⬛ HR Insight

เราจะประเมินพฤติกรรม Competency อย่างไรให้แม่นยำขึ้น

“ต้นตอของคำว่า competency มันเกิดมาจากการปฏิเสธตัวเลขด้วยซ้ำ”

---

ต่อจากบทความเรื่องผลงานดี แต่พฤติกรรมแย่ ก็มีผู้บริหารสอบถามมากันเยอะเหมือนกันว่าเวลาเราทําระบบบริหารผลงาน ตัวชี้วัดผลงาน เราสามารถประเมินได้ชัดเจน โดยเทียบเป้าหมายกับผลลัพธ์ที่ได้ แต่พอถึงเวลาประเมิน Competency หรือพฤติกรรมพนักงาน กลับกลายเป็นว่าเราก็ย้อนกลับไปที่ความรู้สึกอยู่ดี กรณีแบบนี้จะทําอย่างไรที่จะประเมินให้ได้แม่นยำมากขึ้น

---

เรากำลังเอาของที่วัดเป็นตัวเลขไม่ได้ มาบังคับให้เป็นตัวเลข

เวลาองค์กรเจอปัญหาว่าคะแนน competency มันมั่ว มันเฟ้อ มันกลายเป็นความรู้สึกของหัวหน้าที่จะเล่นแร่แปรธาตุกับคะแนนตรงส่วนนี้ได้ มันเลยทำให้หลายที่คิดว่าทางแก้คือต้องไปขยายสเกลที่ละเอียดขึ้น หรือทำคำอธิบายแต่ละคะแนนให้ชัดขึ้น จาก 5 ระดับเป็น 7 ระดับ เผื่อจะแม่นยำขึ้น แต่ผมกลับคิดว่าเราแก้ผิดจุดตั้งแต่แรก เพราะปัญหาไม่ได้อยู่ที่สเกลหยาบไป หรือนิยามไม่ชัด เพราะนิยามจะเขียนให้ดีอย่างไรมันก็ไม่ชัดเพราะถูกตีความแตกต่างกันได้ เหมือนกฎหมายนั่นแหละครับ เขียนให้ดียังไงคนก็สามารถตีความแตกต่างกันออกไปได้อยู่ดี แต่เราสามารถแก้ไขประเด็นปัญหาเหล่านี้ได้

คนคิดคำว่า competency ขึ้นมา เขาไม่ได้ตั้งใจให้มันเป็นคะแนน

ที่น่าสนใจคือ ต้นตอของคำว่า competency มันเกิดมาจากการปฏิเสธตัวเลขด้วยซ้ำ

ย้อนกลับไปปี 1973 นักจิตวิทยาจากฮาร์วาร์ดชื่อ David McClelland เขียนงานชิ้นหนึ่งชื่อว่า Testing for Competence Rather Than for “Intelligence” ใจความคือเขาตั้งคำถามกับการเอาคะแนนสอบ ไอคิว และวุฒิการศึกษามาทำนายว่าใครจะทำงานเก่ง เพราะเอาเข้าจริงคะแนนพวกนั้นทำนายผลงานในชีวิตจริงได้แย่มาก คนที่เรียนเก่งสอบได้คะแนนสูง ไม่ได้แปลว่าทำงานได้ดีเสมอไป

แล้วอะไรที่ทำนายได้ดีกว่า McClelland บอกว่าให้ไปดูสิ่งที่คนคนนั้นทำจริง ๆ ในงาน ดูพฤติกรรมที่เขาแสดงออกเวลาเจอสถานการณ์จริง นั่นคือจุดกำเนิดของคำว่า competency พูดง่าย ๆ คือคำนี้เกิดมาเพื่อจะบอกว่า อย่าตัดสินคนจากคะแนน ให้ดูจากพฤติกรรมที่เขาทำ

แต่พอแนวคิดนี้เดินทางมาถึงองค์กรทุกวันนี้ เรากลับเอามันไปแปลงเป็นคะแนนอีกจนได้ ของที่เกิดมาเพื่อแทนที่คะแนน สุดท้ายเราก็เอากลับไปทำเป็นคะแนนเสียเอง แต่ก็ไม่ได้ผิดนะครับ เพราะสุดท้ายเราต้องการที่จะประเมินให้เกิดความแตกต่างกันระหว่างพนักงาน ก็เลยต้องอาศัยตัวเลขมาแสดงความแตกต่าง แต่ที่มาของตัวเลขคะแนนจะต้องมาจากการสังเกตพฤติกรรมของพนักงานที่แสดงออกระหว่างการทำงานจริง ๆ ไม่ใช่มโนขึ้นเองของคนประเมิน

นิยามที่ดี ต้องบอกให้เห็นภาพว่าพฤติกรรมที่ดีหน้าตาเป็นยังไง

ถ้าตัวเลขคะแนนไม่ใช่ตัวหลัก แล้วเราจะนิยาม competency ยังไงให้เห็นภาพพฤติกรรมที่ชัดเจน

สมมติเราอยากได้เรื่องการดูแลลูกค้า แทนที่จะเขียนว่า “การใส่ใจลูกค้า” แล้วให้เรตหนึ่งถึงห้า ลองเขียนให้เห็นภาพไปเลยว่าคนที่ทำเรื่องนี้ได้ดี เขาทำอะไรบ้าง เช่น รับเรื่องร้องเรียนแล้วตอบกลับลูกค้าภายในวันเดียว จำเรื่องที่ลูกค้าเคยบอกไว้ได้และหยิบมาใช้ในครั้งถัดไป หรือเจอปัญหาที่ตอบเองไม่ได้ก็ไม่ปล่อยทิ้ง แต่หาคนที่ตอบได้มาช่วย พอเขียนแบบนี้ หัวหน้ากับลูกน้องอ่านแล้วเห็นภาพตรงกันทันทีว่าต้องทำตัวยังไงถึงจะเรียกว่าดี เวลาคุยกันก็คุยจากสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ไม่ต้องมานั่งเถียงกันว่าทำไมได้ 3 ไม่ได้ 4

ตัวเลขคะแนนมันบอกได้แค่เพียงว่ามากกว่าหรือน้อยกว่า แต่มันไม่ได้บอกว่าต้องทำอะไร อย่างไร แต่ถ้าเราบรรยายพฤติกรรมออกมาเป็นภาพชัด คนอ่านจะรู้เลยว่าถ้าอยากเก่งขึ้น อยากได้ผลประเมินที่ดีขึ้น เขาจะต้องแสดงพฤติกรรมอะไรออกมาให้เห็นบ้าง

แล้วก็อย่าไปลอกเขามาทั้งเล่ม

ปัญหาอีกอย่างที่เจอบ่อยพอ ๆ กัน คือองค์กรไปซื้อชุด competency สำเร็จรูปมาจากที่ไหนสักแห่ง เปิดออกมาเจอพฤติกรรมสี่สิบตัว ตั้งแต่การคิดเชิงนวัตกรรมไปจนถึงความยืดหยุ่นทางความคิด ครบทุกอย่างที่ตำราว่าดี แล้วก็เอามาใช้ทั้งเล่มโดยไม่ตัดอะไรออกเลย

ผลคือหัวหน้าคนหนึ่งต้องมานั่งประเมินลูกน้องทีละคน คนละสี่สิบตัวทุกปี ซึ่งเป็นไปไม่ได้ที่ใครจะจำได้ว่าลูกน้องแต่ละคนทำพฤติกรรมสี่สิบอย่างนั้นได้แค่ไหน สุดท้ายก็เดาคะแนนให้มันครบ ๆ ไป กลายเป็นพิธีกรรมที่ต้องทำให้เสร็จเหมือนกับฟอร์มประเมินที่เราคุยกันในบทแรกของซีรีส์ ทำเพราะ HR สั่งให้ทำ ไม่ใช่เพราะมันมีประโยชน์กับใคร

หรือบางองค์กร คัดเลือกจาก 40 กว่าตัว ออกมาสัก 5 ตัวหลัก ๆ แต่ลอกเอานิยามของเขามาทั้งหมด ทั้ง ๆ ที่บริบทในบริษัทเราเองมีความแตกต่างกันอย่างแน่นอน แต่ก็ไม่เอามาปรับอะไรเลยสักนิด แบบนี้ก็ยังไม่ดีพอ เพราะนิยามที่เขาเขียนมานั้นมันกว้างมาก เราต้องมาปรับให้เข้ากับสิ่งที่องค์กรอยากเห็นมากกว่า

ชุด competency ที่ลอกเขามา มันเขียนมาจากองค์กรอื่น ธุรกิจอื่น วัฒนธรรมอื่น พฤติกรรมที่สำคัญกับโรงงานผลิต ย่อมไม่เหมือนกับที่สำคัญกับบริษัทที่ปรึกษา การหยิบของคนอื่นมาใช้ทั้งดุ้นโดยไม่ถามว่าธุรกิจเราต้องการคนแบบไหนกันแน่ ก็ไม่ต่างอะไรกับการซื้อเสื้อโหลมาใส่แล้วหวังว่ามันจะพอดีตัว

---

แนวทางในการแก้ไข

เรื่อง competency มันก็เลยยากเวลาที่เอามาใส่ไว้ในระบบบริหารผลงาน ยากอย่างแรกคือเราพยายามปรับมันให้เป็นตัวเลขคะแนน จนได้คะแนนที่ดูดีแต่ไม่มีความหมายอะไรเลย และยากอีกทางก็คือลอกนิยาม และพฤติกรรมของคนอื่นมาทั้งดุ้น จนได้ชุดพฤติกรรมที่ไม่มีใครเอามาใช้ ไม่มีใครสังเกตเห็น และไม่มีใครอยากทำตาม เพราะมันไม่ใช่พฤติกรรมของบริษัทเราเลย สุดท้ายระบบบริหารผลงาน มันก็เลยกลายเป็นพิธีกรรมที่ทำให้เสร็จ ๆ ไปโดยไม่ได้เปลี่ยนพฤติกรรมของใครเลย

ทางที่ใช้ได้จริงมีอยู่ทางเดียว เลือกพฤติกรรมไม่กี่ตัวที่สำคัญกับธุรกิจเราจริง ๆ แล้วเขียนมันออกมาให้เห็นภาพว่าคนที่ทำได้ดีเขาทำตัวยังไง

พอนิยามมันชัดแล้ว คำถามที่ตามมาเสมอคือ แล้วจะเอา competency นี้ไปใช้ยังไงให้มันช่วยพัฒนาคนได้จริง ไม่ใช่แค่เอาไว้ตัดเกรดตอนปลายปี เรื่องนี้จะเล่าให้ฟังในบทต่อไปครับ

อ้างอิง: David C. McClelland, “Testing for Competence Rather Than for ‘Intelligence’,” American Psychologist, 1973

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting