สร้างทีมให้กล้าพูด กล้าลอง เพื่อผลงานที่ยอดเยี่ยม

สวัสดีครับเพื่อนผู้อ่านทุกท่าน

เคยไหมครับ? ที่เวลาประชุมทีมแล้วบรรยากาศมันดูอึดอัด เงียบกริบ พอถามว่า “ใครมีคำถามหรือข้อเสนอแนะอะไรไหม” ทุกคนกลับส่ายหน้า หรือพยักหน้าเออออตามกันไปหมด ทั้งที่ลึกๆ ในใจเราก็พอจะรู้ว่างานที่กำลังคุยกันอยู่นั้นมันมีความเสี่ยง หรือมีจุดที่น่าจะผิดพลาดแฝงอยู่

ปัญหาที่พบบ่อยในหลายองค์กรไม่ใช่เพราะพนักงานไม่มีไอเดียนะครับ แต่เป็นเพราะเขา “ไม่กล้าพูด” ต่างหาก เพราะลึกๆ เขาอาจจะกลัวว่าพูดไปแล้วจะดูไม่เก่ง หรือพูดไปแล้วจะโดนตำหนิ

วันนี้ผมเลยอยากชวนคุยเรื่องการสร้างวัฒนธรรมที่เรียกว่า Psychological Safety หรือ “ความปลอดภัยทางจิตใจ” ซึ่งเป็นหน้าที่โดยตรงของคนเป็นผู้นำ ที่ต้องสร้างให้เกิดขึ้นในทีมครับ

1. เปลี่ยนบทบาทผู้นำ: จาก ผู้สั่งการ เป็น ผู้พร้อมสนับสนุน

บทบาทแรกที่ผู้นำต้องปรับจูนใหม่คือ ความปลอดภัยทางจิตใจไม่ใช่การทำตัวเป็น “นายที่แสนดี” หรือตามใจลูกน้องไปเสียทุกเรื่องนะครับ แต่มันคือการสร้างบรรยากาศที่อนุญาตให้เกิด ความตรงไปตรงมา (Candor)

• กำจัดความกลัว ความกลัวคือศัตรูตัวฉกาจของนวัตกรรมและการเรียนรู้ครับ ถ้าพนักงานกลัวโดนตำหนิ กลัวดูไม่ฉลาด เขาจะเลือก “ปิดปากเงียบ” ซึ่งนั่นคือความเสี่ยงที่สุดขององค์กร
• เริ่มที่ตัวเรา (Role Modeling) ผู้นำต้องกล้าแสดงความ “เปราะบาง” (Vulnerability) ออกมาบ้างครับ เช่น การยอมรับว่า “จุดนี้ผมเองก็พลาดไป” หรือ “เรื่องนี้ผมยังไม่รู้คำตอบ ใครมีความเห็นบ้าง” การทำแบบนี้จะทำให้ทีมเห็นว่า การทำผิดพลาดหรือการไม่รู้เป็นเรื่องปกติ และเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานร่วมกัน

2. เครื่องมือสร้างความกล้า 3 ขั้นตอน (The Leader’s Tool Kit)

Amy Edmondson ผู้เชี่ยวชาญระดับโลกด้านนี้ ได้เสนอแนวทาง 3 ขั้นตอนที่ผู้นำควรทำอย่างต่อเนื่องครับ

ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดบริบท (Setting the Stage) ต้องทำให้ทุกคนเข้าใจตรงกันก่อนว่า งานสมัยนี้มันซับซ้อนและไม่แน่นอน (Uncertainty) ไม่มีใครคนเดียวที่มีคำตอบที่ถูกต้องที่สุดเสมอไป ดังนั้น “เสียงของทุกคน” จึงมีความหมายต่อความสำเร็จของทีมครับ

ขั้นตอนที่ 2 การเชิญชวนให้มีส่วนร่วม (Inviting Participation) อย่ารอให้คนยกมือเองครับ เพราะบางทีเขาไม่แน่ใจว่าพูดได้ไหม ผู้นำต้อง “รุก” ด้วยการใช้ ความถ่อมตนตามสถานการณ์ และตั้งคำถามที่แสดงความอยากรู้อยากเห็นจริงๆ เช่น

• “ผมมองข้ามอะไรไปหรือเปล่า?”  “มีมุมไหนที่คุณกังวลแล้วผมยังไม่ได้พูดถึงไหม?” การถามแบบนี้คือการแสดงความเคารพในมุมมองของสมาชิกในทีมครับ

ขั้นตอนที่ 3 การตอบสนองอย่างสร้างสรรค์ (Responding Productively) ข้อนี้คือ จุดชี้ขาด เลยครับ เมื่อมีคนกล้าบอกข่าวร้าย หรือยอมรับความผิดพลาด ปฏิกิริยาแรกของผู้นำต้องไม่ใช่การหาคนผิด แต่ต้องเป็นการ “ขอบคุณที่บอก” แล้วชวนกันมองไปข้างหน้าว่า “เราจะเรียนรู้อะไรจากเรื่องนี้” และ “จะช่วยกันแก้อย่างไร”

3. ไม่ใช่ทุกความล้มเหลวที่ต้องฉลอง

เราต้องแยกแยะประเภทของความล้มเหลวด้วยนะครับ ผู้นำควรตอบสนองให้เหมาะสมตามสถานการณ์:

• ความล้มเหลวที่ป้องกันได้ เกิดจากความประมาท หรือจงใจไม่ทำตามมาตรฐาน แบบนี้ต้องมีการตักเตือนหรือฝึกอบรมให้ชัดเจนครับ
• ความล้มเหลวที่ซับซ้อน เกิดจากปัจจัยหลายอย่างผสมกันเกินจะควบคุม ต้องร่วมกันวิเคราะห์เพื่อหาทางป้องกันในอนาคต
• ความล้มเหลวที่ชาญฉลาด (Intelligent Failure) อันนี้แหละครับที่ผู้นำควร ฉลอง เพราะมันคือผลจากการทดลองสิ่งใหม่ ๆ แม้มันจะไม่สำเร็จ แต่มันคือบันไดไปสู่ความสำเร็จก้าวต่อไป

4. ลำดับขั้นของความรู้สึกปลอดภัย

Timothy Clark บอกว่าความปลอดภัยทางจิตใจจะค่อยๆ พัฒนาไปตามลำดับขั้นครับ

1. Inclusion Safety รู้สึกว่าได้รับการยอมรับว่าเป็นส่วนหนึ่งของทีม เพราะนี่คือรากฐานสำคัญครับ ถ้าคนในทีมยังรู้สึกว่าตัวเองเป็นคนนอก เขาก็จะมัวแต่กังวลเรื่องการเอาตัวรอดจนไม่กล้าเปิดใจเรียนรู้หรือสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ เลย
2. Learner Safety รู้สึกปลอดภัยที่จะถาม และลองทำผิดในขณะเรียนรู้ เมื่อคนรู้สึกว่าเป็นพวกเดียวกันแล้ว เขาจะกล้าลดกำแพงลงเพื่อยอมรับว่า “ยังไม่รู้” ครับ ขั้นนี้จึงเป็นจุดเริ่มต้นของการเรียนรู้และพัฒนาทักษะใหม่ๆ โดยไม่ต้องกลัวว่าจะดูไม่เก่งในสายตาใคร
3. Contributor Safety กล้าใช้ความสามารถของตนเองสร้างผลงานอย่างเต็มที่ เมื่อคนได้เรียนรู้จนมั่นใจแล้ว ขั้นต่อมาคือความต้องการที่จะ “มีส่วนร่วม” และสร้างผลงานจริงครับ ในขั้นนี้ผู้นำต้องให้ความเชื่อใจและให้อิสระในการทำงาน เพื่อให้เขารู้สึกว่าทักษะที่มีนั้นมีคุณค่าและสร้างประโยชน์ให้กับทีมได้อย่างเต็มที่
4. Challenger Safety ขั้นสูงสุดคือ “กล้าท้าทายสิ่งเดิม ๆ” และเสนอไอเดียใหม่ที่ต่างไปจากเดิมโดยไม่ต้องกังวลผลกระทบ นี่คือจุดที่ต้องใช้ความไว้วางใจสูงสุดครับ เพราะการกล้าท้าทายสถานะเดิม (Status Quo) หมายถึงการยอมรับความเสี่ยงที่จะขัดแย้งกับผู้อื่น ซึ่งจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานมั่นใจจริงๆ ว่าการเห็นต่างนั้นทำเพื่อเป้าหมายร่วมกัน และจะไม่ถูกลงโทษหรือทำให้เสียหน้า

สรุปส่งท้าย

การสร้างทีมที่เก่งและกล้า ไม่ได้เริ่มจากการจ้างคนที่เก่งที่สุดมาอยู่ด้วยกันเสมอไปนะครับ แต่เริ่มจากการที่ผู้นำสร้างพื้นที่ที่ทุกคนสามารถ ถอดหน้ากากแห่งความสมบูรณ์แบบ ออก แล้วร่วมมือกันด้วยความไว้ใจ

ลองเริ่มง่ายๆ วันนี้ด้วยการยอมรับความไม่รู้ของตนเองบ้าง ถามคำถามด้วยความอยากรู้อยากเห็น และขอบคุณทุกข่าวร้ายที่ลูกน้องเดินมาบอก เพียงเท่านี้ ทีมของคุณก็เริ่มก้าวเข้าสู่ความปลอดภัยทางจิตใจแล้วครับ

พบกันใหม่บทความหน้าครับ