จาก HR Officer สู่ HRBP เส้นทางแห่งการเปลี่ยนผ่านของคน HR

ในหลายองค์กรวันนี้ “HR” ไม่ได้ถูกมองเพียงแค่หน่วยงานสนับสนุนอีกต่อไป แต่คือ “พันธมิตรทางธุรกิจ” ที่ต้องเข้าใจทั้งคนและกลยุทธ์องค์กรอย่างลึกซึ้ง บทบาทของ HR Business Partner (HRBP) จึงเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงนี้ — เป็นการก้าวจาก “ฝ่ายบุคคล” ที่เน้นเอกสาร สู่ “ที่ปรึกษาเชิงกลยุทธ์” ที่ขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจด้วยคน

ความแตกต่างระหว่าง HR Office และ HRBP

ประเด็น	HR Office (Traditional HR)	HRBP (Strategic HR)
บทบาทหลัก	ดำเนินการตามนโยบาย เช่น เงินเดือน สวัสดิการ เอกสารต่าง ๆ	ทำงานร่วมกับผู้บริหารเพื่อวางกลยุทธ์คนให้สอดคล้องกับธุรกิจ
จุดโฟกัส	กระบวนการ (Process-driven)	ผลลัพธ์ทางธุรกิจ (Outcome-driven)
ลักษณะงาน	งานประจำ เช่น Payroll, Leave, Recruitment Administration	วิเคราะห์ วางแผน และให้คำปรึกษาเชิงกลยุทธ์ด้านคน
ความสัมพันธ์กับหน่วยงานอื่น	ผู้ให้บริการ (Service Provider)	พันธมิตรทางธุรกิจ (Strategic Partner)
วิธีคิด	ทำตามขั้นตอน	คิดเชิงกลยุทธ์ มองภาพรวมขององค์กร
ตัวชี้วัดผลงาน (KPIs)	ความถูกต้องและตรงเวลา	การมีส่วนร่วมต่อเป้าหมายธุรกิจ เช่น Productivity, Engagement, Turnover

เส้นทางพัฒนา: จาก “ผู้ดูแลงานคน” สู่ “ผู้ขับเคลื่อนคนเพื่อธุรกิจ”

การพัฒนา HR ให้เป็น HRBP ไม่สามารถเกิดขึ้นในวันเดียว แต่ต้องอาศัย “การเปลี่ยนวิธีคิด” ควบคู่กับ “การพัฒนาทักษะใหม่” ตามลำดับขั้นต่อไปนี้

ขั้นที่ 1: เข้าใจธุรกิจอย่างแท้จริง

• ศึกษาโครงสร้างรายได้ ต้นทุน และโมเดลการดำเนินธุรกิจขององค์กร
• เข้าใจว่าผลลัพธ์ทางการเงิน (เช่น ROA, EBITDA, หรือ Revenue Growth) เชื่อมโยงกับ “คน” อย่างไร
• ร่วมประชุมกับหน่วยงานธุรกิจเพื่อฟังปัญหาและความต้องการจริง

ขั้นที่ 2: พัฒนา Business Acumen และ Data Literacy

• เรียนรู้การอ่านงบการเงินเบื้องต้น และวิเคราะห์ข้อมูลคน (People Analytics)
• ใช้ข้อมูลเชิงลึก เช่น Turnover Trend, Productivity, Engagement Score เพื่อวางกลยุทธ์คน
• เข้าใจว่า “ตัวเลขของคน” สามารถบอกอะไรเกี่ยวกับทิศทางธุรกิจได้บ้าง

ขั้นที่ 3: สร้างความเป็นที่ปรึกษา (Consulting Mindset)

• ฟังอย่างเข้าใจ (Active Listening) และตั้งคำถามเชิงลึกเพื่อวิเคราะห์ปัญหา
• เสนอแนวทางแก้ไขที่สมดุลระหว่างผลลัพธ์ทางธุรกิจและผลประโยชน์ของพนักงาน
• สื่อสารเชิงโซลูชัน (Solution-based Communication) มากกว่าการรายงานปัญหา

ขั้นที่ 4: เชื่อมโยงกลยุทธ์คนกับกลยุทธ์องค์กร

• แปลงเป้าหมายธุรกิจให้กลายเป็นกลยุทธ์คน เช่น ถ้าองค์กรต้องการ “ขยายตลาดใหม่” HRBP ต้องวางแผนเรื่อง Talent, Capability และ Structure ที่จะรองรับ
• ร่วมกับผู้บริหารออกแบบ Workforce Planning และ Talent Strategy ให้ตอบโจทย์

ขั้นที่ 5: พัฒนา Influence และ Credibility

• HRBP ที่ดีต้องได้รับ “ความเชื่อถือ” จากผู้นำหน่วยงาน
• มีความกล้าที่จะให้มุมมองที่แตกต่าง และสามารถโน้มน้าวอย่างมีหลักฐาน
• เข้าใจการเมืองในองค์กรอย่างมืออาชีพ แต่ไม่ถูกดูดเข้าไปในเกม

คุณสมบัติของ HRBP ที่แท้จริง

1. เข้าใจธุรกิจ (Business Understanding)
   ไม่ใช่แค่เข้าใจงาน HR แต่ต้องรู้ว่าธุรกิจทำเงินอย่างไร และคนมีผลต่อผลลัพธ์อย่างไร
2. คิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)
   มองภาพใหญ่ วางแผนระยะยาว เชื่อมโยงกลยุทธ์คนกับทิศทางองค์กร
3. มีทักษะการสื่อสารและโน้มน้าว (Influencing & Communication Skills)
   ถ่ายทอดเรื่องคนให้ผู้บริหารเข้าใจเป็นภาษาธุรกิจ และโน้มน้าวด้วยข้อมูล
4. ใช้ข้อมูลเป็น (Analytical & Data-driven)
   วิเคราะห์ปัญหาเชิงเหตุผล ใช้ข้อมูลจริงแทนความรู้สึกในการตัดสินใจ
5. เข้าใจคนลึก (Empathy & Coaching Mindset)
   มองเห็นความต้องการของคน เข้าใจแรงจูงใจ และสามารถเป็นโค้ชให้หัวหน้าและทีมได้
6. กล้าและยืดหยุ่น (Courage & Adaptability)
   กล้าที่จะพูดในสิ่งที่ควรพูด และปรับตัวได้ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน

บทบาทของ HRBP คือหัวใจของ HR ยุคใหม่ ที่ต้อง ขยับจากโต๊ะทำงาน ไปนั่งข้างผู้บริหารเพื่อร่วมตัดสินใจทางธุรกิจ การเปลี่ยนผ่านจาก HR Office สู่ HRBP จึงไม่ใช่แค่เปลี่ยนตำแหน่ง แต่คือการเปลี่ยน วิธีคิด บทบาท และคุณค่า ของคนทำงาน HR เอง

อย่าให้ HRBP เป็นเพียงแต่ชื่อตำแหน่งที่ดูหรูหรา แต่งานและวิธีคิดของคนยังคงเป็นแบบ HR Officer อีกเลยนะครับ