การบริหารผลงาน ถ้าจะลำเอียง มันก็ลำเอียงวันยันค่ำ

ปัจจุบันนี้ ระบบบริหารผลงาน ถือว่าเป็นระบบที่ได้รับความนิยมมากขึ้น ด้วยเหตุผลที่ว่า น่าจะเป็นระบบที่เข้ามาช่วยทำให้การบริหารผลงานขององค์กร ของหน่วยงาน และของพนักงานไปสู่เป้าหมายเดียวกันได้ อีกทั้งยังใช้ข้อเท็จจริงจากผลลัพธ์ที่วัดได้จริงมาใช้ในการบริหารผลงาน ซึ่งเมื่อเราเอาสิ่งเหล่านี้มาประกอบการให้รางวัลผลงานพนักงาน ก็จะรู้สึกว่ามันมีความเป็นธรรมมากขึ้นกว่าการประเมินผลงานแบบดั้งเดิมที่ใช้ความรู้สึกของผู้ประเมินล้วน ๆ

ด้วยเหตุผลดังกล่าว จึงมีหลายองค์กรพยายามที่จะนำเอาระบบบริหารผลงานมาใช้งาน เพื่อที่จะบริหารจัดการได้ตามข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้น และลดความลำเอียงของหัวหน้างาน ที่ต้องทำหน้าที่ในการบริหารผลงานพนักงานลงไปได้บ้าง

ในระบบบริหารผลงานนั้น จะมีเครื่องมืออยู่หนึ่งตัวที่ถูกนำเอามาใช้งาน ซึ่งเรามักจะเรียกมันว่า การกำหนดเป้าหมายในการทำงาน หรือที่เรานิยมเรียกว่า การกำหนดตัวชี้วัดผลงาน มาใช้ในการบริหารผลงานพนักงาน และเข้าใจว่า เมื่อเราสามารถกำหนดตัวชี้วัดผลงานของแต่ละตำแหน่งได้แล้ว การประเมินผลงานจะเปลี่ยนจากความรู้สึกมาเป็นแบบที่ไม่มีความรู้สึกเลย และจะกลายเป็นระบบการประเมินผลงานที่มีประสิทธิภาพทันที

โดยหลักการอาจจะใช่ แต่ในทางปฏิบัตินั้น ตัวชี้วัดผลงานมันไม่ได้ศักดิ์สิทธิ์ขนาดนั้น จริงๆ แล้วมันก็เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่นำเข้ามาช่วยในการทำให้เกิดความชัดเจนในการบริหารผลงน และประเมินผลงานมากขึ้น โดยพิจารณาจากผลของงานจริงที่พนักงานทำได้ มาเทียบกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ เอาแบบว่าวัดกันให้เห็นจะจะ กันไปเลย ซึ่งโดยแนวคิดแล้วตัวชี้วัดผลงานถือเป็นเครื่องมือที่ดีอันหนึ่ง แต่เวลาใช้จริงกลับมาปัญหาตามมาอีกจนได้ ปัญหาที่ว่าก็คือ ความลำเอียงอีกเช่นกัน ก่อนใช้ก็อยากจะลดความลำเอียงลง แต่ใช้แล้วกลับไม่ได้ทำให้ลดลงเลย เป็นเพราะอะไร

• มัวแต่ตั้งตัวชี้วัด และเป้าหมายแบบที่พนักงานทำได้อยู่แล้ว ตัวชี้วัดผลงานจริง ๆ แล้วจะต้องตั้งในลักษณะที่ท้าทาย และยังทำไม่ได้ เป็นตัวชี้วัดผลงานที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับการทำงาน แต่ผู้ใช้บางคนก็ไปตั้งเฉพาะตัวชี้วัดผลงานที่ตนเองทำได้แน่ ๆ  ส่วนที่ยังทำไม่ได้ก็ไม่ต้องตั้ง สุดท้ายมันก็ไม่ได้แก้ไขปัญหาเรื่องการประเมินผลงานอยู่ดี จะว่าไปมันก็เป็นความลำเอียงอย่างหนึ่งตั้งแต่ต้นทาง คือ เลือกเฉพาะตัวชี้วัดและเป้าหมายที่รู้ว่าทำได้อยู่แล้วแน่นอนมาใช้ในการบริหารผลงาน แล้วแบบนี้จะมีประโยชน์อะไรกับการพัฒนาผลงานของพนักงานและองค์กร

• ตั้งเป้าหมายให้ต่ำๆ เข้าไว้ เพื่อพนักงานจะได้บรรลุเป้าหมาย นี่ก็เป็นอีกปัญหาหนึ่ง เวลากำหนดตัวชี้วัด พนักงานเองก็อาจจะมองเป้าหมายว่ายากเกินไป หัวหน้างานเองก็ยังคงไม่เลิกลำเอียง แบบว่าอยากให้พนักงานคนไหนได้ A ก็ตั้งเป้าหมายไว้แบบต่ำๆ เข้าไว้ เอาว่าพนักงานสามารถทำได้เกินกว่าเป้าหมายที่กำหนดแน่นอน แล้วแบบนี้จะแก้ไขปัญหาเรื่องการประเมินผลงานได้อย่างไร เพราะมันก็กลับมาเหมือนเดิมเมื่อก่อนใช้ตัวชี้วัดอยู่ดี ดังนั้นในการป้องกันปัญหาการตั้งเป้าต่ำ ๆ ก็ต้องมีการตั้งเป้าหมายระดับองค์กรก่อนเลย แล้วเชื่อมโยงเป้าหมายองค์กรลงสู่หน่วยงานและตำแหน่งงาน ใครจะตั้งเป้าหมายอะไร ก็ต้องพิจารณาถึงเป้าหมายองค์กรว่า ด้วยเป้าหมายที่เรากำหนดนี้ ถ้าเราทำได้มันจะช่วยให้เป้าหมายองค์กรบรรลุผลได้ใช่หรือไม่

• ตั้งตัวชี้วัดที่ไม่มีประโยชน์ต่อความสำเร็จของงาน เช่น ตั้งเรื่องของกำหนดวันส่งรายงาน หรือตั้งให้มีการส่งรายงานตรงเวลา และถูกต้อง ซึ่งการส่งรายงานนั้นไม่ได้ทำให้เป้าหมายของตำแหน่งงาน หรือหน่วยงาน หรือแม้แต่องค์กรบรรลุเป้าหมายได้เลย แต่ที่ตั้งตัวชี้วัดเหล่านี้ก็เพราะมันง่ายดี และพนักงานสามารถบรรลุได้ไม่ยากนัก ซึ่งตัวชี้วัดผลงานเหล่านี้ มันไม่ใช่ KPI (Key Performance Indicator) มันเป็นเพียง PI (Performance Indicators) เท่านั้น

ประเด็นเรื่องตัวชี้วัดผลงานที่จะสามารถนำมาใช้แก้ไขปัญหาเรื่องความรู้สึกของหัวหน้าในการประเมินผลงานก็เป็นอันตกไป แก้ไม่ได้อยู่ดี คำถามก็คือ แล้วเราจะแก้ไขปัญหาเรื่องความรู้สึก หรือความลำเอียงของหัวหน้าในการประเมินผลงานได้อย่างไร

คำตอบก็คือ จะต้องพัฒนาผู้ประเมินให้เข้าในเรื่องของการประเมินผลงานอย่างดี รวมทั้งพัฒนาภาวะผู้นำ และทักษะในการเป็นหัวหน้างาน เพื่อให้รู้ว่าหัวหน้างานที่ดีนั้นจะต้องมี Integrity ในการทำงานไม่ว่าจะในเรื่องอะไรก็ตาม ซึ่งก็รวมถึงเรื่องการประเมินผลงานนี้ด้วยเช่นกัน รวมทั้งให้ความรู้เรื่องของการกำหนดตัวชี้วัดผลงานว่ามันมีที่มาที่ไปอย่างไร ไม่ใช่กำหนดกันขึ้นมาเฉยๆ ต่างคนต่างกำหนดกันเอง แบบนี้ก็จะไม่สำเร็จในการนำตัวชี้วัดผลงานมาใช้ในการประเมินผลงานครับ