⬛ HR Insight

เส้นทางเติบโตสายผู้เชี่ยวชาญ หรือสายปลอบใจกันแน่?

“ชื่อตำแหน่งจะสวยแค่ไหนก็ไม่ช่วยอะไรถ้าข้างในมันกลวง”

---

มีความเชื่อหนึ่งที่ผมได้ยินบ่อยมากเวลาไปนั่งคุยกับองค์กรเรื่องเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ นั่นคือ

ฟังดูเข้าท่าใช่ไหมครับ

แต่ผมเจอความจริงที่สวนทางกับความเชื่อนี้อยู่บ่อยมาก เพราะในหลายองค์กรที่ผมเข้าไปช่วยวางระบบ สายผู้เชี่ยวชาญที่ตั้งใจสร้างมาอย่างดี กลับไม่ได้กลายเป็นเส้นทางที่คนภูมิใจจะเดิน แต่กลายเป็นที่เก็บคนที่ “ไม่ได้ไปต่อในสายบริหาร” แทน

พูดง่ายๆ คือมันกลายเป็นทางสายปลอบใจ ทั้งที่ตอนแรกเราตั้งใจให้มันเป็นเส้นทางที่มีศักดิ์ศรีเท่ากับสายบริหาร

เรื่องนี้สำคัญ เพราะถ้าเราออกแบบระบบสองสายอาชีพ (dual-ladder) มาผิดตั้งแต่ความตั้งใจ มันจะไม่ช่วยรักษาคนเก่งไว้เลย ซ้ำร้ายยังตอกย้ำให้คนเชื่อว่าทางเดียวที่จะ “ขึ้น” ได้จริงในองค์กรนี้ คือต้องไปเป็นหัวหน้าเท่านั้น

---

ทำไมสายผู้เชี่ยวชาญถึงกลายเป็นทางสายปลอบใจ

ลองสังเกตดูนะครับว่าเวลาเราเลื่อนคนขึ้นสายผู้เชี่ยวชาญ เรามักทำตอนไหน

ส่วนใหญ่ที่ผมเห็น เราจะนึกถึงสายนี้ก็ต่อเมื่อมีวิศวกรเก่งคนหนึ่งที่อยู่มานาน เก่งงานมาก แต่พอจะดันขึ้นเป็นหัวหน้าแล้วเรารู้สึกว่า “เขาคงคุมคนไม่ได้หรอก” เราเลยหาที่ลงให้เขาด้วยการตั้งตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญขึ้นมา

เห็นปัญหาไหมครับ ตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญในกรณีแบบนี้ไม่ได้เกิดจากการวางแผนว่าองค์กรต้องการความเชี่ยวชาญด้านไหน แต่เกิดจากการหาที่ลงให้คนที่เราไม่รู้จะเอาไปไว้ตรงไหน

พอต้นกำเนิดเป็นแบบนี้ ทุกอย่างที่ตามมาก็เพี้ยนหมด เงินเดือนของสายผู้เชี่ยวชาญมักต่ำกว่าสายบริหารในระดับเดียวกัน คนในสายนี้ไม่ได้นั่งในวงประชุมที่มีการตัดสินใจสำคัญ และเวลาพูดถึงคนที่ “มีอนาคต” ในองค์กร ชื่อของพวกเขาก็ไม่ค่อยถูกเอ่ยถึง

---

คนเก่งที่สุดในงาน ไม่ได้แปลว่าจะเป็นหัวหน้าที่ดีที่สุด

ปัญหานี้มีรากมาจากความเชื่อที่ลึกกว่านั้นครับ คือความเชื่อว่าคนเก่งงานควรได้เลื่อนขึ้นไปเป็นหัวหน้าเป็นรางวัล

มีหลักการหนึ่งที่อธิบายเรื่องนี้ได้ดี เรียกว่า Peter Principle ซึ่ง Laurence Peter เสนอไว้ตั้งแต่ปี 1969 ใจความคือองค์กรมักเลื่อนคนขึ้นไปเรื่อยๆ จากการที่เขาทำงานปัจจุบันได้ดี จนกระทั่งเขาไปถึงตำแหน่งที่เขาทำได้ไม่ดี แล้วก็ค้างอยู่ตรงนั้น

ฟังดูเหมือนเป็นเรื่องตลกที่เล่ากันขำๆ แต่มีงานวิจัยที่พบว่ามันเกิดขึ้นจริง

งานวิจัยของ Benson, Li และ Shue ที่ตีพิมพ์ใน Quarterly Journal of Economics ปี 2019 ศึกษาข้อมูลพนักงานขายจากบริษัท 131 แห่ง เขาพบว่าบริษัทมักเลื่อนพนักงานขายที่ทำยอดได้ดีที่สุดขึ้นเป็นหัวหน้า แต่คนกลุ่มนี้กลับกลายเป็นหัวหน้าที่ผลงานแย่ลง ทั้งที่มีคุณสมบัติอื่นที่ทำนายความเป็นหัวหน้าที่ดีได้แม่นกว่ายอดขายเสียอีก

พูดง่ายๆ คือเราเอาความเก่งในงานหนึ่ง ไปตัดสินว่าเขาจะเก่งในอีกงานที่ใช้ทักษะคนละชุดกันเลย

ทีนี้ลองคิดต่อนะครับ ถ้าคนเก่งงานบางคนไม่ได้เหมาะจะเป็นหัวหน้าจริงๆ การมีสายผู้เชี่ยวชาญที่ดีก็ควรเป็นเรื่องที่น่าภูมิใจ งานวิจัยพวกนี้กำลังบอกเราอยู่กลายๆ ว่าสายผู้เชี่ยวชาญคือทางเลือกที่ฉลาดกว่าด้วยซ้ำ แล้วปัญหาที่แท้จริงอยู่ตรงไหน มันอยู่ที่เราดันไปให้คุณค่ากับสองสายนี้ไม่เท่ากันเองนั่นแหละครับ

---

ทำยังไงให้คนเลือกสายผู้เชี่ยวชาญเพราะอยากเป็น

ผมคิดว่าคำตอบไม่ได้อยู่ที่การวาดแผนผังให้สวยขึ้นหรอกครับ มันอยู่ที่การทำให้สายผู้เชี่ยวชาญมีของจริงอยู่สามอย่าง

นั่นแหละครับคือความต่างระหว่างทางสายผู้เชี่ยวชาญที่มีศักดิ์ศรี กับทางสายปลอบใจ มันวัดกันที่ว่าเราใส่ของจริงลงไปในนั้นมากแค่ไหน ชื่อตำแหน่งจะสวยแค่ไหนก็ไม่ช่วยอะไรถ้าข้างในมันกลวง

---

กลับมาที่ความเชื่อตอนต้นที่ว่า “ถ้าเรามีสายผู้เชี่ยวชาญ คนที่ไม่อยากเป็นหัวหน้าก็จะมีที่ไป”

ผมว่าความเชื่อนี้ไม่ได้ผิดทั้งหมด แต่มันสลับลำดับ การสร้างสายผู้เชี่ยวชาญไม่ควรเริ่มจากคำถามว่า “เราจะเอาคนที่เป็นหัวหน้าไม่ได้ไปไว้ที่ไหน” แต่ควรเริ่มจากคำถามว่า “องค์กรเราต้องการความเชี่ยวชาญลึกๆ ด้านไหน แล้วเราจะสร้างเส้นทางที่คนเก่งอยากเดินขึ้นไปได้อย่างไร”

คำถามสองข้อนี้ฟังดูคล้ายกัน แต่ให้คำตอบที่ต่างกันคนละเรื่อง

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting