ทำดีไปก็เท่านั้น เมื่อระบบการให้รางวัลบอกเราว่าผลงานไม่สำคัญ

“ที่นี่ไม่มีประโยชน์ที่จะทำให้ดีกว่านี้”

ในการประชุมประจำปีขององค์กรแห่งหนึ่ง ผู้บริหารขึ้นเวทีพร้อมรอยยิ้มแล้วบอกว่า “ปีนี้เราจริงจังกับเรื่องการจ่ายตามผลงาน (Pay for Performance) มากขึ้นนะครับ คนที่ทำดีจะได้รับการดูแลเป็นพิเศษ”

ปรบมือดังทั่วห้อง

สองเดือนต่อมา ผลขึ้นเงินเดือนออกมา

คนผลงานดีเยี่ยมได้ขึ้น 5 เปอร์เซ็นต์

คนผลงานปานกลางได้ขึ้น 4 เปอร์เซ็นต์

คนผลงานต่ำกว่าเกณฑ์ได้ขึ้น 3 เปอร์เซ็นต์

พนักงานที่ทุ่มเทที่สุดในทีมนั่งดูตัวเลขอยู่สักครู่ แล้วก็เข้าใจแล้วว่า สิ่งที่ผู้บริหารเรียกว่า “ดูแลเป็นพิเศษ” นั้นหมายความว่าอะไร

องค์กรพูดว่าจ่ายตามผลงาน แต่กลับทำตรงข้าม

ผมพบปัญหานี้บ่อยมากครับ องค์กรส่วนใหญ่บอกว่าการจ่ายตามผลงานคือหัวใจของระบบค่าตอบแทน แต่เมื่อถึงเวลาจ่ายจริง ตัวเลขที่ออกมากลับบอกอีกเรื่องหนึ่งไปเลย แบบไม่ตรงกับที่ผู้บริหารพูดไว้เลยสักนิด

ลองนึกภาพตามนะครับ ถ้าในองค์กรของคุณมีพนักงานสามคน คนแรกทำงานเกินเป้าทุกไตรมาส ริเริ่มโปรเจกต์ใหม่ คิดสร้างสรรค์วิธีการทำงานที่ดี และเป็นคนที่ทีมพึ่งพาได้เสมอ คนที่สองทำงานได้ตามเกณฑ์ ไม่ดีไม่แย่ ทำไปวัน ๆ คนที่สามส่งงานช้า มีปัญหาด้านพฤติกรรมการทำาน และต้องตามบ่อย ๆ และมักมีข้ออ้างต่าง ๆ นานามาอธิบายเมื่อผลงานไม่ได้ตามเป้าหมาย

แล้วทั้งสามคนได้ขึ้นเงินเดือนต่างกันแค่หนึ่งถึงสองเปอร์เซ็นต์

คำถามคือ ปีหน้าคนที่ทุ่มเท จะยังทุ่มเทเหมือนเดิมไหม?

ระบบที่ถัวเฉลี่ยกำลังสอนอะไรพนักงาน

สิ่งที่ระบบค่าตอบแทนแบบถัวเฉลี่ยสอนพนักงานไม่ใช่เรื่องของความยุติธรรม แต่คือบทเรียนที่ลึกกว่านั้นมาก

มันสอนว่าการทำงานหนักเกินไปคือการเสียเวลาโดยไม่จำเป็น มันสอนว่า ทำงานตามสั่งก็พอแล้ว และการอยู่เงียบ ๆ แต่ไม่ทำให้ใครเดือดร้อนคือกลยุทธ์ที่ดีที่สุด และมันสอนว่าในองค์กรนี้ ผลลัพธ์ทางด้านผลงานที่แท้จริงนั้น ไม่ใช่ตัวตัดสินว่าเราจะได้รางวัลที่ดีกลับมา

ผมเคยถามพนักงานเก่งคนหนึ่งที่กำลังจะลาออกว่า “เหตุผลหลักคืออะไร?” เขาตอบสั้นๆ ว่า “ที่นี่ไม่มีประโยชน์ที่จะทำให้ดีกว่านี้ครับ”

ประโยคนั้นติดอยู่ในหัวผมมานานมาก เพราะมันไม่ใช่แค่ความรู้สึกส่วนตัว แต่มันคือบทสรุปของสิ่งที่ระบบค่าตอบแทนขององค์กรนั้นสอนเขามาตลอดหลายปีที่ทำงานกับองค์กร

ทำไมองค์กรถึงไม่กล้าแยกแยะผลงานและรางวัลให้เด็ดขาด

ผมเข้าใจว่าทำไมองค์กรส่วนใหญ่ถึงไม่กล้าแยกแยะผลตอบแทนให้ต่างกันให้มากตามผลงาน เพราะผู้บริหารรู้สึกไม่สบายใจ

การบอกว่าคนนี้ได้ 10 เปอร์เซ็นต์ในขณะที่คนนั้นได้ 1 เปอร์เซ็นต์ต้องการความกล้าที่จะอธิบาย ต้องการระบบการประเมินที่น่าเชื่อถือพอที่จะอ้างอิงได้ และต้องการผู้จัดการที่กล้าสื่อสารเรื่องนี้กับทีมอย่างตรงไปตรงมา แต่ผู้บริหารและระบบขององค์กรเรามันไม่ได้เป็นแบบนั้นไงครับ แค่ความกล้าที่ดี และถูกต้องแบบนี้ ยังไม่กล้าทำเลย แล้วจะตั้งเป้าหมายไปสู่ความยั่งยืนได้อย่างไร

สุดท้ายก็เลยทำให้ทุกคนก็รู้สึกพอใจพอผ่านไปได้แบบไม่ต้องมีปัญหาอะไรมากมาย ไม่ต้องตอบคำถามใครให้วุ่นวาย แต่ความสบายใจในวันนี้มีราคาที่ต้องจ่ายในภายหลัง ราคานั้นคือคนเก่งที่เริ่มหมดไฟ คนปานกลางที่ไม่รู้สึกต้องพัฒนาตัวเอง และคนที่ผลงานแย่ ๆ ที่ไม่มีแรงกดดันให้พัฒนาตนเองเลย

ถ้าอยากให้ระบบทำงานจริง ต้องกล้าทำสามเรื่องนี้

เรื่องแรกคือต้องกล้าแยกแยะให้เห็นชัด ผมไม่ได้บอกว่าต้องให้คนเก่งได้เยอะแบบไม่มีขีดจำกัด แต่ความต่างระหว่างคนผลงานดีมากกับคนผลงานปานกลางต้องชัดพอที่จะรู้สึกได้จริง ถ้าคำนวณออกมาแล้วต่างกันแค่ 100 ถึง 200 บาทต่อเดือน นั่นไม่ใช่การให้รางวัลผลงานอย่างแน่นอน

เรื่องที่สองคือต้องทำให้ระบบประเมินผลงานน่าเชื่อถือก่อน เพราะถ้าพนักงานไม่เชื่อว่าคะแนนประเมินที่ได้นั้นยุติธรรม การผูกค่าตอบแทนกับคะแนนนั้นก็จะสร้างความไม่พอใจมากกว่าแรงจูงใจ การลงทุนทำให้ระบบประเมินมีความหมายจริงจึงเป็นขั้นตอนที่ขาดไม่ได้

เรื่องที่สามคือต้องเตรียมผู้จัดการให้พร้อมคุยเรื่องนี้ได้ตรงๆ เพราะการบอกพนักงานว่า “ปีนี้คุณได้น้อยกว่าเพื่อนเพราะผลงานต่างกัน” ไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ถ้าผู้จัดการหลีกเลี่ยงการสนทนานี้ด้วยการบอกแค่ว่า “งบปีนี้มีแค่นี้ครับ” ระบบทั้งหมดก็ไม่มีความหมายอยู่ดี

ระบบค่าตอบแทนของคุณกำลังส่งสัญญาณอะไร

พนักงานที่ได้ขึ้นเงินเดือนสูงสุดในองค์กรนั้นโทรมาบอกผมสามเดือนหลังจากนั้นว่าเขาลาออกแล้ว ผมถามว่า “ทั้งที่ได้ขึ้นสูงสุดในรอบนี้ยังลาออกเลยเหรอครับ?” เขาหัวเราะแล้วตอบว่า “ได้สูงสุดก็จริงครับ แต่ต่างจากคนอื่นแค่ไม่กี่พันบาท มันบอกผมชัดมากว่าองค์กรนี้ไม่ได้มองว่าผมทำงานต่างจากคนอื่นจริงๆ”

“ระบบค่าตอบแทนในองค์กรของคุณกำลังบอกพนักงานว่าอะไร เพราะไม่ว่าคุณจะตั้งใจหรือไม่ มันกำลังส่งสัญญาณบางอย่างให้พวกเขาอยู่ตลอดเวลา”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

บทความ · Compensation & Benefits · Pay Philosophy Series

⬛ HR Insight

Pay Philosophy คืออะไร สำคัญอย่างไร สร้างอย่างไร และบริหารอย่างไร

“ปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทนจะมีความหมายก็ต่อเมื่อองค์กรกล้าใช้มันในวันที่ตัดสินใจยาก”

มีผู้บริหาร HR ท่านหนึ่งบอกผมว่า “ปัญหาเรื่องค่าตอบแทนในองค์กรเรามีตลอดครับ คนบ่นว่าไม่ยุติธรรม คนเก่งลาออก แล้วก็วนซ้ำแบบนี้ทุกปี”

ผมถามกลับว่า “แล้วองค์กรเรามีหลักยึดชัดไหมว่าเราจะบริหารค่าตอบแทนอย่างไร?”

เขานิ่งไปสักครู่แล้วตอบว่า “ก็จ่ายแข่งขันกับตลาดให้ได้ครับ เรามี benchmark ทุกปี”

ผมพยักหน้า แต่รู้ว่านั่นยังไม่ใช่คำตอบที่ถูก เพราะการ benchmark ตลาดคือเครื่องมือ ไม่ใช่หลักคิดในการจ่ายค่าตอบแทน และองค์กรส่วนใหญ่ที่มีปัญหาเรื่องค่าตอบแทนซ้ำ ๆ ไม่ได้ขาดข้อมูลตลาด แต่ขาดสิ่งที่เรียกว่าปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทน

อ่านเพิ่มเติม →