บริหารคนอย่างไรในวันที่เศรษฐกิจตกต่ำ บทบาทของ HR และผู้บริหารระดับสูง

ในยามที่เศรษฐกิจชะลอตัว องค์กรต่างๆ ต้องเผชิญกับความท้าทายรอบด้าน ทั้งยอดขายที่หดตัว ต้นทุนที่ต้องควบคุม และสภาพคล่องที่ต้องรักษาให้ดี หลายบริษัทเริ่ม “รัดเข็มขัด” และจำเป็นต้อง “ทำมากขึ้นด้วยคนที่น้อยลง”

แต่ในวิกฤตเช่นนี้ “คน” ก็ยังคงเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กร

คำถามคือในฐานะ HR และผู้บริหารระดับสูง เราควรบริหารคนอย่างไร เพื่อให้ทั้งธุรกิจเดินหน้า และคนในองค์กรยังเดินไปด้วยกัน?

1. ใช้แนวคิด “Strategic Workforce Management” ไม่ใช่แค่ “ลดคน”

ก่อนจะพูดถึง “การลด” ลองวางแผน “การจัดการกำลังคนเชิงกลยุทธ์” ให้ชัดเจน

• วิเคราะห์ว่าธุรกิจจำเป็นต้องใช้คนมากน้อยแค่ไหนในแต่ละฟังก์ชัน โดยอ้างอิงจากปริมาณงานจริง ผลกระทบต่อรายได้ ความเสี่ยงหากไม่มีคนในตำแหน่งนั้น และศักยภาพในการรองรับงานเพิ่มเติมของแต่ละหน่วยงาน ทั้งนี้ควรรวมถึงการดูแนวโน้มในอนาคต เช่น การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี หรือกลยุทธ์ขององค์กร ที่อาจส่งผลให้โครงสร้างงานต้องปรับตาม
• โฟกัสที่ตำแหน่ง “จำเป็นต่อการดำเนินธุรกิจ” เช่น ตำแหน่งที่หากขาดไปจะทำให้กระบวนการผลิตหรือบริการหยุดชะงัก และตำแหน่ง “ขับเคลื่อนรายได้” เช่น ทีมขาย นักการตลาด ฝ่ายพัฒนาธุรกิจ หรือตำแหน่งที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ลูกค้าโดยตรง เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรยังคงมีแรงขับเคลื่อนหลักในการสร้างรายได้และรักษาฐานลูกค้าไว้ได้แม้ในช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว
• วางแผนพนักงานแบบยืดหยุ่น: Full-time, Part-time, Outsource, Gig โดยใช้หลักการ Matching งานกับรูปแบบแรงงานที่เหมาะสม เช่น งานที่ต้องความต่อเนื่องควรใช้ Full-time งานที่เป็นโครงการระยะสั้นใช้ Outsource หรือ Freelance ส่วนงานที่สามารถปรับชั่วโมงทำงานได้อาจใช้ Part-time หรือ Gig worker เพื่อลดต้นทุนคงที่ ขณะเดียวกันยังคงความคล่องตัวในการบริหารกำลังคนได้ตามสถานการณ์

HR ควรเป็นที่ปรึกษาเชิงกลยุทธ์ของ CEO ในการวิเคราะห์และตัดสินใจ

2. ชัดเจน โปร่งใส และสื่อสารอย่างมีศิลปะ

ความไม่แน่นอนทำให้คนไม่มั่นใจ การสื่อสารคือกุญแจสำคัญในการสร้างความมั่นคงทางจิตใจให้พนักงาน เพราะเมื่อองค์กรเผชิญความเปลี่ยนแปลง เช่น การปรับลดต้นทุนหรือการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง พนักงานมักเกิดความกังวลใจ หากไม่มีการสื่อสารที่ตรงไปตรงมาและต่อเนื่อง ความไม่ไว้วางใจอาจลุกลามกลายเป็นความไม่พอใจหรือแรงต้านได้ ดังนั้น ผู้บริหารควรสื่อสารด้วยความเข้าใจ เห็นอกเห็นใจ และเปิดโอกาสให้พนักงานถามหรือแลกเปลี่ยนความคิดเห็นได้อย่างปลอดภัย

• แจ้งพนักงานถึงสถานการณ์และความจำเป็นที่องค์กรเผชิญอย่างตรงไปตรงมา
• สื่อสารแผนการปรับโครงสร้างหรือประหยัดต้นทุนอย่างมีมนุษยธรรม
• เปิดพื้นที่ให้พนักงานมีส่วนร่วม แสดงความคิดเห็น หรือเสนอแนวทางร่วมประหยัด

3. โฟกัส “ประสิทธิภาพ” มากกว่า “ปริมาณ”

เมื่อทรัพยากรมีจำกัด สิ่งที่ต้องเพิ่มคือ “Productivity ต่อคน” ซึ่งหมายถึงการทำให้พนักงานแต่ละคนสามารถสร้างผลงานที่มีคุณค่าได้มากขึ้น โดยไม่จำเป็นต้องเพิ่มชั่วโมงทำงานหรือภาระงานที่เกินสมดุล องค์กรควรมุ่งเน้นที่การใช้เทคโนโลยีช่วยงาน การออกแบบกระบวนการให้มีประสิทธิภาพ และสร้างวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการทำงานแบบมีเป้าหมาย รวมถึงการให้ Feedback อย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้พนักงานสามารถปรับปรุงตนเองและเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง

• ทบทวนเป้าหมายงานให้ชัด ลดงานซ้ำซ้อนที่ไม่จำเป็น
• ส่งเสริมการทำงานแบบ Cross-functional หรือ Multi-skill
• ลงทุนเฉพาะการพัฒนาทักษะที่จำเป็นต่อการอยู่รอดและเติบโต (Critical Skills)

4. สร้างแรงจูงใจ แม้จะไม่มีโบนัสหรือขึ้นเงินเดือน

คนไม่ได้ทำงานเพื่อเงินอย่างเดียว ความหมายของงาน ความเป็นธรรม และโอกาสในการพัฒนา ยังสำคัญเสมอ โดยเฉพาะในช่วงที่องค์กรไม่สามารถให้รางวัลทางการเงินได้มากนัก ปัจจัยเหล่านี้กลับกลายเป็นตัวแทนของคุณค่าที่พนักงานได้รับจากองค์กร เช่น การเห็นว่าตนเองมีบทบาทสำคัญ ได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียม มีโอกาสเรียนรู้ และได้พัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง สิ่งเหล่านี้สามารถทดแทนแรงจูงใจทางการเงินได้ในระดับหนึ่ง และช่วยให้พนักงานยังคงรู้สึกมีคุณค่าและอยากมีส่วนร่วมกับองค์กร

• ใช้ “การยอมรับ” และ “ความไว้วางใจ” เป็นแรงจูงใจทางใจ
• เปิดโอกาสให้พนักงานแสดงไอเดีย หรือมีบทบาทในโครงการสำคัญ
• ดูแลเรื่องความเป็นธรรมในการให้ภาระงานหรือการประเมินผล

5. วางแผนระยะกลาง-ยาวไปพร้อมกัน

อย่าใช้วิกฤตเป็นข้ออ้างในการหยุดพัฒนา เพราะช่วงเวลาที่ทรัพยากรมีจำกัดเช่นนี้คือโอกาสทองในการประเมิน คัดเลือก และลงทุนกับบุคลากรที่มีศักยภาพสูง องค์กรที่กล้าลงทุนในคนในยามยาก จะได้เปรียบเมื่อตลาดกลับมาฟื้นตัว เนื่องจากมีคนพร้อมใช้งานอยู่แล้ว คนที่ “เหมาะกับอนาคตของธุรกิจ” ต้องถูกวางแผนไว้ตั้งแต่วันนี้ ทั้งด้านการเตรียมทักษะใหม่ การออกแบบเส้นทางอาชีพ และการส่งเสริมบทบาทให้สามารถปรับตัวตามทิศทางใหม่ขององค์กร

• สร้างแผน Reskilling / Upskilling ให้พนักงานที่มีศักยภาพ
• จัดทำแผนคน (People Plan) ที่ยืดหยุ่นรองรับสถานการณ์ได้หลายแบบ (Scenario Planning)
• ประเมินผู้นำระดับต่างๆ ว่าใครสามารถนำพาทีมฝ่าช่วงยากลำบากได้

ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำอาจจำกัดทรัพยากร แต่ไม่ควรจำกัด “คุณค่าของคน”

องค์กรที่ใช้โอกาสนี้ในการ “คัด – ปรับ – พัฒนา” กำลังคนให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจ คือองค์กรที่มองวิกฤตเป็นจังหวะในการยกระดับคุณภาพของทีมงาน ไม่ใช่เพียงแค่ลดคนเพื่อลดต้นทุน แต่ใช้โอกาสนี้ในการกลั่นกรองศักยภาพ เสริมทักษะใหม่ และสร้างโครงสร้างกำลังคนที่ยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น จะไม่เพียงแค่ “อยู่รอด” แต่พร้อม “เติบโต” เมื่อตลาดฟื้นตัว และ HR ก็ไม่ใช่แค่ฝ่ายสนับสนุนอีกต่อไป แต่คือ “พลังขับเคลื่อนองค์กร” ที่เป็นหัวใจสำคัญของการสร้างความพร้อม ความเปลี่ยนแปลง และความยั่งยืน