Pay for Performance เมื่อผลงานแย่ ควรได้ขึ้นเงินเดือนหรือไม่?

ในช่วงปลายปีที่องค์กรเริ่มพิจารณาปรับเงินเดือน คำถามหนึ่งที่มักเกิดขึ้นในใจของผู้บริหารหลายคนคือ “พนักงานที่ผลงานแย่สุด ควรได้รับการปรับเงินเดือนหรือไม่?” และมักจะมีเสียงสะท้อนตามมาว่า

“ไม่สงสารเขาบ้างหรือ?”
“เขาเคยผลงานดีมาก่อนนะ”
“ถ้าไม่ให้เลย จะดูใจร้ายเกินไปไหม?”

บทความนี้จะชวนคิดอย่างรอบด้านถึงหลักการ “Pay for Performance” ว่าแท้จริงแล้วมันมีไว้เพื่ออะไร และองค์กรควรตัดสินใจอย่างไรเมื่ออยู่ในสถานการณ์ที่อ่อนไหวเช่นนี้ ที่ต้องพบเจอแทบทุกปี

1. จุดประสงค์ของ Pay for Performance

หลักการ Pay for Performance (P4P) มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้าง “ระบบรางวัลที่ยุติธรรมและขับเคลื่อนผลงาน” — หมายถึงให้รางวัลตอบแทนตามความแตกต่างของผลงานจริง เพื่อให้พนักงานเห็นว่าองค์กรให้ค่ากับความทุ่มเท ความรับผิดชอบ และผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม ไม่ใช่เพียงอายุงานหรือความสัมพันธ์ส่วนตัว

ถ้าองค์กรยังให้รางวัลกับทุกคนเท่ากัน แม้ผลงานต่างกันมาก ความตั้งใจของระบบ P4P จะถูกทำลายทันที เพราะพนักงานที่ตั้งใจจะรู้สึกว่า “ทำดีไปก็เท่านั้น” และพนักงานที่ผลงานต่ำก็จะไม่ได้รับสัญญาณที่ชัดว่าเขาควรพัฒนา

2. แล้วพนักงานที่ผลงานแย่ ควรได้ขึ้นไหม?

คำตอบคือ ควรขึ้นหรือไม่ ขึ้นอยู่กับนโยบายขององค์กรและการสื่อสารที่ชัดเจนตั้งแต่ต้น
แต่โดยหลักของ P4P แล้ว — ถ้าองค์กรใช้ระบบการประเมินผลอย่างเป็นธรรม มีข้อมูลผลงานที่ชัดเจน และมีการพูดคุยให้ Feedback มาตลอดปี การไม่ขึ้นเงินเดือนให้พนักงานที่ผลงานต่ำสุด ถือเป็น “การส่งสัญญาณทางการบริหาร” ที่ถูกต้อง

เพราะการขึ้นเงินเดือนคือ “การให้รางวัล” ไม่ใช่ “การช่วยเหลือ”

องค์กรอาจช่วยเหลือด้วยวิธีอื่น เช่น แผนพัฒนา (PIP), การโค้ช, หรือการปรับบทบาท แต่ไม่ควรใช้การปรับเงินเดือนเป็นเครื่องมือทางอารมณ์

แต่ถ้าบางองค์กรอยากจะขึ้นเงินเดือนให้พนักงานที่มีผลงานแย่สุด ก็ต้องอยู่ในอัตราที่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับพนักงานที่มีผลงานดีปกติ และโดดเด่น มิฉะนั้นแล้วเราจะไปทำลายแรงจูงใจของพนักงานที่มีผลงานดีทันที

3. เหตุผลที่ผู้บริหารมักลังเล

หลายองค์กรไม่ได้ขาดระบบ แต่ขาด ความกล้าที่จะตัดสินใจอย่างสม่ำเสมอ ด้วยเหตุผลเช่น:

• ความเห็นใจส่วนตัว: เคยทำผลงานดีมาก่อน หรือมีปัญหาส่วนตัวที่เข้าใจได้
• ความเกรงใจ: กลัวจะถูกมองว่าไม่เห็นคุณค่าของคนเก่า
• ความกลัวผลกระทบ: กลัวพนักงานลาออกหรือสร้างความไม่พอใจในทีม

แต่หากมองในระยะยาว การ “ละเว้น” เพื่อความสบายใจระยะสั้น กลับทำให้ระบบขาดความน่าเชื่อถือ และเกิดความไม่เป็นธรรมในสายตาคนที่ทำดีจริง

4. วิธีจัดการอย่างมีมนุษยธรรมแต่ไม่เสียหลักการ

การไม่ปรับเงินเดือนให้พนักงานที่ผลงานต่ำ ไม่จำเป็นต้องเป็นการ “ตัด” หรือ “ลงโทษ” เสมอไป หากองค์กรบริหารด้วยความเข้าใจ สามารถทำได้อย่างสร้างสรรค์ เช่น:

1. สื่อสารล่วงหน้า ว่าการปรับเงินเดือนขึ้นอยู่กับผลงาน ไม่ใช่สิทธิอัตโนมัติประจำปี
2. ให้ Feedback อย่างต่อเนื่อง ตลอดปี ไม่ใช่เพิ่งบอกตอนประเมิน
3. แสดงความปรารถนาดี ด้วยการเสนอแผนพัฒนา (PIP) หรือ Coaching Plan
4. ให้ความหวังที่มีเงื่อนไข ว่า “ถ้าปรับปรุงตามแผนได้ ผลตอบแทนในรอบถัดไปจะสะท้อนผลงานที่ดีขึ้น”

สรุปได้ว่า ความเป็นธรรมด้านการให้รางวัล ไม่เกี่ยวกับความเห็นอกเห็นใจกันในด้านนี้

การบริหารคนด้วยหัวใจ ไม่ได้หมายความว่าต้อง “ใจอ่อน” หรือ “สงสาร”  จนระบบเสียสมดุล การไม่ให้ขึ้นเงินเดือนในบางกรณี คือการให้โอกาสอย่างตรงไปตรงมา เพื่อให้เขาเห็นจุดที่ต้องปรับปรุงและกลับมาด้วยความเข้าใจในคุณค่าของผลงานจริง

สุดท้ายแล้ว Pay for Performance ไม่ได้เป็นเพียงระบบจ่ายเงินเดือน แต่เป็น ระบบที่สร้างวัฒนธรรมของความรับผิดชอบ ความโปร่งใส และความเป็นธรรม เพราะในองค์กรที่ยุติธรรม คนดีจะกล้าเติบโต และคนที่ยังไม่ดีพอจะรู้ว่าต้องพัฒนาอะไรเพื่อให้ได้รับโอกาสต่อไป