วิธีสร้างองค์กรที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนเองมีความหมาย

องค์กรที่ดีไม่ใช่แค่จ้างคนมาให้ทำงาน แต่คือองค์กรที่ทำให้คน “รู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า มีความจำเป็น และมีความหมาย” ในสิ่งที่ทำ นี่คือหัวใจของแนวคิด Organizations of Mattering จากหนังสือ The Power of Mattering บทที่ 8 โดย Zach Mercurio

เมื่อองค์กรออกแบบทั้งวัฒนธรรม กระบวนการ และระบบต่าง ๆ ให้สอดคล้องกับแนวคิดของ “Mattering” จะเกิดพลังงานใหม่ที่ยั่งยืนในที่ทำงาน — เพราะพนักงานจะรู้สึกว่า “ฉันสำคัญกับที่นี่จริง ๆ” ในทางกลับกัน องค์กรที่ไม่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนเองมีความหมาย มักมีลักษณะ เช่น มีระบบประเมินผลงานที่ให้คะแนนแบบเทมเพลตโดยไม่มีคำอธิบายเฉพาะตัว, วัฒนธรรมที่ไม่เปิดพื้นที่ให้คนเล่าเรื่องราวเบื้องหลังงานหรืออุปสรรคที่เผชิญ, หัวหน้าที่ไม่รู้จักชื่อหรือจุดแข็งของลูกน้อง รวมถึงการสื่อสารภายในที่พูดถึงเฉพาะยอดขายหรือรางวัลใหญ่ โดยละเลยความสำเร็จเล็ก ๆ หรือความพยายามของคนเบื้องหลัง

จากการกระทำของผู้นำ สู่การฝังลงในระบบองค์กร

“พนักงานไม่ได้ดูแค่คำพูดของผู้นำ แต่เขาดูจากพฤติกรรมและระบบขององค์กรว่าให้น้ำหนักกับอะไร เช่น องค์กรให้ความสำคัญกับยอดขายมากกว่าความพยายาม หรือยกย่องคนที่ผลงานดีโดยไม่สนใจการทำงานเป็นทีม นั่นแหละคือสิ่งที่พนักงานเห็นและรับรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่มีค่าในองค์กรนี้”

องค์กรที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนเองมีความหมายต้องไม่ปล่อยให้ Mattering เป็นเรื่องของเจ้านายคนใดคนหนึ่งเท่านั้น แต่ต้องฝังไว้ในระบบ เช่น:

• การปฐมนิเทศที่ไม่ได้เน้นแค่กฎระเบียบหรือข้อมูลเชิงเทคนิค แต่พูดให้เห็นภาพว่าแต่ละตำแหน่งมีบทบาทอย่างไรต่อความสำเร็จขององค์กร เช่น การเล่าว่าหน้าที่ของเขาจะส่งผลต่อเพื่อนร่วมงาน ลูกค้า และภาพรวมขององค์กรอย่างไร เพื่อให้พนักงานใหม่รู้ตั้งแต่วันแรกว่าเขาไม่ได้เป็นแค่ฟันเฟือง แต่คือส่วนสำคัญของภารกิจร่วมกัน
• กระบวนการประเมินผลที่ให้ feedback แบบ Affirming ไม่ใช่แค่ตัวเลข เช่น การพูดถึงจุดแข็งเฉพาะตัวของพนักงาน การยกตัวอย่างสถานการณ์ที่เขาทำได้ดี และการให้คำแนะนำในลักษณะที่แสดงว่าองค์กรเห็นคุณค่าที่แท้จริงของเขา ไม่ใช่แค่การให้คะแนนโดยไม่มีคำอธิบายหรือเปรียบเทียบกับผู้อื่น
• การสื่อสารภายในที่เน้นเรื่องความพยายามและการเติบโต ไม่ใช่แค่ยอดขาย เช่น การแชร์เรื่องราวเบื้องหลังความสำเร็จของพนักงาน การยกตัวอย่างคนที่พัฒนาตัวเองจากจุดเล็ก ๆ หรือพนักงานที่มีความมุ่งมั่นแม้จะยังไม่ถึงเป้าหมาย เพื่อให้คนในองค์กรเห็นว่าการเติบโตและความพยายามมีคุณค่าไม่แพ้ความสำเร็จเชิงตัวเลข
• ระบบ Recognition ที่เห็นคุณค่าทั้งตัวคน ไม่ใช่แค่ผลงานเด่น ๆ เช่น การกล่าวชื่นชมพนักงานที่อาจไม่ได้อยู่แถวหน้า แต่มีบทบาทสนับสนุนสำคัญ เช่น เจ้าหน้าที่ฝ่ายสนับสนุนที่จัดการงานเบื้องหลังอย่างราบรื่น หรือพนักงานที่ช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานโดยสมัครใจ ทั้งนี้ควรให้ความสำคัญกับความตั้งใจ ความร่วมมือ และพฤติกรรมที่สอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร ไม่ใช่แค่ผลลัพธ์สุดท้ายเท่านั้น

ความรู้สึกว่า “ตนเองไม่สำคัญ” เกิดจากอะไร?

หลายองค์กรไม่ได้ตั้งใจให้พนักงานรู้สึกเป็นเพียง “ฟันเฟือง” แต่เพราะระบบและกระบวนการไม่ได้สื่อสารความหมายอย่างชัดเจน เช่น:

• วัฒนธรรมที่ให้รางวัลเฉพาะคนที่ได้ยอดสูงสุด เช่น การประกาศชื่อเฉพาะพนักงานขายอันดับหนึ่งทุกเดือนโดยไม่เคยพูดถึงคนที่ช่วยประสานงานเบื้องหลัง หรือให้โบนัสเฉพาะแผนกที่มีตัวเลขสูงที่สุดโดยไม่สนใจทีมสนับสนุนที่ทำให้ความสำเร็จนั้นเกิดขึ้นได้ สิ่งเหล่านี้สื่อว่าองค์กรเห็นความสำคัญแค่ผลลัพธ์ ไม่ใช่คนทั้งหมดในกระบวนการ
• ไม่มีพื้นที่ให้แสดงความคิดเห็นหรือเล่าเรื่องราวเบื้องหลังความพยายาม เช่น การประชุมที่เปิดโอกาสให้เฉพาะผู้นำพูดโดยไม่ฟังเสียงจากพนักงานแนวหน้า การไม่มีช่องทางให้คนแชร์ประสบการณ์หรืออุปสรรคที่เจอในงาน หรือไม่มีพื้นที่ปลอดภัยที่คนสามารถพูดถึงสิ่งที่ตนทำโดยไม่ถูกตัดสิน ซึ่งทำให้ความพยายามหลายอย่างที่อาจไม่ได้แสดงออกเป็นผลลัพธ์ชัดเจน ถูกมองข้าม
• หัวหน้าไม่เคยบอกว่า “คุณมีผลต่อทีมอย่างไร” เช่น ไม่เคยกล่าวชื่นชมในที่ประชุมว่าการที่พนักงานคนนั้นจัดการเอกสารได้ดีช่วยให้การประชุมของทีมราบรื่นขึ้น หรือไม่เคยพูดถึงว่าความละเอียดรอบคอบของเขามีผลต่อความสำเร็จของโปรเจกต์โดยรวม ทำให้พนักงานรู้สึกว่าหน้าที่ของตนไม่สำคัญ หรือไม่มีใครสังเกตเห็นคุณค่าที่เขามีต่อทีม

เมื่อสิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นซ้ำ ๆ คนจะเริ่มรู้สึกว่า “ใครก็แทนเราได้” ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของ disengagement

สร้างองค์กรแห่ง Mattering ต้องทำอย่างไร?

1. เริ่มที่ความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety)

• หากคนไม่กล้าพูด ไม่กล้าถาม หรือไม่กล้าแสดงความคิด เขาจะไม่มีวันรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า
• ผู้นำต้องเปิดรับความคิดเห็น และยอมรับความเปราะบางเป็นเรื่องปกติของมนุษย์

2. ให้ระบบพูดแทนคุณค่าของคน

• สร้างระบบที่พนักงานรู้สึกว่าถูกใส่ใจ เช่น การเช็คอินรายเดือนที่ไม่ได้ถามแค่เรื่องงาน แต่ถามว่า “คุณต้องการความช่วยเหลืออะไรไหม”

3. ใส่ใจสัญลักษณ์เล็ก ๆ ที่สื่อถึงความหมาย

• ใครได้นั่งตรงไหน ใครได้พูดก่อนในที่ประชุม หรือใครถูกกล่าวถึงในจดหมายข่าว ล้วนเป็นสัญญาณว่า “ใครสำคัญ”
• ใช้สิ่งเล็ก ๆ เหล่านี้ส่งสัญญาณว่า “คุณสำคัญกับองค์กรนี้”

4. อย่าแค่ทำให้รู้สึกว่า “อยู่ร่วมได้” แต่ต้อง “มีความหมายร่วมกัน”

• ความหลากหลาย (DEI) ไม่เพียงพอถ้าไม่มีการ affirm แต่ละคนว่ามีคุณค่าเฉพาะตัวที่ทีมต้องการ

บทสรุป: เปลี่ยน Mattering จากคำพูด สู่ระบบที่ยั่งยืน

การทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองมีความหมายไม่ใช่หน้าที่ของหัวหน้าเพียงคนเดียว แต่คือการออกแบบทั้งวัฒนธรรม โครงสร้าง และระบบงานให้ส่งสัญญาณว่า “คุณมีค่าที่นี่”

องค์กรที่ทำสิ่งนี้ได้ ไม่เพียงได้คนที่ทำงานเก่งขึ้น แต่ได้หัวใจของคนทั้งองค์กรกลับคืนมา