เป็นสายจูงที่มองไม่เห็น หรือ เป็น รางวัลในคราบของความหวังดี

เรามักจะได้ยินคำสอนที่ปลูกฝังกันมาตั้งแต่เด็กว่า “ทำดีต้องได้ดี” หรือในโลกของการทำงานก็คือ “ทำงานหนัก ก็ต้องได้รับรางวัลตอบแทน” ใช่ไหมครับ?

แนวคิดเรื่อง Pay for Performance หรือการให้รางวัลตามผลงาน กลายเป็นเรื่องปกติสามัญที่เราแทบจะไม่เคยตั้งคำถามกับมันเลย แต่เคยสงสัยไหมครับว่า จริงๆ แล้วการให้รางวัลนั้นเป็นสิ่งที่ “ถูกต้อง” และ “เหมาะสม” ในเชิงจริยธรรมจริงๆ หรือเปล่า? หรือมันเป็นเพียงเครื่องมือบางอย่างที่เราใช้โดยไม่รู้ตัว?

วันนี้ผมอยากชวนท่านผู้อ่านมาเปิดมุมมองจากหนังสือเล่มโปรดของผมอีกเล่มหนึ่งคือ “Punished By Rewards” ของ Alfie Kohn โดยเฉพาะในบทที่ 2 ที่ชื่อว่า IS IT RIGHT TO REWARD? ซึ่งผู้เขียนได้ท้าทายความเชื่อเดิม ๆ ของเราไว้อย่างน่าสนใจมากครับ

Kohn ไม่ได้พูดถึงว่ารางวัลมัน “ได้ผล” หรือไม่ (นั่นเป็นเรื่องของบทอื่น) แต่เขาชวนเราตั้งคำถามที่ลึกกว่านั้นคือ “มันถูกต้องหรือเปล่าที่เราจะให้รางวัล?”

1. กับดักของคำว่า “ความยุติธรรม” (Just Deserts)

เรามักเชื่อในมุมมองแบบ “โลกที่ยุติธรรม” (Just World View) ครับ คือใครทำอะไรลงไป ก็ควรได้รับสิ่งตอบแทนตามนั้น นี่คือหลักการที่เรียกว่า Equity Principle หรือความเสมอภาค ซึ่งเรามองว่ายุติธรรมที่สุดในการทำงาน

แต่ Kohn ชวนเราคิดครับว่า นั่นเป็นนิยามความยุติธรรมแบบเดียวจริงๆ หรือ?

เพราะในบริบทอื่น ความยุติธรรมอาจหมายถึง:

• Equality (ความเท่าเทียม): ทุกคนได้รับเหมือนกันโดยไม่สนผลงาน
• Need (ความจำเป็น): ใครขาดแคลนกว่า ควรได้รับมากกว่า (เหมือนพ่อแม่ตักข้าวให้ลูกที่กำลังหิวโซมากกว่าลูกที่อิ่มแล้ว โดยไม่ได้สนว่าวันนี้ลูกคนไหนกวาดบ้านดีกว่ากัน)

สิ่งที่น่าตกใจคือ Kohn ชี้ให้เห็นว่า รางวัลที่เราใช้กันในห้องเรียนหรือที่ทำงาน (เช่น ดาวทอง, พนักงานดีเด่นประจำเดือน) แท้จริงแล้วมันไม่ใช่ทรัพยากรที่มีจำกัดที่ต้องมาจัดสรรด้วยความยุติธรรม แต่มันคือ “สิ่งที่ผู้มีอำนาจสมมติขึ้นมาเอง” (Artificial Scarcity) เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการควบคุมพฤติกรรมคนอื่นต่างหาก

ดังนั้น การให้รางวัลจึงอาจไม่ใช่เรื่องของ “ทฤษฎีความยุติธรรม” แต่มันคือ “ทฤษฎีการควบคุม” ในคราบของความหวังดีครับ

2. เรากำลังปฏิบัติกับมนุษย์เหมือน “สัตว์เลี้ยง” หรือเปล่า? (Treating People Like Pets)

ประเด็นนี้แสบสันต์และชวนให้ฉุกคิดมากครับ

ทฤษฎีการให้รางวัลที่เราใช้ๆ กันอยู่ ส่วนใหญ่มีรากฐานมาจากการทดลองกับ “หนู” และ “นกพิราบ” ที่หิวโหยในกรงทดลอง (Skinner Box) โดยใช้สูตรสำเร็จว่า “ทำสิ่งนี้สิ แล้วเจ้าจะได้สิ่งนั้น” (Do this and you’ll get that)

เมื่อเรานำมาใช้กับคน มันแฝงสมมติฐานที่ดูแคลนความเป็นมนุษย์อยู่ลึกๆ ว่า:

“มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตที่เฉื่อยชา (Passive Agents) ถ้าไม่มีเอาอะไรมาล่อ ก็จะไม่ยอมขยับ หรือไม่ยอมเลือกทำสิ่งที่ถูกต้องด้วยตัวเอง”

Kohn เรียกว่านี่คือ การควบคุมผ่านการยั่วยวน (Control Through Seduction) แม้รางวัลจะดูนุ่มนวลกว่าการลงโทษ แต่มันก็คือการใช้อำนาจเหนือกว่า (Power over) เพื่อให้คนอื่นทำในสิ่งที่เขา “ไม่ได้เลือกเองอย่างอิสระ”

การให้รางวัลจึงเป็นการตอกย้ำสถานะที่ไม่เท่าเทียม ระหว่าง “ผู้ให้” (เจ้านาย/ครู) กับ “ผู้รับ” (ลูกน้อง/นักเรียน) และรักษาโครงสร้างอำนาจเดิม ๆ ไว้ มากกว่าที่จะส่งเสริมความเป็นประชาธิปไตยหรือความคิดสร้างสรรค์ครับ

3. เส้นบางๆ ระหว่าง “โครงสร้าง” กับ “การควบคุม”

หลายท่านอาจจะแย้งว่า “อ้าว ถ้าไม่มีรางวัล หรือบทลงโทษ คนก็เละเทะสิ เด็กๆ หรือพนักงานต้องมีคนคอยคุมนะ”

Kohn แยกแยะไว้ชัดเจนครับว่า มนุษย์เราต้องการ “โครงสร้างและคำแนะนำ” (Guidance) แต่เราไม่ได้ต้องการ “การควบคุม” (Control)

ยิ่งเราใช้รางวัลควบคุมคนมากเท่าไหร่ ก็จะเกิดวงจรอุบาทว์ครับ คือคนจะยิ่งสูญเสียความสามารถในการรับผิดชอบตัวเอง (เพราะทำเพื่อรางวัล ไม่ได้ทำเพราะความรับผิดชอบ) พอคนขาดความรับผิดชอบ หัวหน้าก็ยิ่งรู้สึกว่า “เห็นไหม! ต้องคุมเข้มขึ้น ต้องเพิ่มรางวัลล่อใจขึ้น” กลายเป็นวังวนไม่รู้จบ

บทสรุป: สายจูงที่มองไม่เห็น

อ่านมาถึงตรงนี้ ผมอยากให้ท่านลองจินตนาการถึงภาพที่ Kohn เปรียบเปรยไว้ได้อย่างเห็นภาพครับ

การให้รางวัล ก็เหมือนกับเรากำลังใช้ “สายจูงที่มองไม่เห็น”

แม้สายจูงนั้นอาจจะถักทอด้วยไหมนุ่มๆ ราคาแพง และที่ปลายสายจูงจะมีขนมแสนอร่อยรออยู่ แต่มันก็ยังคงทำหน้าที่เป็น “สายจูง” อยู่วันยังค่ำ มันคือเครื่องมือที่ใช้บังคับทิศทางและจำกัดอิสรภาพของมนุษย์ ให้ตอบสนองต่อสิ่งเร้าเหมือนสัตว์เลี้ยง

คำถามทิ้งท้ายสำหรับผู้นำและหัวหน้างานทุกท่านครับ:

วันนี้เรากำลังบริหารทีมงานด้วยการสร้างแรงบันดาลใจ ให้เขาเห็นคุณค่าในสิ่งที่ทำ หรือเราเพียงแค่กำลังถือสายจูงเส้นสวยๆ ไว้ในมือ เพื่อให้เขาเดินไปในทางที่เราต้องการกันแน่?

ลองเก็บไปคิดกันดูนะครับ