⬛ HR Insight

การจัดระดับงาน (เกรด) จัดอย่างไร จำนวนเท่าไหร่ถึงเหมาะสม

ตัวเลขที่ได้จะสะท้อนค่างานจริงของเรา ไม่ใช่ตัวเลขที่ดัดให้เข้ากับกรอบของคนอื่น

---

ลูกค้ารายหนึ่งวางรายงานหนาปึกที่ที่ปรึกษาเจ้าใหญ่ทำให้ลงบนโต๊ะ แล้วชี้ไปที่หน้าหนึ่ง

คนแรกคุมสายการผลิตทั้งโรงงาน ดูแลทั้งกำลังการผลิต คุณภาพ และความปลอดภัย ความผิดพลาดของเขากระทบยอดผลิตและลูกค้าทั้งสาย อีกคนดูงานบัญชีในออฟฟิศ สำคัญ แต่ขอบเขตความรับผิดชอบจำกัดอยู่ในงานของหน่วยตัวเอง ในบริษัท สองตำแหน่งนี้ออกแบบมาให้มีหน้าที่และความรับผิดชอบต่างกันอย่างชัดเจน แต่ในรายงานผลการประเมินค่างานและจัดระดับงานที่ออกมา ทั้งสองตำแหน่งกลับอยู่เกรดเดียวกัน

ผมถามว่าที่ปรึกษาจัดเกรดมายังไง เขาบอกว่าเขาเอาตำแหน่งของบริษัทไปเทียบกับกรอบเกรดมาตรฐานที่ที่ปรึกษาใช้กับทุกองค์กร พอสองตำแหน่งนี้ไปตกในช่องคะแนนใกล้กันของกรอบนั้น มันเลยกลายเป็นเกรดเดียวกัน ทั้งที่สองงานนี้บริษัทออกแบบมาให้ค่างานไม่เท่ากันตั้งแต่ต้น แต่ผลกลับออกมาเท่ากัน แล้วแบบนี้ผลการประเมินค่างานจะเอาไปใช้ได้จริงหรือ

---

หลังได้ตารางคะแนน งานยังไม่จบ

พอประเมินทุกตำแหน่งเสร็จ สิ่งที่อยู่ในมือคือตารางยาวเหยียด แต่ละตำแหน่งมีตัวเลขกำกับ ตัวเลขพวกนี้มีประโยชน์ก็จริง แต่เอาไปใช้ตรงๆ ไม่ได้ เพราะถ้าตำแหน่งหนึ่งได้ 247 อีกตำแหน่งได้ 251 เราจะตั้งเงินเดือนให้ต่างกันตามสี่คะแนนนั้นจริงหรือ

การตัดเกรด หรือการจัดระดับงาน จึงเกิดมาเพื่อจัดการกับเรื่องนี้ เราจับคะแนนที่อยู่ใกล้กันให้มารวมเป็นกลุ่มเดียว เป็นระดับเดียวกัน ความต่างเล็กๆ น้อยๆ ระหว่างตำแหน่งเลยไม่กลายเป็นเงินเดือนที่ต่างกัน สิ่งที่เราต้องการคือจัดตำแหน่งให้เข้ากลุ่มที่ถูก ไม่ใช่ไล่จ่ายตามคะแนนทีละหน่วย

แล้วควรมีกี่เกรด

คำถามนี้ไม่มีคำตอบสำเร็จรูป แต่มีหลักให้คิด อย่างแรกคือลำดับชั้นการบังคับบัญชา องค์กรที่มีตั้งแต่พนักงานปฏิบัติการไปจนถึงผู้บริหารสูงสุด ย่อมต้องการเกรดมากกว่าองค์กรเล็กที่มีคนไม่กี่ระดับ อย่างที่สองคือช่วงห่างของค่างานจริง ถ้าคะแนนของตำแหน่งต่างๆ กระจายตัวกว้าง การมีเกรดหลายชั้นก็สมเหตุสมผล แต่ถ้าคะแนนเกาะกลุ่มกันแน่น การฝืนแบ่งย่อยจะได้เกรดที่แทบไม่ต่างกัน

อีกเรื่องที่ต้องชั่งคือการออกแบบจำนวนระดับงาน (เกรด) ถ้าเราออกแบบให้จำนวนระดับงานน้อย เท่ากับว่าแต่ละระดับงานต้องกินช่วงคะแนนที่กว้างมาก ตำแหน่งที่ค่างานต่างกันจริงเลยมากองรวมอยู่ระดับเดียวกัน คนที่งานหนักกว่าได้กรอบเงินเดือนเท่าคนที่งานเบากว่า แต่ถ้าออกแบบให้มีระดับงานมากเกินไป แต่ละระดับงานจะแคบจนตำแหน่งที่ค่างานห่างกันแค่นิดเดียวก็หล่นไปคนละระดับ พนักงานขยับขึ้นเกรดได้บ่อยจนการเลื่อนระดับแทบไม่มีความหมาย

หลักที่ผมยึดคือ จำนวนเกรดที่ดีจะโผล่ออกมาจากโครงสร้างจริงขององค์กรเอง ถ้าเริ่มจากการตั้งจำนวนไว้ก่อนแล้วค่อยยัดตำแหน่งให้พอดี นั่นคือการทำกลับหัว

คำถามที่สำคัญกว่า จัดเกรดตามใคร

ที่ปรึกษาระดับโลกหลายเจ้ามีกรอบเกรดมาตรฐานของตัวเอง พอเข้าไปทำงานให้ลูกค้า เขามักจับตำแหน่งของลูกค้าใส่เข้ากรอบนั้น เหตุผลของเขาเข้าใจได้ เพราะกรอบมาตรฐานทำให้เทียบกับฐานข้อมูลเงินเดือนของเขาได้ง่าย ทุกตำแหน่งในทุกบริษัทอยู่บนสเกลเดียวกันหมด สะดวกสำหรับการขายข้อมูลตลาด

แต่ความสะดวกนั้นมีราคา เมื่อกรอบมาจากข้างนอก มันไม่ได้ออกแบบมาให้เข้ากับโครงสร้างเฉพาะของแต่ละองค์กร ตำแหน่งที่คนในองค์กรรู้ดีว่าน้ำหนักต่างกัน อาจไปอยู่เกรดเดียวกันเพราะมันพอดีกับช่องในกรอบสำเร็จรูป กลับมาที่หัวหน้าฝ่ายผลิตกับหัวหน้าฝ่ายบัญชีที่ผมเล่าตอนต้น สองคนนี้มาอยู่เกรดเดียวกันได้ ก็เพราะกรอบภายนอกมองไม่เห็นว่าในบริษัทนี้ ความรับผิดชอบและผลกระทบของงานคุมการผลิตทั้งสาย หนักกว่างานดูแลบัญชีที่ขอบเขตจำกัดอยู่ในหน่วยเดียวมาก

ผมถึงเชื่อว่าการจัดเกรดต้องเริ่มจากภายในก่อน ภาษาทางเทคนิคเรียกว่า internal equity คือความเป็นธรรมเมื่อเทียบตำแหน่งต่างๆ ภายในบ้านเราเอง เราต้องตอบให้ได้ก่อนว่าในองค์กรของเรา ตำแหน่งไหนควรอยู่สูงกว่า ต่ำกว่า หรือเสมอกัน แล้วจัดเกรดให้ตรงกับลำดับนั้น

พอ internal equity ชัด การเทียบกับตลาดยังง่ายขึ้นและแม่นขึ้นด้วย ซึ่งเป็นจุดที่คนมักมองข้าม เพราะเรารู้แล้วว่าโครงสร้างในบ้านเราหน้าตาเป็นยังไง เวลาเอาแต่ละเกรดไปจับกับข้อมูลตลาด ตัวเลขที่ได้จะสะท้อนค่างานจริงของเรา ไม่ใช่ตัวเลขที่ดัดให้เข้ากับกรอบของคนอื่นตั้งแต่ต้น การเทียบตลาดควรเป็นขั้นที่มาเสริมโครงสร้างที่เรามั่นใจแล้ว ปล่อยให้มันมากำหนดโครงสร้างแทนเราเมื่อไร นั่นคือตอนที่เราเสียการควบคุมค่างานของตัวเองไป

อีกเรื่องที่เป็นของเราเองล้วนๆ คือเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพที่เราอยากให้พนักงานเดิน ถ้าเราออกแบบให้คนเติบโตได้หลายขั้นในสายงานเดียว จำนวนระดับงานก็ต้องรองรับเส้นทางนั้น เวลาจะออกแบบว่าควรมีกี่ระดับงาน เราจึงต้องดูสามเรื่องไปพร้อมกัน คือลำดับชั้นการบังคับบัญชาในองค์กร ค่างานภายในที่ประเมินออกมา และเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพที่เราต้องการ ทั้งสามเรื่องนี้อยู่ในบ้านเราเองทั้งหมด ไม่มีกรอบสำเร็จรูปจากข้างนอกที่จะมาตอบแทนเราได้

เกรดคือฐานที่ทุกอย่างวางอยู่ข้างบน

ผมให้น้ำหนักกับการจัดเกรดมากขนาดนี้ เพราะมันไม่ได้จบแค่เรื่องเงินเดือน เกรดเป็นฐานที่งาน HR แทบทุกด้านวางอยู่ข้างบน โครงสร้างเงินเดือนผูกกับเกรด เส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพก็อิงว่าตำแหน่งอยู่เกรดไหนและเลื่อนขึ้นเกรดไหน สิทธิและสวัสดิการหลายอย่างก็ผูกกับระดับงานเช่นกัน

พอทุกอย่างวางอยู่บนเกรด การจัดเกรดที่คลาดเคลื่อนจึงไม่ได้กระทบแค่ช่องเดียว มันสะเทือนทั้งระบบ ถ้าเกรดวางผิดตั้งแต่ฐาน เงินเดือนที่สร้างต่อก็เพี้ยน เส้นทางอาชีพที่ออกแบบต่อก็เพี้ยนตาม ผมเลยมองว่าการประเมินค่างานและจัดเกรดคือโครงสร้างพื้นฐานของระบบ HR ทั้งหมด ไม่ใช่แค่งานหนึ่งของฝ่ายค่าตอบแทน

สิ่งที่ต้องระวัง

เรื่องที่เจอบ่อยมีสองแบบ แบบแรกคือเกรดเฟ้อ ยิ่งมีเกรดมาก ยิ่งดูเหมือนพนักงานมีโอกาสเลื่อนตำแหน่งบ่อย แต่ความจริงคือมันทำให้การเลื่อนเกรดหมดความหมาย เพราะขยับทีก็ได้นิดเดียว แบบที่สองคือการยอมให้กรอบจากข้างนอกมากำหนดโครงสร้างภายในโดยไม่ตรวจสอบ รับเกรดที่ที่ปรึกษาจัดมาทั้งดุ้นโดยไม่ถามว่ามันตรงกับความจริงในองค์กรเราหรือเปล่า ทั้งสองแบบมีต้นตอเดียวกัน คือการปล่อยให้ตัวเลขหรือกรอบมาแทนการคิดเรื่องค่างานจริง

---

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting