อย่าเพิ่งพูดถึง ความยั่งยืน ถ้าบริษัทยังบริหาร ค่าตอบแทนพนักงานแบบนี้

หลายองค์กรหันมาให้ความสำคัญกับ “ความยั่งยืน” (Sustainability) โดยเน้นไปที่กลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (ESG) แต่หากมองลึกเข้าไปในเสาหลักที่สำคัญที่สุดอย่าง “สังคม” (Social) ซึ่งรวมถึงการดูแลบุคลากร กลับพบรอยร้าวขนาดใหญ่ที่เกิดจากระบบ ค่าตอบแทน (Compensation) ที่ไม่เป็นธรรม

ความยั่งยืนที่แท้จริงไม่สามารถเกิดขึ้นได้ ถ้าองค์กรยังบริหารค่าตอบแทนด้วยแนวคิดที่ว่า “จ่ายน้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้” และระบบการให้รางวัลที่ไม่ได้ตอบแทนผลงานจริง เพราะสิ่งเหล่านี้คือการทำลายขวัญกำลังใจ ความผูกพัน และการรักษาคนเก่ง จนองค์กรไม่สามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืน

3 โรคร้ายของการบริหารค่าตอบแทน ที่กัดกร่อนรากฐานองค์กร

ระบบค่าตอบแทนที่บิดเบี้ยวจะส่งสัญญาณที่ผิดพลาดแก่พนักงาน และทำลายความยุติธรรมภายใน (Internal Equity) ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญในการรักษาคนเก่ง นี่คือ 3 ตัวอย่างที่พบบ่อย

1. ความเหลื่อมล้ำของค่าตอบแทนที่ไม่สอดคล้องกับ “คุณค่าของงาน”

ปัญหาคืออะไร? การจ่ายเงินเดือนและสวัสดิการไม่ได้อิงตาม “ความรับผิดชอบ” “ความซับซ้อนของงาน” หรือ “มูลค่าที่สร้างให้กับองค์กร” แต่กลับไปยึดติดกับปัจจัยที่ไม่เกี่ยวข้อง เช่น อายุงาน อายุตัว ความสนิทสนมส่วนตัว โดยไม่สนใจว่า งานที่พนักงานทำนั้น มีคุณค่ามากน้อยแตกต่างกันอย่างไร

ทำลายความยั่งยืนอย่างไร? เมื่อพนักงานที่รับผิดชอบงานที่ท้าทาย ซับซ้อน และมีผลกระทบสูง (เช่น งานแก้ปัญหาเฉพาะหน้า งานสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่) ได้รับค่าตอบแทนต่ำกว่าคนที่ทำงานง่ายกว่า (หรือทำงานไปตามรูทีน) พวกเขาจะเกิดความรู้สึกว่า “องค์กรไม่เห็นคุณค่า” ความทุ่มเทจะหายไป และคนเก่งจะเริ่มใช้ทักษะของตนไปสร้างมูลค่าให้กับบริษัทคู่แข่งแทน การสูญเสีย Talent ที่สร้างสรรค์นวัตกรรมไป คือการทำลายความสามารถในการแข่งขันระยะยาว

2. การขึ้นเงินเดือนและโบนัสที่ “ตอบแทนความชอบส่วนตัว”

ปัญหาคืออะไร? การตัดสินใจเรื่องการขึ้นเงินเดือนประจำปี หรือการให้โบนัส ไม่ได้อิงตามตัวชี้วัดผลงานที่ชัดเจน (Performance Metrics) แต่กลับเป็นไปตาม “ความสัมพันธ์ส่วนตัว” หรือ “ความชอบพอระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง”

ตัวอย่างเช่น นางสาว ค. เป็นพนักงานที่เงียบ ๆ ทำงานได้ตามเป้าหมายยอดขาย 120% แต่ไม่ค่อยเข้าหาหัวหน้าหรือเข้าร่วมกิจกรรมสังสรรค์กับหัวหน้างานมากนัก นางสาว ง. ทำยอดขายได้ 95% แต่ใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่ในห้องหัวหน้า คอยช่วยงานส่วนตัว หรือชงกาแฟให้ คอยพูดจาเอาใจ ผลลัพธ์คือ นางสาว ง. ได้รับโบนัสสูงสุดและขึ้นเงินเดือนในอัตราที่ดีกว่านางสาว ค. เพราะหัวหน้ารู้สึก “ผูกพัน” และ “ไว้วางใจ” นางสาว ง. มากกว่า โดยไม่มีการพิจารณาตัวเลขผลงานที่เป็นกลาง

ทำลายความยั่งยืนอย่างไร? ระบบนี้สร้างวัฒนธรรม “คนทำงานดีไม่สำคัญเท่าคนประจบเก่ง” พนักงานจะเลิกเน้นการสร้างผลงานที่มีคุณภาพ แต่หันไปเน้นที่การสร้างภาพ การเข้าหาผู้บริหาร หรือการใช้เวลาทำงานที่ยาวนานโดยไม่มีประสิทธิภาพจริง ผลลัพธ์คือ: คนเก่งที่ยึดหลักผลงานจริงจะทนไม่ได้และลาออกไป เหลือแต่คนที่มีความสามารถปานกลางแต่เก่งเรื่องการสร้างความสัมพันธ์ ซึ่งทำให้ประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรตกต่ำลงอย่างต่อเนื่อง

3. การให้รางวัล “อายุงาน” มากกว่า “ผลงาน”

ปัญหาคืออะไร? การให้รางวัลตอบแทน (โดยเฉพาะการขึ้นเงินเดือน) โดยให้น้ำหนักกับ “อายุงาน” (Seniority) หรือการอยู่กับองค์กรมานาน ๆ มากกว่า “ผลงานที่สร้าง” (Merit-based)

ตัวอย่างเช่น  นาย จ. พนักงานใหม่ไฟแรง ทำงานเพียง 3 ปี สร้างโปรเจกต์ใหม่ที่เพิ่มรายได้ให้บริษัท 30% ในปีนั้น แต่มีเงินเดือนอยู่ในระดับเริ่มต้น  นาย ฉ. ทำงานมา 15 ปี บทบาทปัจจุบันเป็นเพียงงานสนับสนุนที่มีผลกระทบต่ำต่อการเติบโตของธุรกิจเมื่อถึงเวลาขึ้นเงินเดือนประจำปี องค์กรกลับให้เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือน (Increase Rate) แก่ นาย ฉ. มากกว่า นาย จ. ด้วยเหตุผลที่ว่าเขาอยู่กับองค์กรมานาน มีความผูกพันกับองค์กรมากโดยที่ไม่ได้ดูเรื่องของผลงานที่ทำได้เลย

ทำลายความยั่งยืนอย่างไร? การกระทำนี้ส่งสัญญาณว่า “แค่หายใจไปวัน ๆ ก็ได้เงินเพิ่ม” เป็นการทำลายแรงจูงใจของคนรุ่นใหม่และคนเก่งที่ต้องการความก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว หากคนเก่งทำงานหนัก 2 ปี ได้ขึ้นเงินเดือนเท่ากับคนที่อยู่มา 10 ปีแต่ไม่มีผลงานโดดเด่น… แล้วพวกเขาจะทำงานหนักไปเพื่ออะไร? ระบบนี้ทำให้องค์กรเต็มไปด้วยพนักงานที่มี “ประสบการณ์ที่ยาวนานแต่ไม่มีผลงานใหม่ๆ” ซึ่งทำให้องค์กรขาดความคล่องตัวในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด

ความยั่งยืนต้องมาพร้อมกับ “ค่าตอบแทนที่เป็นธรรม”

การปรับปรุงระบบค่าตอบแทนให้เป็นธรรมไม่ใช่แค่เรื่องของ HR แต่เป็นเรื่องของ ธรรมาภิบาล (Governance) และ กลยุทธ์ทางธุรกิจ เพื่อให้องค์กรอยู่รอดอย่างยั่งยืน:

• ประเมินค่างานอย่างเป็นระบบ: กำหนดค่างานที่ชัดเจน (Job Evaluation) เพื่อให้แน่ใจว่างานที่รับผิดชอบและซับซ้อนเท่ากัน จะได้รับค่าตอบแทนที่เทียบเคียงกัน
• แยกแยะ Merit Pay ออกจาก Seniority: การขึ้นเงินเดือนประจำปีต้องให้น้ำหนักกับผลงานที่ผ่านมา (Merit) อย่างแท้จริง โดยใช้ตัวชี้วัดที่โปร่งใสและยุติธรรม
• สร้างความโปร่งใสในการให้รางวัล: สื่อสารให้พนักงานเข้าใจว่า โบนัสหรือรางวัลพิเศษนั้น มอบให้เพื่อตอบแทนผลลัพธ์อะไรขององค์กร และผลงานส่วนบุคคลมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างไร

จำไว้ว่า: ถ้าคุณอยากให้พนักงานทุ่มเทพลังงานและทักษะเพื่อสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กรในอีก 5-10 ปีข้างหน้า คุณต้องทำให้พวกเขารู้สึกว่า “วันนี้ความทุ่มเทของพวกเขาถูกตอบแทนอย่างเป็นธรรมแล้ว”

ความยั่งยืน เริ่มต้นที่การดูแล คน ของคุณให้ดีที่สุดครับ

องค์กรของคุณให้รางวัลแก่ “คนทำงานหนักผลงานดี” หรือ “คนที่มีอายุงานนานแต่ไม่มีผลงานอะไร” มากกว่ากันครับ?