แนวทางการพิจารณางบประมาณขึ้นเงินเดือนพนักงานในภาวะเศรษฐกิจตกต่ำและธุรกิจไม่ถึงเป้า

การขึ้นเงินเดือนประจำปีถือเป็นเครื่องมือสำคัญในการสร้างแรงจูงใจ รักษาคนเก่ง และสร้างความรู้สึกมั่นคงให้กับพนักงาน แต่เมื่อธุรกิจเผชิญกับ เศรษฐกิจชะลอตัว และผลประกอบการ ไม่บรรลุตามเป้าหมาย ฝ่ายบริหารและ HR จำเป็นต้องหาสมดุลระหว่าง ความสามารถในการจ่าย (Affordability) และ ความจำเป็นในการรักษาคน (Retention & Engagement) ให้ได้เช่นกัน

ลองมาดูแนวทางในการพิจารณาเรื่องนี้กัน

1. ประเมินสถานะธุรกิจและงบประมาณจริง

• วิเคราะห์ผลประกอบการ กำไรสุทธิ กระแสเงินสด สถานะหนี้สิน อัตราส่วนทางการเงินที่สำคัญ และแนวโน้มตลาดในอนาคตว่าเป็นอย่างไร
• จัดทำ Scenario Budget เช่น
  • Base case: การปรับขึ้นเงินเดือนในระดับต่ำที่สุดเพื่อไม่ให้ค่าจ้างของบริษัทตกต่ำกว่าตลาดแรงงานมากนัก (ราว 2–3%) เพื่อคงความสามารถในการแข่งขันและรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กร
  • Optimistic case: หากเริ่มเห็นสัญญาณว่ารายได้ของบริษัทมีแนวโน้มฟื้นตัว สามารถพิจารณาปรับขึ้นเงินเดือนในระดับใกล้เคียงกับตลาด (ประมาณ 4–5%) เพื่อส่งสัญญาณเชิงบวกต่อพนักงานและสร้างความมั่นใจว่าองค์กรยังพร้อมลงทุนกับคน
  • Worst case: กรณีที่สถานการณ์แย่ที่สุด บริษัทอาจต้องหยุดการขึ้นเงินเดือนทั้งหมด (Freeze) หรือเลือกปรับขึ้นเฉพาะบางกลุ่มที่มีความสำคัญต่อธุรกิจสูง เช่น ตำแหน่งที่ขาดแคลนหรือหาคนแทนได้ยาก เพื่อควบคุมค่าใช้จ่ายและยังคงรักษากำลังคนสำคัญไว้

การมีหลายกรณีช่วยให้องค์กรยืดหยุ่นต่อสถานการณ์จริง หมายถึงการวางแผนเผื่อไว้หลายแบบ ทำให้เมื่อสถานการณ์ธุรกิจเปลี่ยนไป เช่น รายได้ลดลงหรือฟื้นตัวเร็วขึ้น บริษัทก็สามารถเลือกใช้แผนที่เหมาะสมได้ทันที ไม่ติดกับแผนเดียวที่อาจไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง

2. ใช้ข้อมูลตลาดแรงงาน (Market Benchmark)

แม้บริษัทอาจต้องการ “ประหยัด” แต่ไม่ควรปรับต่ำกว่าตลาดมาก เพราะหากเงินเดือนต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดมากเกินไป องค์กรจะเสี่ยงเสียพนักงานเก่ง ๆ ให้กับคู่แข่ง และดึงดูดคนใหม่ได้ยาก ทำให้ในระยะยาวอาจกระทบต่อขีดความสามารถในการแข่งขัน

• ตรวจสอบแนวโน้มการปรับเงินเดือนของอุตสาหกรรมเดียวกัน เป็นการดูข้อมูลว่าบริษัทในสายธุรกิจเดียวกันปรับขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยกี่เปอร์เซ็นต์ และมีทิศทางอย่างไร เพื่อใช้เป็นเกณฑ์เปรียบเทียบว่าบริษัทควรปรับมากน้อยแค่ไหนจึงจะไม่เสียเปรียบคู่แข่ง
• วิเคราะห์ Positioning ขององค์กร ว่าอยู่ระดับค่าจ้างใด (ต่ำกว่า / ใกล้เคียง / สูงกว่าตลาด) ประเมินว่าเงินเดือนของบริษัทเมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยของตลาดอยู่ในระดับไหน เช่น หากต่ำกว่าตลาดมากอาจเสี่ยงเสียพนักงาน หากใกล้เคียงถือว่าแข่งขันได้ และหากสูงกว่าตลาดจะช่วยดึงดูดและรักษาคนเก่งได้ง่ายขึ้น

3. เลือกใช้วิธีการกระจายงบประมาณอย่างมีกลยุทธ์

เมื่อทรัพยากรจำกัด ไม่จำเป็นต้องให้ทุกคนได้เท่ากัน ควร “เลือกลงทุน” ดังนี้

• Pay for Performance  เน้นการให้สัดส่วนงบประมาณเพิ่มกับพนักงานที่มีผลงานโดดเด่น โดยดูจากผลการประเมินผลงานหรือความสำเร็จที่สร้างผลลัพธ์จริง เช่น การบรรลุเป้าหมายยอดขายหรือพัฒนาโครงการสำคัญ เพื่อให้รางวัลกับคนที่ทำผลงานดีและกระตุ้นให้ผู้อื่นพัฒนาตาม
• Critical Roles & Key Talent  เน้นรักษากลุ่มตำแหน่งงานที่มีความสำคัญต่อธุรกิจสูง เช่น ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านหรือผู้บริหารหลัก ที่หากขาดไปจะส่งผลกระทบต่อผลประกอบการทันที และพนักงานกลุ่ม Key Talent ที่มีศักยภาพสูงและหาคนทดแทนได้ยาก การให้ความสำคัญกับกลุ่มนี้ช่วยให้องค์กรยังคงความสามารถในการแข่งขันและเติบโตได้
• Minimal for Broad Base  ให้ปรับขึ้นเพียงเล็กน้อยกับพนักงานส่วนใหญ่ที่ไม่ได้อยู่ในกลุ่มผลงานเด่นหรือกลุ่มตำแหน่งสำคัญ เช่น ปรับขึ้น 1–2% เพื่อเป็นการรักษาขวัญกำลังใจและแสดงให้องค์กรยังใส่ใจ แต่ในขณะเดียวกันก็ช่วยควบคุมไม่ให้ใช้งบประมาณเกินความสามารถของบริษัท

4. ใช้เครื่องมืออื่นทดแทนการขึ้นเงินเดือน

หากงบประมาณจำกัดจริง องค์กรสามารถพิจารณา Non-Monetary Rewards ร่วมด้วย เช่น

• Flexible benefits หรือปรับสิทธิประโยชน์บางอย่าง ให้พนักงานเลือกใช้สิทธิประโยชน์ที่ตรงกับความต้องการของตนเอง เช่น เลือกว่าจะใช้วงเงินในสวัสดิการด้านสุขภาพ ประกันชีวิต หรือค่าการศึกษา ซึ่งช่วยให้องค์กรควบคุมงบประมาณได้ ขณะเดียวกันพนักงานก็รู้สึกว่าได้รับสิ่งที่เหมาะกับตนเอง
• เพิ่มโอกาสเรียนรู้และพัฒนาทักษะ (Upskilling/Reskilling) จัดให้พนักงานได้เข้าร่วมการอบรม คอร์สออนไลน์ หรือโครงการแลกเปลี่ยนงาน เพื่อเพิ่มทักษะใหม่ ๆ (Upskilling) และปรับทักษะเดิมให้สอดคล้องกับบทบาทงานที่เปลี่ยนไป (Reskilling) ซึ่งช่วยให้พนักงานรู้สึกว่าตนเองยังเติบโตและมีอนาคตในองค์กร แม้ไม่ได้ขึ้นเงินเดือนมากนัก
• Flexible work arrangement หรือเวลาทำงานยืดหยุ่น ปรับการจัดรูปแบบการทำงานที่ไม่จำเป็นต้องตอกบัตรเข้าหรือออกตรงเวลาเสมอไป เช่น อนุญาตให้เริ่มงานสายขึ้นเล็กน้อย เลือกวันทำงานจากที่บ้านบางวัน (Work from Home) หรือปรับชั่วโมงทำงานให้เหมาะสมกับชีวิตส่วนตัว พนักงานจะรู้สึกสมดุลระหว่างงานกับชีวิตมากขึ้นโดยที่บริษัทไม่ต้องใช้งบประมาณเพิ่ม
• สวัสดิการที่ต้นทุนไม่สูงแต่สร้างคุณค่า เช่น โปรแกรมดูแลสุขภาพเบื้องต้น การให้วันลาพักผ่อนเพิ่ม หรือกิจกรรมชื่นชมและยกย่อง (Recognition program) ที่แม้ใช้งบประมาณไม่มาก แต่ช่วยให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรใส่ใจและเห็นคุณค่า

5. การสื่อสารอย่างโปร่งใสและสร้างความเข้าใจ

หนึ่งในปัจจัยสำคัญที่สุดคือ วิธีการสื่อสาร

• อธิบายให้พนักงานเข้าใจถึงสภาพเศรษฐกิจและข้อจำกัดของบริษัท เล่าให้ฟังอย่างตรงไปตรงมาว่าตลาดและเศรษฐกิจภายนอกเป็นอย่างไร บริษัทมีรายได้ ค่าใช้จ่าย และข้อจำกัดด้านงบประมาณแบบไหน เพื่อให้พนักงานตระหนักว่าสถานการณ์ไม่ได้เกิดจากการตัดสินใจที่ไม่ยุติธรรม แต่เป็นเงื่อนไขจริงที่องค์กรต้องเผชิญ
• เน้นย้ำว่าองค์กรยังให้ความสำคัญกับการดูแลคน แม้จะไม่มีการขึ้นเงินเดือนมากนัก แต่ก็ยังมีการดูแลพนักงานในด้านอื่น ๆ เช่น สวัสดิการ การพัฒนา หรือบรรยากาศการทำงาน และจะกลับมาทบทวนเรื่องการปรับเงินเดือนอีกครั้งเมื่อสถานการณ์ธุรกิจดีขึ้น
• ใช้โอกาสนี้สร้างความเชื่อมั่นในระยะยาวมากกว่าการมองเพียงปีเดียว หมายถึงการสื่อสารและการตัดสินใจที่ไม่ได้เน้นเพียงผลประโยชน์สั้น ๆ แต่ทำให้พนักงานเห็นว่าองค์กรจริงจังกับการดูแลและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างความมั่นใจว่าหากอยู่กับองค์กรไปเรื่อย ๆ จะมีความมั่นคงและโอกาสเติบโต

6. สร้างระบบติดตามผลและปรับปรุง

• ติดตามอัตราการลาออกของพนักงานสำคัญหลังการปรับเงินเดือน หมายถึงการดูว่าพนักงานที่อยู่ในกลุ่มหลักหรือ Key Talent ตัดสินใจลาออกมากน้อยเพียงใดหลังจากองค์กรปรับขึ้นเงินเดือน เพื่อประเมินว่าการปรับครั้งนั้นเพียงพอที่จะรักษาคนเก่งไว้ได้หรือไม่ และนำข้อมูลไปปรับปรุงกลยุทธ์ในปีถัดไป
• รับฟัง Feedback ผ่าน Engagement Survey หรือ Pulse Survey
• ประเมินผลว่ากลยุทธ์การขึ้นเงินเดือนในปีนี้ช่วยรักษาคนและควบคุมต้นทุนได้หรือไม่ เพื่อนำไปปรับใช้ในปีถัดไป

บทสรุป

ในภาวะเศรษฐกิจตกต่ำและผลประกอบการไม่ถึงเป้า การขึ้นเงินเดือนยังคงเป็นเรื่องสำคัญ แต่ต้องทำอย่างมีกลยุทธ์ โดยไม่ใช่เพียงการ “ลดงบ” แต่คือการจัดลำดับความสำคัญ เลือกลงทุนในคนที่ใช่ และใช้เครื่องมืออื่นประกอบ พร้อมสื่อสารให้พนักงานเข้าใจและร่วมเดินไปกับองค์กรในช่วงเวลาที่ยากลำบาก เมื่อเศรษฐกิจฟื้น องค์กรที่บริหารคนด้วยความโปร่งใสและยุติธรรม จะได้เปรียบในการสร้างความผูกพันและดึงดูดคนเก่งกลับมาได้เร็วกว่าคู่แข่ง