สร้างโอกาสก้าวหน้าใหม่ให้ Specialist อนาคตที่ไม่จำกัดแค่บทบาทบริหาร

ในหลายองค์กรมีงาน Specialist หรือ ในบทความนี้จะใช้คำว่า “ผู้เชี่ยวชาญ” —ไม่ว่าจะเป็นวิศวกร นักวิทยาศาสตร์ นักวิเคราะห์ หรือมือโปรด้านเทคนิคอื่น ๆ—เป็นฟันเฟืองสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนนวัตกรรม รักษาคุณภาพ และพาธุรกิจไปสู่ความสำเร็จ แต่ในองค์กรที่ไม่มีเส้นทางอาชีพชัดเจนสำหรับคนกลุ่มนี้ หลายคนมักรู้สึกว่าความก้าวหน้าในสายงานดูเหมือนจะตัน หากไม่ยอมเปลี่ยนไปทำงานบริหารหรือจัดการโครงการ

ปัญหาคือ ผู้เชี่ยวชาญหลายคนอาจไม่ได้อยากเป็นผู้บริหาร แต่กลับรู้สึกว่าถ้าไม่เปลี่ยนสาย ก็เหมือนชีวิตการทำงานจะไม่มีทางเลือกอื่น นี่แหละที่ทำให้เกิดคำถามสำคัญ แล้วเราจะรักษาและพัฒนาผู้เชี่ยวชาญที่เก่ง ๆ ไว้ได้ยังไง โดยไม่ต้องบังคับให้พวกเขาเปลี่ยนไปทำงานที่อาจไม่เหมาะกับความถนัดหรือความต้องการของตัวเอง?

คำตอบอาจไม่ได้อยู่ที่การให้ทางเลือกแค่ “ไปบริหารคน” หรือ “อยู่เฉย ๆ” แต่มันคือการสร้างเส้นทางที่ชัดเจนสำหรับผู้เชี่ยวชาญ ให้พวกเขาเติบโตในสิ่งที่เขารักและถนัดได้เต็มที่ โดยไม่ต้องรู้สึกว่าต้องละทิ้งตัวตนหรือสิ่งที่เขาเชี่ยวชาญที่สุด

ปัญหาเส้นทางอาชีพที่จำกัดสำหรับผู้เชี่ยวชาญ

ถ้าองค์กรไม่มีเส้นทางอาชีพที่ชัดเจนให้กับผู้เชี่ยวชาญ หลายคนมักเจอทางเลือกที่ยากลำบาก ต้องเลือกระหว่างการอยู่ในบทบาทเดิมต่อไปโดยไม่มีโอกาสก้าวหน้า หรือไม่ก็ต้องเปลี่ยนไปทำงานบริหารเพื่อให้ได้เลื่อนตำแหน่ง แต่ผู้เชี่ยวชาญหลายคนก็ยังรู้สึกว่ามันไม่ตอบโจทย์ เพราะไม่มีเส้นทางที่ชัดเจนให้พวกเขาได้ก้าวหน้าต่อไป

ยิ่งถ้าผู้เชี่ยวชาญคนไหนอยากก้าวหน้าในอาชีพ การไม่มีเส้นทางที่เหมาะสมอาจทำให้พวกเขาต้องหันไปรับบทบาทผู้บริหาร ทั้งที่จริง ๆ แล้วอาจไม่ได้อยากบริหารคน หรือไม่มีความถนัดในงานด้านนี้เลย และสิ่งนี้อาจสร้างปัญหาทั้งกับตัวพวกเขาเองและกับองค์กรในระยะยาวแบบที่ไม่มีใครอยากให้เกิดขึ้น

ปัญหาของคนที่เป็น Specialist แต่ต้องมารับบทผู้บริหาร

เมื่อผู้เชี่ยวชาญได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้นำโดยไม่มีความสนใจหรือความถนัดในงานบริหาร อาจเกิดปัญหาต่าง ๆ เช่น:

• การบริหารเวลาไม่ดี ผู้จัดการทีมที่เคยเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีผลงานโดดเด่นมักพบปัญหาในการแบ่งเวลาระหว่างงานบริหารและงานเฉพาะทางที่พวกเขาเคยทำ ซึ่งอาจส่งผลให้พวกเขาไม่มีประสิทธิภาพในบทบาทผู้บริหาร
• การแข่งขันกับทีมงาน ผู้เชี่ยวชาญที่เปลี่ยนบทบาทมาเป็นผู้บริหารอาจรู้สึกว่าต้องแข่งขันกับทีมงานในเรื่อง “ใครรู้มากกว่า” แทนที่จะสร้างความร่วมมือและการเติบโตในทีม
• ละเลยหน้าที่บริหารจัดการ ผู้จัดการบางคนอาจไม่สามารถจัดการปัญหาผลงานของทีมงานได้อย่างทันท่วงที แต่เลือกที่จะทำงานด้วยตนเองแทน ซึ่งทำให้ภาระงานของพวกเขามากขึ้นและขัดขวางความก้าวหน้าของทีม
• บริหารคนไม่เป็น การบริหารคนไม่เป็น ผู้เชี่ยวชาญที่มีความชำนาญในงานเฉพาะทางมักไม่มีทักษะหรือประสบการณ์ในการบริหารจัดการคนในทีม พวกเขาอาจจะไม่รู้วิธีการมอบหมายงาน การสร้างแรงจูงใจ หรือการพัฒนาทักษะของทีมงานอย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ การสื่อสารและการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีในทีมก็เป็นสิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญอาจขาดความชำนาญ ทำให้เกิดปัญหาความขัดแย้งและการทำงานร่วมกันที่ไม่ราบรื่น เมื่อผู้เชี่ยวชาญต้องมารับบทบาทผู้บริหารโดยไม่มีทักษะเหล่านี้ อาจส่งผลให้ทีมงานไม่มีประสิทธิภาพและขาดแรงจูงใจในการทำงาน

ผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กร

ผลกระทบจากการที่ผู้บริหารระดับต้นทำหน้าที่ได้ไม่ดีอาจส่งผลต่อทั้งองค์กร เมื่อผู้จัดการเหล่านี้ล้มเหลวในการบริหารงาน ผู้บริหารระดับสูงกว่ามักต้องเข้ามาแก้ไขสถานการณ์ เช่น การจัดการรายงานโดยตรงแทน การตัดสินใจในรายละเอียด และการควบคุมงานใกล้ชิด สิ่งนี้ทำให้โครงสร้างผู้นำในองค์กรเริ่มขาดประสิทธิภาพ เนื่องจากแต่ละระดับของผู้นำต้องทำงานในระดับที่ต่ำกว่าหน้าที่ของตนเอง ซึ่งจะส่งผลให้:

• เกิดการบริหารงานแบบละเอียดยิบ (Micromanagement)
• ผู้นำระดับสูงมีบทบาทมากเกินไปในงานประจำวัน ซึ่งทำให้พวกเขาขาดเวลาในการคิดเชิงกลยุทธ์
• คุณภาพและความรวดเร็วในการตัดสินใจลดลง ซึ่งส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร

ความสำคัญของเส้นทางอาชีพสำหรับผู้เชี่ยวชาญ

ปัญหานี้เกิดจากการที่องค์กรไม่สามารถระบุความต้องการที่ชัดเจนของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญได้ ผู้เชี่ยวชาญมักมีทักษะเฉพาะด้านที่สูงแต่ไม่ได้มีความสนใจหรือความสามารถในการบริหารคน หากองค์กรไม่มีเส้นทางอาชีพที่ชัดเจนสำหรับพวกเขา ผู้เชี่ยวชาญอาจถูกบังคับให้ยอมรับบทบาทที่ไม่เหมาะสม

ทางออกคือการสร้าง โครงสร้างเส้นทางอาชีพสำหรับผู้เชี่ยวชาญ ที่ช่วยให้พวกเขาเติบโตในแนวดิ่งในสายงานเฉพาะทาง โดยไม่ต้องเปลี่ยนไปทำงานบริหาร เส้นทางนี้ควรเน้นการพัฒนาความเชี่ยวชาญ ขยายบทบาทความรับผิดชอบ และสร้างโอกาสในการเป็นผู้นำในสายงานเฉพาะทาง

วิธีการสร้างเส้นทางอาชีพที่ดึงดูดใจสำหรับผู้เชี่ยวชาญ

เพื่อหลีกเลี่ยงการมอบบทบาทผู้นำให้ผู้เชี่ยวชาญอย่างผิดพลาด องค์กรควร:

1. กำหนดระดับของผู้เชี่ยวชาญ พัฒนาแบบจำลองความก้าวหน้าในสายงานที่ระบุทักษะและความรับผิดชอบในแต่ละระดับอย่างชัดเจน รวมถึงโอกาสในการนำทีม โค้ชผู้อื่น และมีบทบาทในเชิงกลยุทธ์ในสายงานเฉพาะทาง
2. แยกแยะศักยภาพในการบริหารและศักยภาพในสายเชี่ยวชาญ ในการประเมินบุคลากร องค์กรควรระบุว่าบุคลากรแต่ละคนเหมาะกับบทบาทผู้นำหรือบทบาทผู้เชี่ยวชาญ เพื่อให้การเลื่อนตำแหน่งตรงกับศักยภาพและความต้องการของพวกเขา
3. สร้างระบบรางวัลที่เหมาะสมกับการเติบโตของผู้เชี่ยวชาญ สร้างระบบที่ให้รางวัลแก่ความสำเร็จและการเติบโตในสายงานเฉพาะทาง เช่น การเพิ่มความรับผิดชอบ การได้รับบทบาทเชิงกลยุทธ์ และค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับความเชี่ยวชาญ
4. มอบบทบาทความเป็นผู้นำข้ามสายงาน สำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการเพิ่มอิทธิพลโดยไม่ต้องเป็นผู้บริหาร ควรมีโอกาสให้พวกเขาเป็นผู้นำในโครงการข้ามสายงานหรือบทบาทเชิงกลยุทธ์อื่น ๆ

บทสรุป

การมอบบทบาทผู้นำให้ผู้เชี่ยวชาญอย่างผิดพลาดเป็นปัญหาที่พบได้บ่อยแต่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ด้วยการสร้างเส้นทางอาชีพที่ชัดเจนและดึงดูดใจสำหรับผู้เชี่ยวชาญ องค์กรสามารถรักษาบุคลากรที่มีความสามารถสูงไว้ได้ และยังมั่นใจได้ว่าบทบาทผู้นำจะถูกมอบให้กับบุคคลที่เหมาะสมที่สุด เมื่อได้รับการสนับสนุนและการยอมรับที่เหมาะสม ผู้เชี่ยวชาญสามารถเติบโตในสายงานเฉพาะทางของตนเอง และมีส่วนร่วมในการผลักดันความสำเร็จขององค์กรอย่างยั่งยืน