การประเมินผลงาน เปลี่ยนระบบกี่ครั้ง ก็ยังไม่ตอบโจทย์องค์กร

หลายองค์กร โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ที่มีระบบบริหารจัดการที่ดี มี HR มืออาชีพ และลงทุนกับระบบการประเมินผลงาน (Performance Appraisal) มาโดยตลอด กลับยังคงพบปัญหาเดิมซ้ำ ๆ ทุกปี เช่น พนักงานส่วนใหญ่ได้คะแนนดี แต่ผลลัพธ์โดยรวมขององค์กรกลับไม่ถึงเป้า หัวหน้าหลายคนยังประเมินจากความรู้สึกมากกว่าข้อมูลจริง หรือพนักงานไม่เข้าใจว่าคะแนนที่ได้รับนั้นสะท้อนอะไร และจะนำไปใช้ต่ออย่างไร

---

ปัญหาที่วนกลับมา แม้ปรับระบบแล้วหลายครั้ง

1. คะแนนกระจุกตัวอยู่ในระดับสูง
พนักงานกว่า 80-90% ได้คะแนนระดับ A หรือ B+ แม้บางคนผลงานไม่โดดเด่นนัก หัวหน้าไม่กล้าให้คะแนนต่ำเพราะกลัวกระทบขวัญกำลังใจ หรือรู้สึกไม่สบายใจที่จะคุยกับลูกน้องอย่างตรงไปตรงมา

2. การประเมินไม่สะท้อนผลงานจริง
หลายครั้งหัวหน้าประเมินจากความประทับใจส่วนตัว ความขยัน หรือความสัมพันธ์ มากกว่าผลลัพธ์ของงานที่วัดได้จริง ซึ่งบั่นทอนความยุติธรรมและทำให้ระบบขาดความน่าเชื่อถือ

3. ข้อมูลถูกใช้เพียงเพื่อส่งเอกสาร ไม่ได้ใช้เพื่อพัฒนา
ผลการประเมินมักถูกใช้เพียงเพื่อส่งให้ HR เป็นพิธีการ มากกว่าจะนำไปต่อยอดในการวางแผนพัฒนาอย่างจริงจัง พนักงานจำนวนมากไม่รู้ว่าจะนำผลประเมินไปใช้ประโยชน์อะไรได้บ้าง

---

แนวทางแก้ไข: ทำให้ระบบประเมินผลงานมีชีวิตจริง

1. เชื่อมโยงเป้าหมายงานกับเป้าหมายองค์กรอย่างแท้จริง
ทุกระดับในองค์กรควรเข้าใจว่าเป้าหมายของตนส่งผลอย่างไรต่อภาพรวมขององค์กร พร้อมใช้ตัวชี้วัดที่สะท้อนผลงานจริง ไม่ใช่แค่พฤติกรรมทั่วไป องค์กรควรเลิกใช้วิธีให้พนักงานกำหนด KPI ด้วยตนเองโดยไม่มีแนวทาง เพราะจะยิ่งทำให้เป้าหมายแต่ละคนหลุดจากเป้าหมายองค์กรในภาพรวม

2. ปรับมุมมองของหัวหน้า: Feedback คือการพัฒนา ไม่ใช่การลงโทษ
หัวหน้าควรได้รับการฝึกทักษะการให้ Feedback อย่างสร้างสรรค์ และกล้าให้ความเห็นอย่างตรงไปตรงมา องค์กรอาจพิจารณาผูกผลการประเมินของหัวหน้ากับความแม่นยำในการประเมิน เช่น หากผลประเมินลูกน้องไม่สอดคล้องกับผลงานจริง อาจสะท้อนกลับมาที่คะแนนผลงานของหัวหน้าเช่นกัน

3. สร้างวัฒนธรรม Feedback ที่เกิดขึ้นตลอดปี
องค์กรควรมีระบบสนทนาเรื่องผลงานอย่างสม่ำเสมอ เช่น quarterly check-in หรือ one-on-one coaching เพื่อให้ Feedback เป็นเรื่องปกติ ไม่ใช่เฉพาะช่วงสิ้นปี ผู้นำองค์กรต้องเป็นแบบอย่างที่ชัดเจน ไม่ใช่เพียงส่งสัญญาณเฉพาะบางช่วงหรือทำตามฤดูกาล

4. ใช้ผลประเมินเพื่อพัฒนาศักยภาพ ไม่ใช่แค่บริหารค่าตอบแทน
ผลการประเมินควรถูกนำไปใช้วางแผนการพัฒนารายบุคคล (IDP) การออกแบบเส้นทางเติบโตในสายอาชีพ และการวางแผน Successor เพื่อให้พนักงานเห็นว่าการประเมินคือโอกาส ไม่ใช่ภาระ

---

บทสรุป

ระบบประเมินผลงานจะไม่มีความหมาย หากยังเป็นเพียงพิธีกรรมที่ทำตามรอบปี หรือเป็นแค่เครื่องมือจัดอันดับคนในองค์กร แต่หากออกแบบให้ดี เชื่อมโยงกับเป้าหมาย สนับสนุนการเติบโต และเกิดจากการสนทนาอย่างจริงใจ ระบบนี้จะกลายเป็นเครื่องมือบริหารคนที่ทรงพลัง และช่วยผลักดันศักยภาพของพนักงาน รวมถึงความสำเร็จขององค์กรในระยะยาวได้อย่างแท้จริง