ทำไมช่วงวิกฤตคือเวลาที่องค์กรต้อง มีความปลอดภัยทางจิตใจ มากที่สุด

ช่วงหลายปีนี้ ผมได้เข้าไปคุยกับผู้บริหารหลายองค์กร ตั้งแต่บริษัทเทคโนโลยีที่ต้องรัดเข็มขัดหลังรายได้ชะลอ ไปจนถึงโรงพยาบาลที่เผชิญภาวะคนล้า คนขาด และความต้องการบริการที่พุ่งขึ้นพร้อมกัน สิ่งที่ผมเห็นเหมือนกันเกือบทุกที่ คือเวลาองค์กรอยู่ในช่วงยากลำบาก “งบพัฒนาคน” มักเป็นอย่างแรกที่ถูกตัดออก

แต่เมื่อไม่นานนี้ ผมได้อ่านงานวิจัยใหญ่จากสหรัฐฯ ที่ยืนยันสิ่งที่ผมสังเกตในภาคสนามมาตลอด นั่นคือ ความปลอดภัยทางจิตวิทยา (Psychological Safety) ไม่ใช่ของฟุ่มเฟือยเลย โดยเฉพาะในช่วงวิกฤต มันคือเสาหลักที่ทำให้ทีมยังเดินต่อได้

บทความนี้เลยอยากชวนผู้บริหารและผู้นำทีมมามอง “ความปลอดภัยทางใจ” ผ่านมุมของงานวิจัยและประสบการณ์จริง ว่าทำไมมันถึงสำคัญ และจะเริ่มสร้างมันในองค์กรอย่างเป็นรูปธรรมได้อย่างไร

1. วิกฤตไม่ได้ทำให้คนพัง—แต่ ความไม่กล้าพูด ต่างหากที่ทำให้พังเร็วขึ้น

งานวิจัยที่สำรวจบุคลากรด้านสุขภาพกว่า 27,000 คน ให้ข้อมูลที่น่าสนใจมาก ผู้ที่ “กล้าถาม กล้าท้วง และกล้าบอกข้อผิดพลาดโดยไม่กลัวถูกลงโทษ” กลับพบว่า

• ระดับความเครียดต่ำกว่า
• ความเสี่ยง burnout ต่ำกว่า
• และมีแนวโน้มอยากอยู่กับองค์กรต่อมากกว่า

เป็นผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับที่ผมเจอในองค์กรไทยหลายแห่งเลยครับ

เวลาพนักงานเงียบ—ไม่ใช่เพราะไม่มีปัญหา แต่เพราะ ไม่มั่นใจว่าพูดแล้วจะเกิดอะไรขึ้น

พอเสียงเงียบลง ความเครียดสะสมก็เริ่มล้น ความผิดพลาดก็เริ่มถูกซุกไว้ และทีมก็ห่างกันขึ้นเรื่อย ๆ แบบไม่รู้ตัว

2. สิ่งที่ผู้บริหารมักมองข้าม: ความปลอดภัยทางใจเป็น “ทุนสำรอง” ขององค์กรในวันที่ล้มแรง

มีข้อมูลอีกจุดหนึ่งที่ผมว่าโดนใจผู้บริหารแน่นอน งานวิจัยชิ้นเดิมพบว่า…

ระดับความปลอดภัยทางจิตวิทยาในปี 2019 ทำนายได้ว่าคนจะยังทนงานหนักและอยากอยู่ต่อในปี 2021 หรือไม่

หมายความว่าอะไร?

หมายความว่า วัฒนธรรมที่ดีในวันนี้ จะทำหน้าที่เป็นเบาะรองรับความเจ็บปวดให้ทีมในวันข้างหน้า

เวลาองค์กรเข้าสู่วิกฤต ทุกคนต้องใช้ “พลังใจสำรอง” และความปลอดภัยทางจิตวิทยา คือหนึ่งในกำลังสำคัญที่ทำให้ทีมยังเหนี่ยวแน่นและลุกขึ้นสู้ได้แม้งานจะหนักขึ้นหลายเท่า

3. กลุ่มเสี่ยงล้าสูง ยิ่งต้องการพื้นที่ปลอดภัยทางใจ

ข้อมูลจากงานวิจัยพบว่า Psychological Safety ส่งผลลบความเครียดได้ชัดเจนขึ้นในกลุ่ม เช่น

• แพทย์
• ผู้หญิง
• บุคลากรกลุ่มชาติพันธุ์หรือคนที่รู้สึกว่าเสียงตัวเองเล็กในองค์กร

ภาพนี้สะท้อนองค์กรอีกหลายประเภทด้วย เช่น ทีมขายที่เจอเป้าเพิ่มทุกไตรมาส ทีมดูแลลูกค้าที่โดนกดดันหนัก พนักงานรุ่นใหม่ที่กลัวถูกมองว่ายังไม่เก่งพอ

ตรงนี้ผมอยากบอกผู้บริหารว่า…

ยิ่งคนรู้สึกเสียงตัวเองเบาเท่าไร ความปลอดภัยทางใจยิ่งเป็นร่มที่สำคัญเท่านั้น

และหน้าที่ของผู้นำคือทำให้ “เสียงเล็ก” เหล่านี้ได้ยินชัดขึ้น

4. แล้วผู้นำจะสร้าง Psychological Safety ได้อย่างเป็นรูปธรรมได้อย่างไร

จากประสบการณ์ทำงานกับหลายองค์กร สิ่งที่เวิร์กจริง ๆ คือ การเริ่มต้นจากพฤติกรรมของผู้นำก่อน เพราะพฤติกรรมคือสัญญาณที่ทีมอ่านเร็วที่สุด

(1) พูดให้ชัดว่า “ความไม่รู้ไม่ใช่ความผิด”

หลายครั้งผู้นำตั้งใจให้ทีมกล้าถาม แต่การสื่อสารกลับทำให้คนรู้สึกว่าควรรู้ทุกอย่าง
ลองเริ่มจากประโยคง่าย ๆ เช่น

• “ถ้าไม่แน่ใจ ให้ถามก่อนเลยนะครับ ดีกว่ารอให้ทุกอย่างชัดเจนแล้วค่อยทำ”
• “งานเรามีความซับซ้อนมาก ผมเองก็ยังต้องเรียนรู้ คุณถามได้เต็มที่เลย”

คำพูดเช่นนี้ลดแรงกดดันได้มากกว่าที่คิด

(2) แสดงให้ทีมเห็นว่า “ถามได้จริง” ไม่ใช่แค่พูดสวย ๆ

เวลามีคนถามหรือตั้งข้อสังเกต ลองตอบกลับแบบนี้:

• “ขอบคุณที่ถามนะ ประเด็นนี้ดีมากเลย”
• “ดีมากที่เตือน ผมเองก็เกือบพลาดจุดนี้เหมือนกัน”

คนจะซึมซับทันทีว่า “พูดได้ ไม่โดนอะไร” และทีมจะเริ่มกล้าขึ้นทีละนิด

(3) ให้รางวัลกับความกล้าพูด ไม่ใช่แค่ความสำเร็จ

บางองค์กรชมเฉพาะคนที่ทำสำเร็จ แต่ไม่ค่อยชมคนที่กล้าตั้งคำถามสำคัญ ซึ่งจริง ๆ แล้วเป็น “พฤติกรรมที่ช่วยป้องกันความเสียหาย” ได้อย่างดี

ผู้นำลองยกตัวอย่างในที่ประชุมว่า:

• “ประเด็นที่คุณเอ ขึ้นมาครั้งที่แล้วช่วยให้ทีมหลีกเลี่ยงความเสี่ยงได้มาก ขอบคุณนะครับ”

คำชมแบบนี้ทำให้ทีมเข้าใจว่าการพูดออกมานั้นมีคุณค่า ไม่ใช่อุปสรรค

(4) ทำให้การถาม-เช็ก-ทบทวน เป็นกิจวัตรประจำทีม

ไม่ใช่เรื่องใหญ่โต แต่มีผลมาก เช่น

• หลังจบการประชุมให้ถามว่า “มีอะไรที่เรามองข้ามไหม?”
• หลังเหตุการณ์สำคัญ ถามทีมว่า “อะไรที่ควรทำต่างไปในครั้งหน้า?”

การทำสิ่งเล็ก ๆ แบบนี้สม่ำเสมอ จะค่อย ๆ เปลี่ยนบรรยากาศทีมจาก “กลัวผิด” ไปเป็น “เรียนรู้จากกันและกัน”

5. ข้อคิดสุดท้ายสำหรับผู้บริหาร: Psychological Safety คือกลยุทธ์ ไม่ใช่สวัสดิการ

บทเรียนจากทั้งงานวิจัยและประสบการณ์ภาคสนามบอกให้เราเห็นตรงกันว่า

• คนทำงานจะเหนื่อยได้ แต่ไม่ควรต้องเหนื่อยอย่าง “โดดเดี่ยว”
• องค์กรอาจงบน้อยลงได้ แต่ไม่ควร “ลดความปลอดภัยทางใจ”
• วิกฤตอาจทำให้ทุกอย่างช้าลง แต่ไม่ควรทำให้ “การพูดความจริง” หายไปจากทีม

สุดท้าย ผมอยากทิ้งข้อความนี้ไว้กับผู้นำทุกคน:

ถ้าองค์กรต้องเลือกทำเพียงไม่กี่อย่างในช่วงวิกฤต การสร้างบรรยากาศที่คนกล้าพูด กล้าถาม และกล้าช่วยกันคิด คือหนึ่งในการลงทุนที่คุ้มค่าที่สุด

มันไม่ได้แค่ทำให้ทีมรอดในวันนี้แต่เพียงอย่างเดียว แต่มันสร้างความเข้มแข็งที่อยู่กับองค์กรไปอีกยาว