⬛ HR Insight

KPI กับ Competency ควรให้น้ำหนักกันอย่างละกี่เปอร์เซ็นต์

“น้ำหนักที่เหมาะสมมันไม่มีตัวเดียวที่ใช้ได้กับทุกคนในบริษัท เพราะมันไม่เท่ากันในงานแต่ละระดับ”

---

เวลาไปช่วยองค์กรวางระบบบริหารผลงาน มีคำถามหนึ่งที่ผู้บริหารถามผมอยู่เรื่อย ๆ คือ KPI กับ competency ควรให้น้ำหนักกันอย่างละเท่าไหร่ดี เอา 70 ต่อ 30 หรือ 80 ต่อ 20 ดี

ผมมักจะบอกว่าคำถามนี้มีคำตอบครับ แต่มันไม่ใช่เลขเดียวที่เอาไปใช้ได้กับทุกคนในบริษัท เพราะน้ำหนักที่เหมาะสมมันไม่เท่ากันในงานแต่ละระดับ

---

ระดับปฏิบัติการ เราหวังที่ผลงานเป็นหลัก

พนักงานระดับปฏิบัติการ ไม่ว่าจะเป็นพนักงานขาย พนักงานในสายการผลิต หรือเจ้าหน้าที่ทั่วไป งานหลักของเขาคือลงมือทำแล้วสร้างผลงานออกมาด้วยมือตัวเอง สิ่งที่องค์กรอยากได้จากเขาก็ตรงไปตรงมา คือทำผลงานให้ได้ตามเป้า

ส่วนเรื่องพฤติกรรม ในระดับนี้เราหวังกันแค่พื้นฐาน มาทำงานตรงเวลา ไม่ทำผิดระเบียบ ทำงานกับเพื่อนร่วมงานได้ราบรื่น แค่นี้ก็พอแล้ว เราคงไม่ไปหวังให้พนักงานหน้างานคนหนึ่งเป็นแบบอย่างให้คนทั้งบริษัท หรือต้องไปช่วยสร้างวัฒนธรรมใหม่ ๆ อะไร น้ำหนักของงานระดับนี้จึงเทไปที่ผลงานเป็นส่วนใหญ่ ราว ๆ 80 ต่อ 20

พอขึ้นเป็นหัวหน้า ความหวังเรื่องผลงานยังอยู่ครบ แล้วยังบวกเรื่องคนเข้ามาอีก

พอขยับขึ้นมาเป็นหัวหน้างาน ผู้จัดการ หรือผู้บริหาร บางคนคิดว่าน้ำหนักผลงานน่าจะลดลง เพราะเขาไม่ได้ลงมือทำเองแล้ว แต่ความจริงมันกลับกัน ผลงานที่องค์กรหวังจากคนระดับนี้ไม่ได้ลดลงเลย เพราะตอนนี้เขาต้องรับผิดชอบผลงานของทั้งทีม ไม่ใช่แค่ของตัวเอง

ที่เพิ่มเข้ามาคือความหวังด้านพฤติกรรมที่สูงขึ้นมาก คนระดับนี้แค่ทำตัวดีเฉย ๆ ไม่พอ เขาต้องเป็นแบบอย่างให้ลูกน้องเห็น ต้องดึงคนในทีมให้ทำงานได้เต็มที่ และต้องหาทางสร้างของใหม่ ๆ ให้องค์กรผ่านทีมที่เขาดูแล วิธีที่เขาทำงานกับคนกลายเป็นเนื้องานจริง ๆ ของเขา

พอความหวังทั้งสองด้านมันสูงพอกัน น้ำหนักก็เลยขยับมาใกล้กันมากขึ้น หัวหน้าอาจจะ 60 ต่อ 40 ส่วนผู้บริหารก็อาจถึง 50 ต่อ 50 ที่ตัวเลข competency สูงขึ้น ไม่ได้แปลว่าเราหวังผลงานจากเขาน้อยลง แต่เพราะเราหวังให้เขานำคนได้ดีขึ้นมาอยู่ข้าง ๆ กันด้วย

ทำไมพอขึ้นสูงบทบาทถึงเปลี่ยน

เรื่องนี้มีคนพูดไว้นานแล้ว Robert Katz เขียนไว้ใน Harvard Business Review ตั้งแต่ปี 1955 ในบทความชื่อ Skills of an Effective Administrator ว่าทักษะที่คนคนหนึ่งต้องใช้มันเปลี่ยนไปตามระดับของตำแหน่ง ตอนอยู่ระดับล่าง ทักษะเชิงเทคนิคหรือฝีมือในการลงมือทำเองสำคัญที่สุด แต่พอไต่สูงขึ้นไป ความสำคัญของฝีมือด้านเทคนิคจะค่อย ๆ น้อยลง แล้วทักษะเรื่องการทำงานกับคนและการมองภาพรวมจะเข้ามาแทน

พูดง่าย ๆ คือพอขึ้นสูง งานเทคนิคที่เคยทำเองอาจได้ใช้น้อยลง แต่ผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการยังเท่าเดิม เพียงแต่คราวนี้เขาต้องทำให้มันเกิดขึ้นผ่านทีม ไม่ใช่ผ่านมือตัวเอง เรื่องการนำคนเลยกลายเป็นหัวใจ และ competency ที่วัดเรื่องพวกนี้ก็ต้องมีน้ำหนักมากขึ้นตามระดับ

สรุปคือ อย่าใช้น้ำหนักเดียวกันทั้งบริษัท

ที่ผมเห็นบ่อยคือองค์กรตั้งน้ำหนัก KPI กับ competency เป็นตัวเลขเดียว แล้วเอาไปใช้เหมือนกันหมดตั้งแต่พนักงานหน้างานไปจนถึงผู้บริหาร ทั้งที่ความคาดหวังต่อคนแต่ละระดับไม่เหมือนกันเลย

ทางที่ดีกว่าคือไล่น้ำหนักไปตามระดับ พนักงานปฏิบัติการเน้นผลงานสัก 80 ต่อ 20 หัวหน้างานลดลงมาเป็น 70 ต่อ 30 ผู้จัดการที่ต้องดูแลคนมากขึ้นก็ 60 ต่อ 40 ส่วนผู้บริหารที่งานเกือบทั้งหมดคือการนำคนก็ไปถึง 50 ต่อ 50 เลขพวกนี้ไม่ใช่สูตรตายตัว แต่ละองค์กรปรับเองได้ ขอแค่จับหลักไว้ว่ายิ่งงานของคนคนนั้นต้องอาศัยการทำให้คนอื่นเก่งขึ้น น้ำหนักเรื่องวิธีการทำงานของเขาก็ยิ่งต้องมากขึ้นตาม

ระดับงาน	ผลงาน (KPI)	พฤติกรรม (Competency)
พนักงานปฏิบัติการ	80	20
หัวหน้างาน	70	30
ผู้จัดการ	60	40
ผู้บริหาร	50	50

พอได้น้ำหนักที่เหมาะกับแต่ละระดับแล้ว คำถามต่อไปที่ทุกองค์กรต้องเจอก็คือ จะเอาผลประเมินนี้ไปผูกกับเรื่องค่าตอบแทนยังไง ให้คนที่ทำได้ดีได้ในสิ่งที่เขาควรได้ แล้วคนอื่นก็ยอมรับ เรื่องนี้ผมจะเล่าให้ฟังในบทต่อ ๆ ไปครับ

อ้างอิง: Robert L. Katz, “Skills of an Effective Administrator,” Harvard Business Review, 1955

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting