ทำไมผู้จัดการถึง “ไม่กล้า” ประเมินผลงานลูกน้องอย่างตรงไปตรงมา

ทุกครั้งที่ถึงรอบการประเมินผลงาน หลายองค์กรมักพบภาพที่คล้ายกันอยู่เสมอ คะแนนการประเมินของพนักงาน “สูงเกินจริง” เกือบทุกคนอยู่ในระดับ “ดีมาก” หรือ “ยอดเยี่ยม” แต่ผลประกอบการขององค์กรกลับไม่เติบโตตามไปด้วย

คำถามคือ ทำไมผู้จัดการจำนวนไม่น้อยถึงไม่กล้าให้ฟีดแบ็กหรือประเมินผลงานลูกน้องตามความจริง? ในเมื่อการประเมินผลงานคือ “หัวใจ” ของการพัฒนาคนและขับเคลื่อนผลงานองค์กร

องค์กรของท่านกำลังประสบกับปัญหาแบบนี้อยู่หรือเปล่า

สาเหตุที่ผู้จัดการไม่กล้าประเมินตรงไปตรงมา

1. กลัวความสัมพันธ์เสีย

ผู้จัดการจำนวนมากรู้ดีว่าการให้ฟีดแบ็กเชิงลบอาจทำให้ลูกน้องรู้สึกไม่พอใจ หรือตีความว่า “หัวหน้าไม่ชอบฉัน” ยิ่งในวัฒนธรรมองค์กรแบบไทยที่ให้ความสำคัญกับความเกรงใจ (เกรงใจมากกว่ากล้า) หัวหน้ามักเลือกที่จะ “ไม่พูดความจริงทั้งหมด” เพื่อรักษาความสัมพันธ์เอาไว้

“ไม่อยากให้บรรยากาศในทีมเสีย”
“กลัวลูกน้องหมดกำลังใจ”
“เดี๋ยวเขาจะลาออก”

ความคิดเหล่านี้ทำให้การประเมินกลายเป็น “พิธีกรรมทางเอกสาร” มากกว่ากระบวนการพัฒนาคน

2. ขาดความมั่นใจในการให้ฟีดแบ็ก

บางคนรู้ว่าผลงานลูกน้องยังไม่ดี แต่ไม่แน่ใจว่าจะอธิบายอย่างไรให้เข้าใจโดยไม่กลายเป็นการตำหนิ เพราะไม่เคยได้รับการฝึกฝนเรื่อง “การให้ฟีดแบ็กอย่างสร้างสรรค์” (Constructive Feedback)

หลายหัวหน้ามักใช้คำพูดตรงเกินไป หรือกลับกัน อ้อมจนลูกน้องไม่รู้ว่าควรปรับอะไร ผลคือ “พูดแล้วไม่ได้ผล” จนสุดท้ายเลือกที่จะ ไม่พูดเลยดีกว่า

3. ระบบการประเมินไม่ชัดเจน

ในบางองค์กร เกณฑ์ประเมินไม่ชัดเจน ไม่ผูกโยงกับเป้าหมาย (KPI) หรือพฤติกรรมจริง ทำให้ผู้จัดการ ไม่กล้าตัดสินเพราะไม่มั่นใจว่าความเห็นของตนมีหลักพอหรือไม่

“ให้คะแนนต่ำเดี๋ยวต้องอธิบายเยอะ”
“ระบบไม่ชัด งั้นให้กลาง ๆ ไปก่อน”

เมื่อระบบขาดความโปร่งใส ความกล้าก็หายไปด้วย

4. วัฒนธรรมองค์กรไม่สนับสนุนความตรงไปตรงมา

ในองค์กรที่มี “วัฒนธรรมหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง” (Conflict Avoidance Culture) การพูดตรง ๆ มักถูกมองว่า “แรง” หรือ “ใจร้าย” จนหัวหน้าเรียนรู้ว่า พูดมากก็เจ็บตัว และเลือกที่จะ เล่นแบบปลอดภัยดีกว่า

5. กลัวเสียภาพลักษณ์ของตนเอง

ผู้จัดการบางคนกลัวว่าการประเมินลูกน้องไม่ดีจะสะท้อนว่า บริหารทีมไม่เก่ง โดยเฉพาะในระบบที่หัวหน้าถูกวัดจาก “คะแนนเฉลี่ยทีม” จึงเลือกที่จะ “อวยลูกน้อง” เพื่อให้ตัวเลขสวยทั้งคู่

แล้วจะทำอย่างไรให้ผู้จัดการ “กล้าและเก่ง” ในการประเมินผลงาน?

1. สร้างวัฒนธรรม “พูดได้โดยไม่กลัว”

องค์กรต้องปลูกฝังวัฒนธรรม Psychological Safety ให้หัวหน้าและลูกน้องรู้สึกว่า “การพูดความจริง” คือการช่วยกันพัฒนา ไม่ใช่การตัดสินกัน เมื่อความไว้วางใจมีอยู่ ความตรงไปตรงมาจะตามมาเอง

2. ฝึกทักษะการให้ฟีดแบ็กเชิงสร้างสรรค์

การให้ฟีดแบ็กที่ดีคือ “พูดตรง แต่ไม่ทำร้าย” ใช้หลัก 3S ง่าย ๆ ดังนี้

• Specific : ชี้ให้ชัดว่าพฤติกรรมไหนที่ดีหรือควรปรับ
• Supportive : แสดงเจตนาช่วย ไม่ใช่ตัดสิน
• Solution-focused : เน้นสิ่งที่ควรทำต่อไป ไม่ใช่ย้อนโทษอดีต

ตัวอย่าง: “ในรอบนี้งานส่งครบ แต่รายละเอียดบางส่วนยังไม่ตรงตาม brief ของลูกค้า ลองคุยกันไหมว่าจะปรับขั้นตอนตรวจสอบก่อนส่งอย่างไรดี?”

3. ทำให้ระบบการประเมิน “โปร่งใสและยุติธรรม”

ต้องมีเกณฑ์ชัดเจน (KPI และพฤติกรรมที่สังเกตได้) มีการ “calibration” ระหว่างหัวหน้าในระดับเดียวกัน เพื่อให้มั่นใจว่ามาตรฐานเดียวกันทั่วองค์กร เมื่อระบบยุติธรรม ผู้จัดการจะมี “ความมั่นใจ” ในการประเมินมากขึ้น

4. ให้รางวัลกับ “ความกล้าและความซื่อสัตย์”

องค์กรควรยกย่องหัวหน้าที่ให้ฟีดแบ็กอย่างตรงไปตรงมา และผลลัพธ์คือทีมพัฒนาได้จริง ไม่ใช่แค่ให้คะแนนสวย ๆ เพราะความกล้าในการพูดความจริง คือพฤติกรรมผู้นำที่แท้จริง

5. แยก “Performance” ออกจาก “Personality”

การพูดถึงผลงานไม่ใช่การพูดถึง “ตัวคน” หัวหน้าต้องแยกให้ออกว่า “สิ่งที่ต้องพัฒนา” คือผลงาน และพฤติกรรม ไม่ใช่ตัวตนของคนคนนั้น เมื่อใช้ภาษาที่เป็นกลางและมุ่งที่ผลงาน ลูกน้องจะเปิดใจรับมากขึ้น

การประเมินผลงานที่ ไม่ตรงไปตรงมา คือกับดักที่ทำให้องค์กรไม่สามารถพัฒนาได้จริง เพราะมันสร้าง ภาพลวงตา ว่าทุกอย่างดี ทั้งที่ความจริงคือ เรากำลังไม่กล้าพูดความจริง

ผู้นำที่แท้จริงจึงไม่ใช่คนที่ทำให้ทุกคนพอใจ แต่คือคนที่กล้าพูดในสิ่งที่ควรพูด เพื่อให้คนในทีม เติบโตขึ้นจริง ๆ