โครงสร้างเงินเดือนออกแบบให้ดีแค่ไหน ก็ใช้ไม่ได้ ถ้าผู้บริหารมีพฤติกรรมเหล่านี้

การมีโครงสร้างเงินเดือนที่ดีเป็นเหมือนการมีแผนที่นำทางที่ชัดเจน แต่ถึงแผนที่จะแม่นยำแค่ไหน หากคนขับรถไม่ยอมทำตามเส้นทาง ทุกอย่างก็สูญเปล่าเช่นกัน โครงสร้างเงินเดือนก็เช่นกัน ต่อให้องค์กรลงทุนเวลาศึกษา ออกแบบ และอิงกับข้อมูลตลาดอย่างดีที่สุด หากผู้บริหารหรือผู้จัดการกลับมีพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมในการบริหารค่าตอบแทน โครงสร้างนั้นก็แทบไม่มีประโยชน์อะไรเลย แถมยังอาจกลายเป็นต้นเหตุของความไม่พอใจและความขัดแย้งภายในองค์กรได้ด้วย

1. การใช้ “เส้นสาย” มากกว่าหลักเกณฑ์

พฤติกรรมที่พบบ่อยคือ ผู้บริหารให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ส่วนตัวมากกว่าผลงานจริง พนักงานบางคนได้รับการปรับเงินเดือนสูงเพราะ “ใกล้ชิด” หรือ “สนิทกับเจ้านาย” ไม่ใช่เพราะผลงานดี ผลที่ตามมาคือพนักงานคนอื่น ๆ รู้สึกไม่เป็นธรรม ขาดแรงจูงใจ และเกิดการลาออกในที่สุด

หรือในกรณีที่รับพนักงานใหม่เข้ามาแบบเส้นสาย หรือความสัมพันธ์ส่วนตัวของผู้บริหาร แล้วตกลงเงินเดือนค่าตอบแทนกันเองโดยไม่สนใจหน้าที่และความรับผิดชอบ และโครงสร้างเงินเดือนของบริษัท กำหนดสูงเกินกว่าโครงสร้างเงินเดือนที่ทำไว้ ก็จะเกิดปัญหาความไม่เป็นธรรมในการบริหารค่าตอบแทนตามมาอย่างแน่นอน

2. การตัดสินใจแบบไร้เหตุผลและไม่โปร่งใส

การปรับเงินเดือนที่ไม่มีเกณฑ์อ้างอิง เช่น เพิ่มให้บางคนโดยไม่ชี้แจงเหตุผล หรือปรับลดอย่างไม่มีหลักการ อยากให้ใครขึ้นเงินเดือนสูง ๆ ก็อนุมัติทันที คนไหนที่นายไม่ชอบก็กดเงินเดือนให้น้อยที่สุด การกระทำเหล่านี้ เป็นการทำลายความน่าเชื่อถือของระบบทั้งหมด แม้โครงสร้างเงินเดือนจะถูกออกแบบมาดีเพียงใด แต่หากผู้จัดการไม่สามารถสื่อสารให้ชัดเจนและโปร่งใส พนักงานก็ไม่เชื่อมั่นในองค์กรอีกต่อไป

3. การละเลยผลงานจริง

ผู้บริหารบางคนให้ความสำคัญกับความพอใจส่วนตัวมากกว่าผลงานที่วัดได้ ตัวอย่างเช่น พนักงานที่ทำผลงานได้โดดเด่น กลับไม่ได้ปรับเงินเดือนสูงสุดเพราะ “นายไม่ถูกใจ” หรือ “ไม่เข้ากับเจ้านาย”  หรือ ในทางตรงกันข้าม พนักงานบางคนทำงานไม่ดี พฤติกรรมก็แย่ แต่ประจบนายเก่ง กลายเป็นว่าได้ขึ้นเงินเดือนเยอะ ๆ สุดท้ายสิ่งนี้ทำลายหลักการของ Performance-based pay และส่งผลให้พนักงานเก่ง ๆ มองหาโอกาสใหม่

4. การปรับเงินเดือนแบบ “เท่ากันหมด”

แม้จะดูเป็นธรรมในสายตาผู้บริหารบางคน แต่ในความจริงคือการทำลายแรงจูงใจโดยตรง หากทุกคนได้ปรับเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่เท่ากันโดยไม่คำนึงถึงผลงาน คนเก่งจะรู้สึกว่า “พยายามไปก็เท่านั้น” ส่วนคนที่ทำงานไม่เต็มที่ก็ไม่ได้รับแรงกดดันให้ปรับปรุงตัว ระบบนี้จึงกลายเป็นตัวบ่อนทำลายทั้งผลงานและวัฒนธรรมองค์กร

5. การมองข้ามข้อมูลตลาดแรงงาน

บางองค์กรมีโครงสร้างเงินเดือนที่อิงตลาด แต่ผู้บริหารกลับไม่ยอมอัปเดตข้อมูล หรือมองข้ามข้อเท็จจริงว่าตลาดเปลี่ยนไปแล้ว ผลคือค่าตอบแทนไม่สามารถแข่งขันได้ เกิดการสูญเสีย Talent ให้กับคู่แข่ง และโครงสร้างเงินเดือนที่เคยทันสมัยก็กลายเป็นสิ่งล้าสมัยโดยปริยาย

6. การใช้โครงสร้างเงินเดือนเป็นเพียง “เอกสาร”

มีผู้บริหารจำนวนไม่น้อยที่มองโครงสร้างเงินเดือนเป็นเพียงไฟล์ Excel หรือคู่มือที่วางไว้ในลิ้นชัก แต่ไม่เคยนำมาใช้จริง ไม่ใช้ในการวางแผน ไม่ใช้ในการสื่อสาร และไม่ใช้ในการตัดสินใจ สุดท้ายพนักงานก็ไม่รู้ด้วยซ้ำว่าองค์กรมีโครงสร้างเงินเดือนอยู่ การออกแบบที่ดีจึงไม่มีความหมายเลย

7. การสื่อสารที่ผิดพลาดหรือขาดการสื่อสาร

ต่อให้โครงสร้างเงินเดือนดีแค่ไหน แต่ถ้าไม่ได้อธิบายให้พนักงานเข้าใจ พนักงานก็จะมองว่าระบบนี้ซับซ้อนหรือไม่ยุติธรรม ผู้จัดการบางคนไม่กล้าพูดถึงค่าตอบแทนกับทีม หรืออธิบายอย่างกำกวม ทำให้เกิดข่าวลือ ความไม่เข้าใจ และความไม่ไว้วางใจในองค์กร

สรุปแล้ว โครงสร้างเงินเดือนที่ดีคือ “เครื่องมือ” ไม่ใช่ “คำตอบสุดท้าย” มันจะได้ผลก็ต่อเมื่อผู้บริหารและผู้จัดการใช้มันอย่างเหมาะสม โปร่งใส และยึดหลักความเป็นธรรม หากผู้บริหารยังคงมีพฤติกรรมที่ผิด เช่น ใช้เส้นสาย ตัดสินใจตามอารมณ์ หรือมองข้ามตลาดแรงงาน ต่อให้โครงสร้างเงินเดือนออกแบบมาดีเพียงใด ก็ไม่อาจสร้างผลลัพธ์เชิงบวกได้จริง ในที่สุด สิ่งที่องค์กรสูญเสียอาจไม่ใช่แค่เงิน แต่คือ “ความเชื่อมั่น” ของพนักงานทั้งระบบ