⬛ HR Insight

ทำไมทุกคนทำ KPI ได้เป้า แต่องค์กรกลับไปไม่ถึงเป้าหมาย มันเกิดอะไรขึ้น (ตอนที่ 1)

“ถ้าทุกคนทำ KPI ได้หมด แล้วทำไมบริษัทผมถึงแย่ลง”

---

ผมเคยนั่งอยู่ในห้องประชุมสรุปผลงานประจำปีของบริษัทแห่งหนึ่ง บรรยากาศวันนั้นผมจำได้ดี เพราะมันแปลกมาก

ผู้จัดการฝ่ายขายลุกขึ้นรายงานว่ายอดขายทะลุเป้าที่ตั้งไว้ หน้าตายิ้มแย้ม ผู้จัดการฝ่ายผลิตรายงานต่อว่าต้นทุนต่อหน่วยลดลงได้ตามที่วางไว้เป๊ะ ฝ่ายการเงินบอกว่าคุมค่าใช้จ่ายได้ดีกว่าปีก่อน ฝ่ายบุคคลรายงานว่าอัตราการลาออกลดลง ทุกคนทำ KPI ของตัวเองได้หมด บางคนได้เกินเป้าด้วยซ้ำ

แต่พอ CEO เปิดสไลด์สุดท้ายขึ้นมา กำไรสุทธิของบริษัทกลับลดลงจากปีก่อน กระแสเงินสดตึงตัวจนเกือบต้องกู้เพิ่ม

คำถามนั้นผมว่าเป็นหนึ่งในคำถามที่ดีที่สุดเท่าที่ผมเคยได้ยินจากผู้บริหาร เพราะมันไปจี้ถูกจุดที่องค์กรไทยจำนวนมากเป็นกันโดยไม่รู้ตัว

---

ความเชื่อที่ทำให้ KPI กลายเป็นปัญหา

มีความเชื่อหนึ่งที่ผมได้ยินบ่อยมากเวลาไปคุยเรื่องการวางระบบ KPI นั่นคือ “KPI ที่ดีคือ KPI ที่วัดผลงานของแต่ละตำแหน่งได้ชัดเจน”

ฟังดูไม่มีอะไรผิดใช่ไหมครับ แต่ผมคิดว่าความเชื่อนี้แหละที่เป็นต้นตอของปัญหา

เพราะองค์กรส่วนใหญ่ที่ผมเข้าไปช่วย พอบอกว่าจะทำ KPI สิ่งแรกที่ทำคือเรียกแต่ละฝ่ายมานั่งเขียน KPI ของตำแหน่งงานในฝ่ายตัวเอง ฝ่ายขายก็เขียนของฝ่ายขาย ฝ่ายผลิตก็เขียนของฝ่ายผลิต ต่างคนต่างเขียน ต่างคนต่างคิดว่าตัวเองทำถูก

ปัญหาคือ พอแต่ละฝ่ายตั้งเป้าเอง สิ่งที่เขาจะทำคือพยายามทำตัวเลขของตัวเองให้ดีที่สุด ซึ่งก็ถูกของเขานะครับ เขาถูกวัดด้วยตัวเลขนั้น เขาก็ต้องปกป้องตัวเลขนั้น

แต่พอทุกฝ่ายต่างปกป้องตัวเลขของตัวเอง ตัวเลขเหล่านั้นมันดันไปชนกันเอง

ฝ่ายขายถูกวัดด้วยยอดขาย เขาก็อยากปิดยอดให้ได้มากที่สุด วิธีที่ง่ายที่สุดคือปล่อยเครดิตยาวๆ ลดราคาลงหน่อย ลูกค้าจะได้ตัดสินใจซื้อเร็ว ฝ่ายการเงินถูกวัดด้วยหนี้เสียและความเร็วในการเก็บเงิน เขาก็อยากให้เครดิตสั้นที่สุด คัดลูกค้าให้ดีที่สุด สองฝ่ายนี้เลยทะเลาะกันทุกเดือน ฝ่ายผลิตถูกวัดด้วยต้นทุนต่อหน่วย เขาก็อยากผลิตทีละล็อตใหญ่ๆ ไม่อยากเปลี่ยนไลน์การผลิตบ่อย แต่ฝ่ายขายอยากได้สินค้าหลากหลายเพื่อตอบโจทย์ลูกค้า สองฝ่ายนี้ก็ขัดกันอีก

นี่คือสิ่งที่ผมเรียกว่า “ปัญหาเชิงโครงสร้าง” ไม่ใช่ “ปัญหาเรื่องคน”

และนี่แหละครับที่ทำให้การส่งคนไปอบรมเรื่อง “การทำงานเป็นทีม” ปีละหลายครั้งไม่ช่วยอะไรเลย เพราะปัญหาไม่ได้อยู่ที่คนไม่อยากร่วมมือกัน แต่อยู่ที่ระบบตัวเลขมันออกแบบมาให้คนต้องขัดกันตั้งแต่ต้น คุณจะสั่งให้เขารักกันแค่ไหน แต่ถ้าตัวเลขที่เขาถูกวัดมันบังคับให้ต้องแย่งกัน เขาก็ต้องแย่ง

---

ลำดับที่ถูกต้องต้องเริ่มจากบนสุดเสมอ

ทีนี้ลองมาดูว่า KPI ที่ถูกต้องควรเริ่มจากตรงไหน

สังเกตคำถามในทุกชั้นนะครับ มันไม่ใช่ “ฉันอยากตั้งเป้าตัวเองว่าอะไร” แต่เป็น “ฉันต้องทำอะไร เป้าของชั้นบนถึงจะสำเร็จ” คำถามสองแบบนี้ให้คำตอบที่ต่างกันลิบลับ

ฝรั่งเรียกการมองเห็นเส้นทางจากงานของตัวเองไปจนถึงเป้าองค์กรว่า line of sight หรือเส้นสายตา ผมชอบคำนี้มากครับ เพราะมันบอกชัดว่าพนักงานทุกคนควรมองเห็นได้ว่างานเล็กๆ ที่ตัวเองทำอยู่ทุกวัน มันไปจบที่ความสำเร็จขององค์กรตรงไหน

ปัญหาขององค์กรที่เริ่มทำ KPI จากตำแหน่งงานก่อน คือพนักงานมองไม่เห็นเส้นนี้เลย เขารู้แค่ว่าตัวเองต้องทำตัวเลขให้ถึง แต่ไม่รู้ว่าตัวเลขนั้นไปเชื่อมกับอะไร พอไม่เห็นเส้น เขาก็โฟกัสแค่ตัวเลขตัวเอง และนั่นแหละคือจุดเริ่มต้นของการทะเลาะ

แนวคิดเรื่องการเชื่อมโยงเป้าจากบนลงล่างแบบนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่เลยครับ Kaplan และ Norton สองคนที่คิดเครื่องมือ Balanced Scorecard ขึ้นมาตั้งแต่ปี 1992 ก็พูดเรื่องนี้ไว้ชัดเจน และต่อมาราวปี 2004 เขาก็พัฒนาต่อเป็นเครื่องมือที่เรียกว่าแผนที่กลยุทธ์ หรือ strategy map

หัวใจของมันคือการวาดให้เห็นว่าเป้าแต่ละตัวมันต่อกันเป็นเหตุเป็นผลอย่างไร ของเล็กๆ อย่างการพัฒนาคนของเรา สุดท้ายมันไปโผล่ที่ผลประกอบการของบริษัทได้ยังไง พอวาดออกมาเป็นภาพ ทุกคนก็เห็นตรงกันว่างานของตัวเองอยู่ตรงไหนของห่วงโซ่นั้น

---

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting