องค์กรของท่านเป็น Pay for Performance จริงหรือ?

องค์กรจำนวนมากในยุคนี้มักประกาศชัดว่า “เราเป็นองค์กรที่ตอบแทนตามผลงาน” หรือที่นิยมเรียกว่า Pay for Performance (P4P) แต่เมื่อพนักงานมองลึกลงไป กลับพบว่าหลายครั้งสิ่งที่เกิดขึ้นจริงไม่สอดคล้องกับสิ่งที่ถูกประกาศไว้ บทความนี้จึงอยากชวนผู้อ่านสำรวจว่า องค์กรของท่านเป็น Pay for Performance จริงหรือไม่ หรือเป็นเพียงแค่ “คำพูดสวยหรู” เท่านั้น แต่มันไม่เคยเกิดขึ้นจริง

ค่าตอบแทนตามผลงาน หลักการที่ดี แต่ปัญหาอยู่ที่การปฏิบัติ

โดยหลักการแล้ว Pay for Performance เป็นแนวคิดที่ถูกต้อง เพราะมุ่งสร้างความยุติธรรมและแรงจูงใจ คนที่ทำผลงานดีควรได้รับผลตอบแทนที่มากกว่า แต่ความท้าทายอยู่ที่ การออกแบบระบบและพฤติกรรมของผู้บริหาร ที่จะทำให้เกิดผลตามที่ตั้งใจไว้หรือไม่

งานวิจัยของที่ปรึกษาหลายแห่งทั้งไทย และต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็น Mercer และ Korn Ferry หรือ Think People Consulting พบว่า กว่า 60% ขององค์กรทั่วโลกบอกว่าตนเองใช้ระบบ P4P แต่มีไม่ถึงครึ่งที่พนักงานรู้สึกว่าได้รับค่าตอบแทนสอดคล้องกับผลงานจริง ๆ

กับดักที่ทำให้องค์กรไม่ใช่ P4P จริง

1. การประเมินผลงานที่ไม่แม่นยำ

หลายองค์กรยังประเมินผลงานแบบ “เท่าเทียมกันไปหมด” เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง หัวหน้ามักให้คะแนนสูง ๆ และคะแนนใกล้เคียงกัน จนไม่สามารถแยกแยะระหว่างคนที่ผลงานดีเยี่ยม กับคนที่ทำเพียงขั้นต่ำสุด ผลคือค่าตอบแทนที่ควรแตกต่างกลับกลายเป็นเหมือนกันหมด หรือหลายองค์กรที่หัวหน้าและผู้จัดการไม่กล้าประเมินผลงานพนักงานตามความเป็นจริง ด้วยความกลัวว่าเดี๋ยวลูกน้องจะไม่อยากทำงานให้เรา หรือ กลัวลูกน้องไม่รัก ก็เลยให้สูง ๆ ไว้ก่อน แล้วค่อยให้คนอื่นซึ่งก็คือ HR หรือ ผู้บริหารไปปรับลดเอาเอง ซึ่งถ้าเป็นแบบนี้ต่อไป การตอบแทนตามผลงานจริง ๆ ก็จะไม่มีทางเกิดขึ้นได้เลย

2. การใช้ปัจจัยอื่นแทนผลงานจริง

ในหลายองค์กร การตอบแทนผลงาน ไม่ว่าจะเป็น การเลื่อนตำแหน่ง หรือการปรับเงินเดือนหรือการให้โบนัสตามผลงาน กลับไปเอาปัจจัยที่ไม่เกี่ยวข้องกับผลงานมาพิจารณา เช่น อายุงาน อายุตัว ความสัมพันธ์ส่วนตัว หรือการเมืองในองค์กร มากกว่าผลงานจริง นี่คือสาเหตุที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่า P4P เป็นเพียงคำพูดสวยหรู หลายองค์กรที่ผู้บริหารดูแลพนักงานเหมือนเป็นลูก ก็เลยไม่อยากให้ลูก ๆ ต้องรู้สึกไม่ดี เวลาเลื่อนตำแหน่งก็เลื่อนให้ทุกคน ทั้ง ๆ ที่ผลงานไม่ได้เหมาะสม หรือขึ้นเดือนก็ขึ้นให้เท่ากันหมด โดยไม่พิจารณาผลงานเพราะกลัวพนักงานรู้สึกไม่เท่าเทียม หรือในบางกรณี ก็ให้เงินเดือนขึ้นมากน้อยกันไปตามอายุงานที่ทำงานกับบริษัท ด้วยเหตุผลที่ว่า เพราะพี่ ๆ เหล่านี้ เขาทำไว้ดีในอดีต เราถึงมีทุกวันนี้ได้นะ โดยที่ไม่สนใจว่าผลงานปัจจุบันเป็นอย่างไร แล้วแบบนี้ P4P จะเกิดขึ้นจริงได้อย่างไร

3. งบประมาณและโครงสร้างที่ไม่สอดคล้อง

บางองค์กรประกาศว่าต้องการจ่ายตามผลงาน แต่โครงสร้างงบประมาณถูกจำกัดจนไม่สามารถสร้างความแตกต่างได้จริง เช่น คนผลงานดีเยี่ยมกับผลงานปานกลางกลับได้ merit increase ใกล้เคียงกันมากจนพนักงานไม่เห็นแรงจูงใจ พนักงานที่ทุ่มเทเต็มที่จึงรู้สึกว่าไม่คุ้มค่ากับความพยายาม เพราะผลตอบแทนที่ได้แทบไม่ต่างจากคนที่ทำงานแบบไปวัน ๆ และเมื่อเหตุการณ์เช่นนี้เกิดซ้ำ ๆ ก็จะกลายเป็นสัญญาณชัดเจนว่าองค์กรไม่ได้ตอบแทนตามผลงานจริง แต่ติดอยู่ในข้อจำกัดของงบประมาณและวิธีคิดที่มุ่ง “เฉลี่ยให้ทุกคนพอใจ” มากกว่าการสร้างความแตกต่างตามผลงานอย่างแท้จริง

4. การสื่อสารที่ขาดความโปร่งใส

แม้องค์กรจะมีระบบที่ค่อนข้างดี แต่หากผู้จัดการไม่สามารถอธิบายได้อย่างตรงไปตรงมาว่าเหตุใดพนักงานบางคนจึงได้รับโบนัสมากหรือน้อยกว่าอีกคนหนึ่ง ความไม่เข้าใจและความรู้สึกไม่เป็นธรรมก็จะบ่อนทำลายความน่าเชื่อถือของ P4P ไปทันที หลายครั้งที่หัวหน้าเลือกเงียบหรือบ่ายเบี่ยงเพราะไม่กล้าเผชิญหน้ากับคำถามของลูกน้อง จนทำให้บรรยากาศในทีมเต็มไปด้วยความสงสัยและการนินทาลับหลัง และสุดท้ายระบบที่ตั้งใจดีขององค์กรก็สูญเสียพลังในการสร้างแรงจูงใจไปโดยปริยาย

ข้อควรระวังและสิ่งที่องค์กรควรทำ

1. ระบบประเมินผลงานต้องแม่นยำ – ต้องมีเกณฑ์ที่ชัดเจนและสอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจจริง ๆ ไม่ใช่เพียงแค่แบบฟอร์มที่กรอกตามความรู้สึก หัวหน้าต้องกล้าที่จะสะท้อนผลงานพนักงานตามข้อเท็จจริง ไม่ใช่ให้คะแนนสูง ๆ เหมือนกันหมดเพื่อเลี่ยงปัญหา เพราะการประเมินที่ไม่ตรงไปตรงมาจะทำให้ P4P เป็นเพียงคำพูดสวยหรูและทำลายแรงจูงใจในระยะยาว
2. สร้างความแตกต่างจริง – คนที่ผลงานดีเยี่ยมควรได้รับค่าตอบแทนที่แตกต่างอย่างชัดเจน ไม่ใช่แค่เพิ่มตัวเลขเล็กน้อยที่แทบไม่รู้สึกถึงความต่าง หากองค์กรบอกว่าจ่ายตามผลงานจริง ต้องกล้าสร้างช่องว่างให้เห็นว่าคนที่ทุ่มเทและสร้างผลงานโดดเด่นนั้นได้รับมากกว่าคนที่ทำงานระดับมาตรฐานอย่างชัดเจน เพราะถ้าไม่ต่างกันจริง พนักงานก็จะมองว่าการทำงานเกินมาตรฐานไม่มีความหมาย และแรงจูงใจก็จะหายไปในที่สุด
3. อบรมผู้จัดการให้เป็นนักสื่อสาร – ผู้จัดการต้องได้รับการพัฒนาให้สามารถอธิบายเหตุผลการให้ค่าตอบแทนอย่างโปร่งใส ตรงไปตรงมา และอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลจริง ไม่ใช่แค่บอกว่า “นี่คือตัวเลขที่บริษัทให้มา” แต่ควรสื่อสารให้พนักงานเข้าใจว่าอะไรคือผลงานหรือพฤติกรรมที่ทำให้เขาได้รับผลตอบแทนในระดับนั้น เพื่อสร้างความเชื่อมั่น ลดการคาดเดา และไม่เปิดโอกาสให้เกิดการตีความผิด ๆ หรือการนินทาในทีม
4. ป้องกันอคติและการเมืองในองค์กร – ต้องอาศัยข้อมูลและหลักฐานมากกว่าความรู้สึกส่วนตัว ไม่ใช่ใครใกล้ชิดผู้บริหารก็ได้ปรับมากกว่า หรือใครมีสายสัมพันธ์ดีก็ได้โบนัสมากกว่า การปล่อยให้อคติหรือการเมืองในองค์กรเข้ามาเกี่ยวข้องจะทำให้ระบบ P4P สูญเสียความน่าเชื่อถือทันที เพราะพนักงานจะรู้สึกว่าไม่ได้แข่งขันกันด้วยผลงานจริง แต่แข่งกันที่ความสัมพันธ์และอำนาจเบื้องหลัง

สรุป

Pay for Performance ไม่ใช่เพียงนโยบายที่เขียนไว้ในคู่มือ แต่คือการปฏิบัติที่ต้องการความกล้าหาญ ความโปร่งใส และระบบที่รองรับ หากองค์กรเพียงพูดว่า “เราตอบแทนตามผลงาน” แต่ในความจริงไม่สามารถทำได้จริง ก็ยิ่งทำให้พนักงานหมดศรัทธามากกว่าเดิม

ดังนั้น ก่อนจะประกาศว่าองค์กรของท่านเป็น Pay for Performance จงถามตัวเองให้ชัดว่า เราได้ออกแบบระบบ และมีวัฒนธรรมที่ทำให้สิ่งนี้เกิดขึ้นจริงแล้วหรือยัง