือต้องแบ่งกัน ถ้าทับกัน ทางออกหนึ่งคือไปเพิ่มอำนาจและความเป็นอิสระให้ทีมในเรื่องอื่นทดแทน

ตัวอย่างที่เห็นภาพชัดคือบริษัทก่อสร้างแห่งหนึ่งที่งานวิจัยเรียกว่า ConstructionX ยอดขายทั้งวงการตก บริษัทเลยอยากขยายตลาดด้วยการหาวิธีใช้สินค้าแบบใหม่ ๆ จึงจับฝ่ายขายกับทีมวิศวกรรมนวัตกรรมมาทำงานด้วยกัน ฝ่ายขายหาลูกค้าที่น่าจะสนใจ แล้วให้วิศวกรไปด้วยเพื่อเสนอการใช้งานแบบใหม่ แต่ในทางปฏิบัติกลับไม่เวิร์ก ฝ่ายขายหาลูกค้ามาให้น้อยมาก และแทบไม่เปิดโอกาสให้วิศวกรได้นำเสนอ ส่วนทีมวิศวกรเองก็ไม่อยากขายอยู่แล้ว เพราะมองว่าคุณค่าของตัวเองคือการคิดไอเดีย ไม่ใช่การขายไอเดีย ทั้งสองฝ่ายเลยต่อต้านโครงการ

ผู้บริหาร ConstructionX แก้ด้วยการเรียกประชุมร่วม ประกาศยอมรับต่อหน้าทุกคนว่าฝ่ายขายมีบทบาทสำคัญมาตลอดในการดูแลความสัมพันธ์กับลูกค้า และจะทำหน้าที่นี้ต่อไป พร้อมกันนั้นก็ยอมรับบทบาทของทีมวิศวกรในการคิดไอเดียที่ใช้ได้จริง และทำให้ชัดว่าหน้าที่ของวิศวกรในการไปพบลูกค้าไม่ใช่การปิดการขาย แต่คือการเก็บข้อมูลภาคสนามเพื่อสร้างนวัตกรรม แค่ได้ยินแบบนี้ ความรู้สึกมั่นคงของทั้งสองทีมก็กลับมา และเพื่อแก้เรื่องการควบคุม ผู้บริหารยังให้ทีมวิศวกรมีอิสระเต็มที่ในอีกโครงการที่เน้นนวัตกรรมล้วน ๆ พอมีพื้นที่ของตัวเองคืนมา ทีมก็เลิกรู้สึกว่าถูกคุกคาม และเข้าร่วมโครงการเดิมอย่างเต็มใจขึ้นมาก

สัญญาณว่าทีมกำลังตั้งป้อม

ระหว่างทำโครงการ ถ้าเห็นพฤติกรรมหวงพื้นที่บ่อย ๆ ให้รู้ไว้ว่าทีมกำลังรู้สึกถูกคุกคาม บางอย่างเห็นชัด เช่น การอ้างว่าทีมตัวเองเป็นคนคุมเกม หรือความเห็นของอีกทีมไม่สำคัญ บางทีก็ถึงขั้นวิจารณ์การทำงานของอีกทีมต่อหน้าคนอื่น หรือเล่นเกมอำนาจด้วยการเรียกประชุมใหญ่เรื่องที่เกี่ยวกับทั้งคู่ แต่ไม่เชิญอีกฝ่าย

บางอย่างก็แนบเนียนกว่านั้น เช่น การถมข้อมูลใส่กันมากมายในรูปแบบที่ซับซ้อนจนอีกฝ่ายทำอะไรต่อไม่ได้ หรือการค่อย ๆ ปั้นภาพว่าความเชี่ยวชาญของทีมตัวเองต่างจากอีกทีมมาก เพื่อตอกย้ำเส้นแบ่ง หรือบางทีก็ทำให้ดูเหมือนกันมากเพื่อให้โจมตีอีกฝ่ายได้ง่ายขึ้น สัญญาณเหล่านี้คือไฟเตือนว่าความมั่นคงของใครบางคนกำลังสั่นคลอน

---

ความร่วมมือที่ล้มเหลวส่วนใหญ่ จึงไม่ได้ล้มเพราะแผนไม่ดีหรืองบไม่พอ แต่ล้มเพราะมีคนรู้สึกว่ากำลังจะเสียบางอย่างที่นิยามตัวตนของเขาไป โดยไม่มีใครสังเกตเห็นความกลัวนั้นเลย

งานวิจัยเปรียบเรื่องนี้กับการเปลี่ยนเลนบนทางด่วน ถ้าอยากเปลี่ยนเลนอย่างปลอดภัย จะมองแต่ข้างหน้าแล้วเหยียบคันเร่งหักพวงมาลัยไม่ได้ ต้องมองกระจกหลังให้เห็นสิ่งที่อยู่รอบตัวก่อน แล้วจึงค่อยขยับ

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting