ตัวอย่างจริง การวางแผนพัฒนาพนักงานจากระดับ Leading Others สู่ Leading Managers

เมื่อพนักงานในระดับหัวหน้าทีม (Leading Others) มีศักยภาพสูงและมีความพร้อมในด้านผลงาน พฤติกรรม และทัศนคติ องค์กรควรเตรียมความพร้อมให้เขาเติบโตขึ้นสู่ระดับ “ผู้นำของผู้จัดการ” หรือ Leading Managers ซึ่งเป็นระดับที่ต้องบริหารหัวหน้าทีมคนอื่น ๆ ซึ่งแต่ละทีม ก็จะมีลูกน้องและทีมงานของตนเองอีกที ซึ่งถือว่าเป็นการเพิ่มความยากในการบริหารจัดการไปอีกหนึ่งระดับ

เป้าหมายของบทบาท Leading Managers

1. แปลกลยุทธ์องค์กรสู่แผนปฏิบัติ
2. พัฒนาและเสริมศักยภาพของหัวหน้าทีม (leaders-of-others)
3. รับผิดชอบ และเป็นตัวแทนด้านผลงาน ต่อผู้นำในระดับเหนือขึ้นไป
4. คัดเลือกและสร้างผู้นำใหม่
5. ส่งเสริมความหลากหลายและการมีส่วนร่วม
6. เชื่อมโยงการทำงานระหว่างสายงานและนำเชิงยุทธศาสตร์

หัวข้อพัฒนาหลักที่ควรเน้น (KSA-Based)

1. Knowledge – ความรู้ที่จำเป็น

• กลยุทธ์องค์กรและการ cascade ลงสู่หน่วยงาน
• หลักการบริหารคนแบบผ่านหัวหน้าทีม (Managing Managers)
• หลักการ Talent Review และ Succession Planning
• ความรู้ด้าน Diversity, Equity & Inclusion (DEI)

2. Skills – ทักษะที่ต้องเสริม

• Strategic Planning & Execution
• Coaching for Leaders (โค้ชหัวหน้า ไม่ใช่พนักงาน)
• Performance Calibration และการให้ feedback เชิงระบบ
• Collaboration & Influencing Across Functions
• การคัดเลือกผู้นำ (Talent Selection & Assessment)

3. Attitude – ทัศนคติที่ต้องปรับ

• จากการควบคุม → การเสริมพลัง
• จากการแก้ปัญหาเอง → การสร้างระบบให้ผู้อื่นแก้ไขได้
• เห็นความสำเร็จขององค์กร มากกว่าความสำเร็จของทีมตนเอง

แนวทางการพัฒนา (Development Framework)

ประเภท	วิธีการพัฒนา
70% Learning by Doing	Acting Functional Head, นำ Talent Review, นำโครงการข้ามสายงาน
20% Learning from Others	โค้ชโดย Director, Shadow ผู้บริหารระดับสูง, Peer Feedback
10% Formal Learning	หลักสูตร Strategic Thinking, Coaching for Leaders, DEI Workshops

ตัวอย่างเป้าหมาย และแผนพัฒนา (Development Goal)

ลำดับ	เป้าหมายการพัฒนา	KSA	วิธีการพัฒนา	ระยะเวลา	ตัวชี้วัดความสำเร็จ
1	แปลกลยุทธ์องค์กรลงสู่แผนหน่วยงานได้	Knowledge + Skill	– เรียนรู้จากหัวหน้าในการประชุมกลยุทธ์ – นำเสนอแผน cascade ต่อทีม	1 เดือน	– มีแผนปฏิบัติที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ระดับบน – Feedback จากหัวหน้า
2	พัฒนาและโค้ชหัวหน้าทีมในสายงาน	Skill + Attitude	– Coaching รุ่นน้องอย่างน้อย 2 คน – รับ feedback กลับจากหัวหน้าทีม	2 เดือน	– หัวหน้าทีมเติบโตและรับผิดชอบได้เพิ่มขึ้น – คะแนน feedback เชิงบวก
3	สร้างผู้นำใหม่ในทีม (Successor Ready)	Knowledge + Skill	– มีส่วนร่วมในการประเมินศักยภาพลูกทีม – วางแผน Succession 1 ตำแหน่ง	1 เดือน	– เสนอแผน successor และได้รับอนุมัติ – Successor เริ่มทดลองงานใหม่
4	สื่อสารและเชื่อมงานข้ามสายอย่างมีอิทธิพล	Skill	– นำประชุม cross-functional project – รายงานความคืบหน้าต่อผู้อื่น	1 เดือน	– ได้รับการยอมรับจากผู้นำฝ่ายอื่น – โปรเจกต์มีผลสำเร็จร่วมกัน
5	ปรับมุมมองจาก “ทำเอง” → “เสริมพลังผู้อื่น”	Attitude	– Coaching โดยหัวหน้า – Reflection log รายเดือน	ต่อเนื่อง 6 เดือน	– ทัศนคติและการสื่อสารเปลี่ยนไปในทางสนับสนุน – แบบประเมิน 360 ระดับกลางดีขึ้น

---

การเปลี่ยนผ่านจาก Leading Others สู่ Leading Managers เป็นก้าวกระโดดที่สำคัญ ไม่ใช่เพียงเรื่องของขนาดทีม แต่คือการเปลี่ยนบทบาทจาก “การลงมือ” ไปสู่ “การสร้างผู้นำที่ลงมือแทน” ดังนั้นการพัฒนาอย่างมีโครงสร้าง และการให้ประสบการณ์จริงในสภาพแวดล้อมที่มีการสนับสนุน จึงเป็นหัวใจสำคัญที่จะทำให้การเติบโตนี้ยั่งยืนและสร้างคุณค่าให้กับองค์กรในระยะยาว