⬛ HR Insight

ขึ้นเงินเดือนตามผลงาน คิดเปอร์เซ็นต์จากเงินเดือนพนักงาน หรือจากค่ากลางของกระบอกเงินเดือน แบบไหนดีกว่ากัน

“ก่อนจะถามว่าขึ้นกี่เปอร์เซ็นต์ ต้องตอบให้ได้ก่อนว่าเปอร์เซ็นต์นั้นคิดจากฐานอะไร”

---

พนักงานสองคนอยู่ระดับงานเดียวกัน ผลประเมินปลายปีออกมาเท่ากัน พอประกาศผลขึ้นเงินเดือน คนแรกได้เพิ่ม 2,560 บาท ส่วนคนที่สองได้เพิ่ม 3,840 บาท คนแรกเดินเข้าห้อง HR พร้อมคำถามเดียว ผลงานเท่ากัน ทำไมได้ไม่เท่ากัน HR ตอบว่าทั้งคู่ได้ขึ้น 8 เปอร์เซ็นต์เท่ากันจริง ๆ

คำตอบนั้นถูกในทางคณิตศาสตร์ แต่ยังไม่ได้ตอบคำถามเรื่องความเป็นธรรม เพราะเปอร์เซ็นต์เท่ากันบนฐานที่ต่างกัน ให้เงินไม่เท่ากันเสมอ และคนที่ได้มากกว่าในกรณีนี้ คือคนที่เงินเดือนสูงกว่าอยู่แล้ว

---

ผลงานเท่ากัน แต่เงินเดือนอยู่คนละจุดของกระบอก

เงินเดือนของพนักงานที่อยู่ระดับงานเดียวกัน แทบไม่เคยเท่ากัน บางคนเพิ่งเข้ามา บางคนอยู่มาหลายปี บางคนต่อรองเก่งตอนรับเข้า ทุกคนกระจายตัวอยู่คนละจุดของกระบอกเงินเดือน

เครื่องมือที่บอกว่าใครอยู่ตรงไหนคือ Compa-Ratio ซึ่งได้จากการเอาเงินเดือนจริงหารด้วยค่ากลางของกระบอกเงินเดือนในระดับงานนั้น พนักงานที่ Compa-Ratio ต่ำกว่า 1 คือคนที่ยังได้น้อยกว่าค่ากลาง ส่วนคนที่สูงกว่า 1 คือคนที่ได้เกินค่ากลางไปแล้ว และเหลือพื้นที่ถึงเพดานไม่มาก

เงินเดือนที่ขึ้นให้ จึงมีผลต่างกันมากกับพนักงานแต่ละคน ขึ้นให้คนที่อยู่โซนล่างคือการดึงเขาขึ้นมาอยู่ในจุดที่สมกับฝีมือ ขึ้นให้คนที่อยู่โซนสูงเท่ากันทุกปี คือการดันเขาไปชนเพดานเร็วขึ้น

วิธีขึ้นเงินเดือนตามผลงานที่ใช้กันจริง มีสามแบบ

วิธีแรก คิดเปอร์เซ็นต์จากเงินเดือนของพนักงานเอง โดยดูผลงานอย่างเดียว ผลงานระดับ B ได้ 8 เปอร์เซ็นต์ ใครเงินเดือนเท่าไหร่ก็คูณเปอร์เซ็นต์นั้นเข้าไป วิธีนี้คุ้นเคยและคำนวณง่ายที่สุด

วิธีที่สอง คิดเปอร์เซ็นต์จากเงินเดือนของพนักงานเองเหมือนกัน แต่ปรับเปอร์เซ็นต์ตามโซนที่เขาอยู่ในกระบอกด้วย เครื่องมือที่ใช้คือ Merit Matrix ตารางที่เอาผลงานไขว้กับ Compa-Ratio พนักงานผลงานระดับเดียวกันที่อยู่โซนเริ่มต้น ได้เปอร์เซ็นต์สูงกว่าคนที่อยู่โซนสูง

วิธีที่สาม คิดเปอร์เซ็นต์จากค่ากลางของกระบอกเงินเดือนในระดับงานนั้น ผลงานระดับ B ได้ 8 เปอร์เซ็นต์ของค่ากลาง ซึ่งแปลงเป็นเงินบาทได้ก้อนเดียวกันสำหรับทุกคนในระดับงานเดียวกันที่ผลงานเท่ากัน ไม่ว่าตอนนี้เงินเดือนของเขาจะเท่าไหร่

เทียบสามวิธีด้วยตัวเลขชุดเดียวกันและงบก้อนเดียวกัน

สมมติระดับงานหนึ่งมีกระบอกเงินเดือนกว้างจาก 30,000 ถึง 50,000 บาท ค่ากลางอยู่ที่ 40,000 บาท มีพนักงานสี่คนที่ผลประเมินออกมาระดับ B เท่ากันหมด และองค์กรกำหนดว่าผลงานระดับ B ขึ้นเงินเดือนด้วยงบ 8 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งคิดเป็นเงิน 12,800 บาทต่อเดือนสำหรับสี่คนนี้ เท่ากันทั้งสามวิธี

พนักงาน	เงินเดือนปัจจุบัน	Compa-Ratio	โซน
คนที่ 1	32,000	0.80	เริ่มต้น
คนที่ 2	36,000	0.90	กลาง
คนที่ 3	44,000	1.10	กลาง
คนที่ 4	48,000	1.20	สูง

เมื่อเอางบ 12,800 บาทก้อนเดียวกันไปแบ่งด้วยสามวิธี ผลที่ได้ต่างกันแบบนี้

พนักงาน	วิธีที่ 1 เปอร์เซ็นต์จากเงินเดือน	วิธีที่ 2 Merit Matrix บนเงินเดือน	วิธีที่ 3 เปอร์เซ็นต์จากค่ากลาง
คนที่ 1	2,560 (8.0%)	3,520 (11%)	3,200 (10.00%)
คนที่ 2	2,880 (8.0%)	2,880 (8%)	3,200 (8.89%)
คนที่ 3	3,520 (8.0%)	3,520 (8%)	3,200 (7.27%)
คนที่ 4	3,840 (8.0%)	2,880 (6%)	3,200 (6.67%)
รวม	12,800	12,800	12,800

พอเอาเงินที่เพิ่มไปบวกกับเงินเดือนเดิม เงินเดือนใหม่ของทั้งสี่คนจะเป็นแบบนี้

พนักงาน	วิธีที่ 1	วิธีที่ 2	วิธีที่ 3
คนที่ 1	34,560	35,520	35,200
คนที่ 2	38,880	38,880	39,200
คนที่ 3	47,520	47,520	47,200
คนที่ 4	51,840 (เกิน Max 1,840)	50,880 (เกิน Max 880)	51,200 (เกิน Max 1,200)

อ่านตารางแล้วเห็นอะไร

วิธีที่ 1 ให้เงินเพิ่มมากที่สุดกับคนที่ 4 ซึ่งเงินเดือนสูงที่สุดและใกล้เพดานที่สุด และให้น้อยที่สุดกับคนที่ 1 ซึ่งเงินเดือนต่ำสุด ทั้งที่ทั้งสี่คนผลงานเท่ากัน ช่องว่างระหว่างคนที่ 1 กับคนที่ 4 ถ่างจาก 16,000 บาท เป็น 17,280 บาท และคนที่ 4 ทะลุ Max ไปถึง 1,840 บาท

วิธีที่ 2 กลับทิศทางได้ คนที่ 1 ได้มากที่สุด คนที่ 4 ได้น้อยที่สุด ช่องว่างแคบลงเหลือ 15,360 บาท และคนที่ 4 ทะลุ Max น้อยที่สุดในสามวิธี แต่ยังมีจุดสะดุดอยู่ คนที่ 3 ซึ่ง Compa-Ratio 1.10 ได้เงินเพิ่ม 3,520 บาทเท่ากับคนที่ 1 ทั้งที่เงินเดือนห่างกัน 12,000 บาท เพราะฐานใหญ่กว่าและยังนับอยู่ในโซนกลางพอดี และคนที่ 2 กับคนที่ 3 อยู่โซนเดียวกัน ได้เปอร์เซ็นต์เท่ากัน แต่ได้เงินบาทต่างกันถึง 640 บาท

วิธีที่ 3 ให้เงินบาทเท่ากันหมด เพราะผลงานเท่ากันและอยู่ระดับงานเดียวกัน แต่พอคิดกลับเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนตัวเอง เปอร์เซ็นต์ค่อย ๆ ลดลงเองตั้งแต่ 10.00 ลงมาถึง 6.67 ตามเงินเดือนที่สูงขึ้น ช่องว่างเป็นเงินบาทคงที่อยู่ที่ 16,000 บาท ไม่ถ่างออกเหมือนวิธีแรก และเมื่อคิดเป็นสัดส่วน ช่องว่างแคบลงจาก 1.50 เท่า เหลือ 1.45 เท่า

งบยิ่งเยอะ คนใกล้เพดานยิ่งทะลุ ไม่ว่าจะใช้วิธีไหน

จุดที่ตารางนี้เผยออกมาชัดคือ พองบขึ้นเงินเดือนสูงถึง 8 เปอร์เซ็นต์ คนที่ 4 ทะลุ Max ทั้งสามวิธี ต่างกันแค่ทะลุมากหรือทะลุน้อย

การเลือกฐานคิดช่วยชะลอปัญหาได้ แต่ไม่ได้แก้ให้หายไป เพราะพนักงานที่ Compa-Ratio 1.20 เหลือพื้นที่ถึงเพดานแค่ 2,000 บาท ในขณะที่งบตั้งไว้ที่ 3,200 บาท ต่อให้คำนวณดีแค่ไหน เงินก้อนที่ตั้งไว้ก็ล้นกระบอกอยู่ดี

Merit Matrix กับการคิดจากค่ากลาง แก้ปัญหาเดียวกันคนละกลไก

ลองสังเกตวิธีที่ 2 กับวิธีที่ 3 ดี ๆ จะเห็นว่าผลลัพธ์ไปทางเดียวกัน คนเงินเดือนต่ำได้เปอร์เซ็นต์สูง คนเงินเดือนสูงได้เปอร์เซ็นต์ต่ำ

เหตุผลอยู่ในตัวเลข เพราะการให้เงินเพิ่มเป็นบาทเท่ากัน เมื่อคิดกลับเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนพนักงาน ก็คือเปอร์เซ็นต์ที่ตั้งไว้หารด้วย Compa-Ratio ของเขาพอดี คนที่ 4 มี Compa-Ratio 1.20 เขาจึงได้ 8 หารด้วย 1.20 เท่ากับ 6.67 เปอร์เซ็นต์ ยิ่ง Compa-Ratio สูง เปอร์เซ็นต์ยิ่งลดลงเอง การคิดจากค่ากลางจึงให้ผลแบบเดียวกับ Merit Matrix ที่ปรับเปอร์เซ็นต์ตามโซน โดยที่องค์กรไม่ต้องตั้งตัวเลขเอง

ความต่างอยู่ที่วิธีปรับ ค่ากลางปรับแบบต่อเนื่อง ขยับทีละบาทตามเงินเดือนที่เปลี่ยนไป ส่วน Merit Matrix ปรับเป็นขั้นตามโซน จึงเกิดรอยต่อ พนักงานที่ Compa-Ratio 1.09 กับ 1.11 เงินเดือนต่างกันไม่ถึงพันบาท แต่ไปอยู่คนละโซน ได้เปอร์เซ็นต์ต่างกันเป็นขั้น และภายในโซนเดียวกัน คนที่เงินเดือนสูงกว่าก็ยังได้เงินบาทมากกว่าอยู่ดี อย่างที่เห็นจากคนที่ 2 กับคนที่ 3 ในตาราง

พูดง่าย ๆ คือ Merit Matrix บนฐานเงินเดือนพนักงาน เป็นการประมาณผลของการคิดจากค่ากลางแบบขั้นบันได องค์กรที่ยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือนที่เชื่อถือได้ ต้องใช้ตารางประมาณเอา ส่วนองค์กรที่มีค่ากลางที่ดี คิดจากค่ากลางได้ตรง ๆ เพราะเปอร์เซ็นต์ลดลงตาม Compa-Ratio ให้เองอยู่แล้ว ตารางที่ต้องออกแบบจึงเรียบง่ายกว่า คือกำหนดเพียงว่าผลงานแต่ละระดับได้กี่เปอร์เซ็นต์ของค่ากลาง โดยไม่ต้องไล่ปรับตามโซนอีกชั้น

แล้ววิธีไหน เหมาะกับองค์กรแบบไหน

วิธีที่ 1 เหมาะกับองค์กรที่ยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือน หรือมีแล้วแต่ค่ากลางยังไม่ได้อ้างอิงผลสำรวจค่าจ้าง ข้อดีคือง่ายและอธิบายกับพนักงานได้ทันที ข้อเสียคือมันให้รางวัลกับเงินเดือนที่พนักงานมีอยู่แล้ว มากกว่าผลงานที่เขาทำในปีนั้น ยิ่งขึ้นทุกปี ช่องว่างยิ่งถ่าง และสร้าง Red Circle ขึ้นมาเองอย่างที่เห็นในตาราง

วิธีที่ 2 เหมาะกับองค์กรที่มีโครงสร้างเงินเดือนแล้ว แต่ยังอยากคุมงบด้วยเปอร์เซ็นต์บนฐานเงินเดือนแบบเดิม ได้ผลดีกว่าวิธีแรกมาก แต่ต้องออกแรงออกแบบตารางเอง และยอมรับรอยต่อระหว่างโซน

วิธีที่ 3 เหมาะกับองค์กรที่ประเมินค่างานมาแล้ว มีโครงสร้างเงินเดือนที่ค่ากลางอ้างอิงตลาดจริง ข้อดีคือมันผูกเงินที่จ่ายเพิ่มเข้ากับค่าของงานและผลงาน พนักงานที่ทำงานระดับเดียวกัน ผลงานเท่ากัน ได้เงินเพิ่มเท่ากัน เพราะงานที่เขาทำมีค่าเท่ากัน งบประมาณก็คำนวณล่วงหน้าได้แม่นยำ เพราะขึ้นกับจำนวนพนักงานและค่ากลางของระดับงาน โดยไม่เกี่ยวกับว่าใครเงินเดือนเท่าไหร่

ข้อจำกัดของวิธีที่ 3 ไม่ได้อยู่ที่ตัวหลักการ แต่อยู่ที่องค์กรต้องเปลี่ยนวิธีสื่อสาร จากที่เคยบอกพนักงานเป็นเปอร์เซ็นต์ มาบอกเป็นเงินบาท ถ้านโยบายชัดตั้งแต่ต้นว่าผลงานเท่ากันและอยู่ระดับงานเดียวกัน ได้เงินเพิ่มเป็นบาทเท่ากัน พนักงานก็ไม่มีเหตุผลต้องแปลงกลับเป็นเปอร์เซ็นต์มาเทียบกันเอง องค์กรที่ยังประกาศเป็นเปอร์เซ็นต์ตามความเคยชิน จะเจอคำถามจากพนักงานที่เงินเดือนสูงว่าทำไมเปอร์เซ็นต์ของตัวเองน้อยกว่าเพื่อน ทั้งที่ได้เงินบาทเท่ากัน

เงื่อนไขสำคัญของวิธีนี้อยู่ที่ค่ากลางต้องเชื่อถือได้จริง เพราะเงินเพิ่มทุกบาทคิดมาจากค่ากลาง ถ้าค่ากลางมั่ว การขึ้นเงินเดือนทั้งระบบก็เพี้ยนตาม

สำหรับองค์กรที่วางโครงสร้างเงินเดือนไว้ดีแล้ว การคิดจากค่ากลางตอบโจทย์การบริหารเงินเดือนภายใต้กระบอกได้ตรงที่สุด และยังใช้ Merit Matrix ควบคู่ได้ โดยให้ตารางกำหนดเปอร์เซ็นต์ของค่ากลางตามผลงานเป็นหลัก ส่วนการปรับตามโซนจะเสริมเข้าไปหรือไม่ก็ได้ เพราะการคิดจากค่ากลางลดเปอร์เซ็นต์ของคนที่อยู่โซนสูงให้อยู่แล้ว องค์กรที่อยากเร่งดึงคนเก่งซึ่งค่าตัวต่ำกว่าที่ควรมากให้ขึ้นมาเร็วกว่าปกติ ค่อยเพิ่มการปรับตามโซนเข้าไปอีกชั้น

ให้ขึ้นเท่ากันทุกคน คือการเฉลี่ยความไม่เป็นธรรม

ไม่ว่าจะเลือกฐานคิดแบบไหน ถ้าผลประเมินแยกพนักงานออกจากกันไม่ได้ ทุกวิธีก็ไร้ความหมาย องค์กรจำนวนมากให้ผลงานดีเด่น 4 เปอร์เซ็นต์ ผลงานตามมาตรฐาน 3.5 เปอร์เซ็นต์ ทุกคนได้ ไม่มีใครโวยวาย

แต่งบขึ้นเงินเดือนของทุกองค์กรมีจำกัด เงินที่เกลี่ยให้พนักงานผลงานกลาง ๆ ก็คือเงินที่ควรไปอยู่กับพนักงานผลงานดีเด่น การขึ้นให้ทุกคนใกล้เคียงกัน จึงเท่ากับเอาเงินของคนเก่งไปแบ่งให้คนที่ทำงานได้เรื่อย ๆ โดยไม่มีใครพูดออกมาตรง ๆ

ผลลัพธ์ตามมาช้า ๆ พนักงานเก่งเรียนรู้ว่าทุ่มเทแค่ไหนก็ได้พอกัน แล้ววันหนึ่งก็ลาออกไปที่ที่ให้ค่ากับผลงานมากกว่า ส่วนพนักงานที่ทำงานพอผ่านยังอยู่ต่อ เพราะไม่มีที่ไหนให้ดีกว่านี้ องค์กรที่เลี่ยงบทสนทนายาก ๆ ในวันนี้ จึงต้องจ่ายด้วยการเสียคนเก่งในวันหน้า

---

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting