เมื่อทีมไม่ใช่ทีม เมื่อคนในทีมไม่แน่ใจว่าตัวเองอยู่ในทีม

ในหลายองค์กร เรามักจะพบว่า มีการส่งเสริมให้เกิดการทำงานเป็นทีม มีทีมงานเล็ก ใหญ่ มากมาย แต่ทีมเหล่านั้น ใช่ทีมจริง ๆ หรือไม่ สมาชิกในทีมไม่แน่ใจว่าใครอยู่ในทีมบ้าง บางคนอยู่แบบครึ่ง ๆ กลาง ๆ บางบทบาทก็ทับซ้อนกันจนไม่รู้ว่าใครรับผิดชอบอะไรกันแน่ สุดท้ายงานก็ไม่เดิน เกี่ยงงานกัน คนก็เหนื่อย ผู้บริหารก็ไม่เข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้น

ความคลุมเครือที่น่ากลัวกว่าที่คิด

การที่ทีมไม่มีความชัดเจนในสมาชิก บทบาท และความรับผิดชอบ นำไปสู่ 5 ปัญหาหลักที่กัดกินองค์กร

1. ไม่มีใครเป็นเจ้าของงานจริง ๆ – ทุกคนคิดว่าอีกคนจะรับผิดชอบ สุดท้ายไม่มีใครทำหรือทำซ้ำซ้อน
2. ความขัดแย้งใต้พรม – บทบาทที่ทับซ้อนกันสร้างความอึดอัดใจ จนคนไม่กล้าพูด ไม่กล้ารับผิดชอบ
3. ขาดแรงจูงใจและความผูกพัน – เมื่อไม่รู้ว่าเราอยู่ในทีมจริงหรือไม่ ความรู้สึกเป็นเจ้าของก็หายไป
4. ประสิทธิภาพลดลง – เวลาส่วนใหญ่ถูกใช้ไปกับการเคลียร์ว่าใครควรทำอะไร แทนที่จะลงมือทำจริง
5. เสี่ยงต่อการลาออกของคนเก่ง – คนที่มีความสามารถไม่ทนกับความไม่ชัดเจนและความปั่นป่วน

ตัวอย่างของทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ในองค์กรเทคโนโลยีแห่งหนึ่ง

มีทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ซึ่งควรจะประกอบด้วยนักออกแบบ นักพัฒนา และเจ้าของผลิตภัณฑ์ แต่กลับพบว่า

• นักออกแบบไม่แน่ใจว่าเขาคือส่วนหนึ่งของทีมนี้หรือทีม UX ส่วนกลาง
• นักพัฒนาบางคนมีหัวหน้า 2 คน สับสนว่าคำสั่งไหนสำคัญกว่ากัน และต้องทำตามใครกันแน่
• เจ้าของผลิตภัณฑ์ไม่มีอำนาจในการตัดสินใจที่สำคัญ เพราะฝ่ายบริหารยังยึดอำนาจไว้ จนไม่สามารถตัดสินใจอะไรได้เลย

ผลที่เกิดขึ้นคือ:

• ฟีเจอร์ใหม่ล่าช้ากว่ากำหนด 3 เท่า
• ทีมไม่กล้าแสดงความคิดเห็นในการประชุม
• นักพัฒนา 2 คนลาออก เพราะทนกับความไม่แน่นอนไม่ไหว

แล้วผู้บริหารควรทำอย่างไร?

1. กำหนดสมาชิกของทีมให้ชัด – ใครคือสมาชิกของทีม? ใครคือเจ้าของบทบาทไหน? ต้องระบุให้ทุกคนรู้และเห็นตรงกัน
2. นิยามบทบาทให้ไม่ทับซ้อน – ใช้ RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ช่วยกำหนดบทบาทหน้าที่ของแต่ละคนในทีมให้ชัดเจน โดยแบ่งออกเป็น:
3. Responsible ใครทำหน้าที่อะไร ต้องกำหนดให้ชัดเจน บทบาทต้องไม่ทับซ้อนกัน และทุกคนในทีมจะต้องทราบว่าใครรับผิดชอบอะไรบ้าง
4. Accountable (ผู้รับผิดชอบสูงสุด) คือคนที่ต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของงาน ไม่ว่าจะมีกี่คนที่ลงมือทำก็ตาม คนนี้จะต้องมั่นใจว่างานสำเร็จตามเป้า ต้องคอยดูแลผลลัพธ์ของทีมงาน
5. Consulted (ผู้ให้คำปรึกษา) คือคนที่ทีมสามารถเข้าไปขอคำปรึกษาในการทำงานได้ เพราะเขามีข้อมูล มีความเชี่ยวชาญเรื่องที่ทำเป็นพิเศษ
6. Informed (ผู้ที่ต้องได้รับข้อมูล) มีข้อมูลอะไรบ้างที่ต้องแจ้งให้ทราบร่วมกันทีม และแจ้งด้วยช่องทางไหน เพื่อให้ทุกคนในทีมได้รู้ถึงความคืบหน้าของงานในแต่ละช่วง

3. ให้อำนาจทีมในการตัดสินใจ – เมื่อกำหนดบทบาทแล้ว ต้องกล้าให้ทีมมีสิทธิ์ตัดสินใจในขอบเขตของตัวเอง
4. ทบทวนโครงสร้างทีมเป็นระยะ – โดยเฉพาะในช่วงที่มีการเปลี่ยนแปลงองค์กรบ่อย ๆ

“ไม่มีอะไรทำลายทีมได้เท่ากับการไม่รู้ว่าใครคือทีม”

การจัดการโครงสร้างทีมและความรับผิดชอบให้ชัดเจน ไม่ใช่แค่เรื่องของการบริหารงาน แต่คือการดูแลสุขภาพของทั้งองค์กร ถ้าไม่อยากเสียคนเก่ง เสียเวลาทำงาน และเสียโอกาสเติบโต ถึงเวลาที่ผู้นำต้องจัดทีมให้ชัดเจน ไม่ใช่แค่บนกระดาษในผังองค์กรเท่านั้น แต่ต้องชัดเจนในใจคนทำงานด้วยเช่นกัน