⬛ HR Insight

พนักงานที่ผลงานดี แต่พฤติกรรมแย่ แบบนี้แปลว่าผลงานดีหรือไม่ดีกันแน่

การวัดผลงานด้วยตัวเลขอย่างเดียว มันยังไม่พอ

---

มีลูกค้ารายหนึ่งเล่าให้ผมฟังด้วยความภูมิใจว่าเขามีผู้จัดการขายอยู่คนหนึ่งที่เก่งมาก ทำยอดได้เป็นอันดับหนึ่งของบริษัทสามปีติด ปิดดีลใหญ่ ๆ ที่คนอื่นปิดไม่ได้ ตัวเลขในกระดาษของเขาสวยที่สุดในทีม

แต่พอผมได้ลองคุยกับคนรอบตัวของผู้จัดการขายคนนี้ ภาพมันกลายเป็นคนละเรื่อง ลูกทีมสามคนในรอบสองปีขอย้ายออกจากทีมนี้ เพื่อนร่วมงานเลี่ยงที่จะทำงานด้วยถ้าเลือกได้ ใครที่เคยเข้าไปขอความช่วยเหลือก็โดนพูดจาไม่ดีใส่ จนไม่มีใครกล้าที่จะเข้าไปยุ่งเกี่ยวด้วย คนเก่งคนนี้ทำยอดของตัวเองได้จริง แต่ระหว่างทางเขาก็ทำให้คนรอบข้างทำงานได้แย่ลงไปด้วย

พอผมถามผู้บริหารว่าทำไมถึงปล่อยไว้ คำตอบที่ได้คือ “ก็เขาทำยอดขายได้นี่ครับ”

ผมว่าประโยคเดียวนี้แหละครับ ที่บอกว่าการวัดผลงานด้วยตัวเลขอย่างเดียวมันยังไม่พอ

KPI บอกว่าทำอะไรได้ แต่ไม่เคยบอกว่าทำได้อย่างไร

ที่ผ่านมาในซีรีส์นี้ เราคุยกันเรื่องการวัดผลงานด้วย KPI มาหลายบท ซึ่งทั้งหมดนั้นเป็นการวัดว่าคนคนหนึ่งทำอะไรได้บ้าง แต่มันมีอีกด้านที่ KPI ไม่เคยบอกเราเลย นั่นคือเขาทำมันได้มายังไง

ลองนึกภาพพนักงานสองคนที่ทำยอดได้เท่ากันเป๊ะ คนแรกได้มาด้วยการดึงทีมขึ้นมาช่วยกัน สอนงานลูกน้อง แบ่งลูกค้าให้คนอื่นได้โตไปด้วย ส่วนคนที่สองได้มาด้วยการแอบขโมยดีลของเพื่อน กั๊กข้อมูลไว้คนเดียว แล้วเหยียบคนอื่นให้ต่ำลง การประเมินผลงานด้วยตัวเลขเป้าหมาย สองคนนี้ได้คะแนนเท่ากันแน่นอน แต่มูลค่าจริงที่เขาสร้างให้องค์กรนั้นแตกต่างกันมาก

และสิ่งที่ทำให้มูลค่าของสองคนนี้ต่างกันนั่นแหละครับ ที่เราเรียกกันว่า competency

competency คืออะไรกันแน่

พูดให้ง่ายที่สุด competency ก็คือ “พฤติกรรมการทำงาน” ที่ทำให้คนคนหนึ่งได้ผลงานออกมาดีอย่างต่อเนื่องได้ ไม่ใช่ฟลุ๊กมาครั้งเดียว

ลองดูพนักงานขายที่ปิดการขายเก่ง ถ้าเรามองลึกลงไปว่าจริง ๆ แล้วเขาทำยังไง เรามักจะเจอว่าเขาฟังลูกค้าเป็น จับปัญหาที่ลูกค้าไม่ได้พูดออกมาตรง ๆ ได้ แล้วเสนอทางออกที่ตรงจุด สามอย่างนี้ คือการฟังเป็น จับประเด็นเป็น เสนอเป็น นี่แหละคือ competency ของเขา ส่วนยอดขายที่ออกมาสวย เป็นแค่ผลลัพธ์ที่ตามมาทีหลัง

ที่ต้องเข้าใจให้ตรงกันคือ competency ไม่ใช่นิสัยหรือบุคลิก ไม่ใช่ว่าเป็นคนใจดีหรือปากหวาน แต่เป็นพฤติกรรมในการทำงานที่สังเกตเห็นได้จริง ดูได้จากสิ่งที่เขาลงมือทำ และที่สำคัญ มันสอนและฝึกกันได้ ไม่เหมือนนิสัยที่ติดตัวมาแต่เกิด

อีกอย่างที่ต้องรู้คือ competency ไม่ได้มีด้านเดียว บางด้านเป็นเรื่องของการทำงานให้สำเร็จ เช่น การขาย การวิเคราะห์ การวางแผน อีกด้านเป็นเรื่องของการทำงานร่วมกับคนอื่น เช่น การดูแลทีม การรับฟัง การแบ่งปัน คนคนหนึ่งจะเก่งด้านหนึ่งมากแต่อ่อนอีกด้านก็เป็นไปได้ ซึ่งเดี๋ยวเราจะเห็นว่าตรงนี้แหละคือหัวใจของปัญหาที่ผมจะเล่าต่อ

แล้วทำไมมันถึงสำคัญ ก็เพราะผลงานที่วัดด้วย KPI มันบอกได้แค่อดีต ว่าปีที่แล้วเขาทำได้เท่าไหร่ แต่ competency ต่างหากที่พอจะบอกได้ว่าปีหน้าและปีต่อ ๆ ไปเขาจะทำได้อีกไหม คนที่ได้ยอดมาด้วยวิธีที่ดี จะทำซ้ำได้เรื่อย ๆ และยังถ่ายทอดให้คนอื่นได้ด้วย ส่วนคนที่ได้มาด้วยดวงหรือด้วยการเบียดเบียนคนรอบข้าง พอสถานการณ์เปลี่ยนหรือคนรอบตัวหมดใจ ตัวเลขนั้นก็หายไป

ปัญหาคือ แล้วคนเก่ง แต่พฤติกรรมแย่ ผลงานดีหรือไม่ดีกันแน่

ถ้าเราเอาสองด้านนี้มาวางเป็นตาราง ด้านหนึ่งคือผลงาน อีกด้านคือพฤติกรรม เราจะได้คนอยู่สี่แบบ

คนที่ทั้งผลงานดีและพฤติกรรมดี อันนี้ง่าย รักษาไว้ให้ดีแล้วดันขึ้นไป คนที่ผลงานยังไม่ถึงแต่พฤติกรรมดี ตั้งใจ ช่วยทีม อันนี้ก็ให้โอกาสพัฒนา เพราะทัศนคติมาแล้ว ทักษะค่อยสอนกันได้ ส่วนคนที่ทั้งผลงานแย่และพฤติกรรมแย่ อันนี้กลับตัดสินใจง่ายที่สุด

ที่ยากจริง ๆ มีอยู่แบบเดียว คือคนที่ผลงานดีมาก แต่พฤติกรรมแย่ ซึ่งก็คือผู้จัดการขายที่ผมเล่าตอนต้นนั่นเอง องค์กรส่วนใหญ่เลือกที่จะหลับตาข้างหนึ่งแล้วเก็บเขาไว้ เพราะเสียดายตัวเลขที่เขาทำได้

ตรงนี้หลายคนอาจสงสัยว่า ในเมื่อผมเพิ่งบอกไปว่าผลงานที่ดีมักมาจาก competency ที่ดี แล้วคนที่พฤติกรรมแย่แบบนี้ ทำยอดสวย ๆ ออกมาได้ยังไง คำตอบอยู่ที่ competency มันมีหลายด้านอย่างที่บอกไปนั่นแหละครับ ผู้จัดการขายคนนี้เก่งจริงในด้านการขาย เขาอ่านลูกค้าขาด ปิดดีลเป็น ตรงนั้นคือ competency ด้านงานขายที่ทำให้ยอดเขาออกมาสวย แต่อีกด้านคือการทำงานร่วมกับคน การดูแลทีม การแบ่งปัน เขาสอบตก และถ้าดูดี ๆ ยอดส่วนหนึ่งของเขาก็มาจากการดึงของคนอื่นในทีมมาเป็นของตัวเองด้วยซ้ำ

เรื่องนี้ Jack Welch อดีตซีอีโอระดับตำนานของ GE เคยพูดไว้ตรง ๆ ว่าคนกลุ่มนี้แหละคือการตัดสินใจที่ยากที่สุดของผู้บริหาร เพราะเขาทำตัวเลขได้ ทุกคนเลยลังเลที่จะเอาออก แต่ Welch บอกว่าสุดท้ายต้องกล้าเอาออก เพราะคนแบบนี้เพียงคนเดียว มีพลังมากพอที่จะทำลายวัฒนธรรมที่คนไว้ใจกันได้ทั้งองค์กร

และเวลาเอาคนกลุ่มนี้ออกไป จะต้องสื่อสารให้ทั้งองค์กรรู้ด้วยว่าเราเอาออกเพราะอะไร ไม่ใช่ปิดบังไว้ใต้คำว่า “ลาออกด้วยเหตุผลส่วนตัว” เพราะถ้าองค์กรไม่กล้าสื่อสารให้ชัดเจนมากพอ พนักงานก็จะไม่มีวันเชื่อว่าเรื่องพฤติกรรมและค่านิยมที่บริษัทป่าวประกาศไว้ มันเป็นเรื่องจริง

แล้วองค์กรเก็บพนักงานแบบนี้ไว้ กำลังสื่อสารอะไร

ทุกครั้งที่เราเก็บคนเก่งแต่พฤติกรรมแย่ไว้แค่เพราะเสียดายผลลัพธ์ที่เขาทำได้นั้น มันเหมือนเรากำลังสื่อสารกับคนทั้งองค์กรกลาย ๆ ว่า ที่นี่ขอแค่ทำตัวเลขได้ก็พอ จะมีพฤติกรรมแย่ ๆ ยังไงก็ได้ แล้วคนดี ๆ ที่เฝ้าดูอยู่เงียบ ๆ ก็จะค่อย ๆ เรียนรู้ว่าความทุ่มเทและการช่วยเหลือกันมันไม่มีค่าอะไรที่นี่ ผลก็คือ องค์กรจะมีพฤติกรรมแย่ ๆ ของพนักงานอยู่เต็มไปหมด ขอแค่เพียงทำเป้าหมายให้ได้ก็พอแล้ว

---

แต่การจะบอกว่าพฤติกรรมแบบไหนที่เรายอมรับได้หรือรับไม่ได้ องค์กรก็ต้องนิยามมันให้ชัดเสียก่อน ซึ่งตรงนี้แหละที่หลายองค์กรมักจะทำแค่การไปลอกชุดพฤติกรรมสำเร็จรูปมาทั้งเล่มจนไม่มีใครเอาไปใช้ได้จริง เรื่องนี้จะเล่าให้ฟังในบทต่อไปครับ

อ้างอิง: กรอบคน 4 แบบ แบ่งตามผลงาน (making the numbers) และค่านิยม/พฤติกรรม (living the values) — Jack Welch, GE; แนวคิด competency มีรากจากงานของ David McClelland

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting