ฟื้นฟูความไว้ใจในองค์กร จากกฎระเบียบสู่การดูแลใส่ใจพนักงานอย่างจริงจัง

หลังจากยุคโควิด โลกการทำงานไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป แต่ที่น่าประหลาดใจคือ หลายองค์กรยังคงพยายามจะเอาทุกอย่างกลับไปเหมือนเดิม ราวกับว่าบทเรียนจากวิกฤตครั้งใหญ่ไม่เคยเกิดขึ้น

เมื่อผมได้ศึกษาปรากฏการณ์นี้ สิ่งที่น่าสนใจคือการแตกสลายของ “ข้อตกลงทางจิตวิทยา” ระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง กล่าวง่ายๆ คือความเข้าใจที่ไม่ได้เขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษรว่า “ฉันจะให้อะไรคุณ และคุณจะให้อะไรฉันกลับมา”

กรณีของ Amazon เป็นตัวอย่างที่ชัดเจน เมื่อบริษัทบังคับให้พนักงานกลับไปทำงานที่ออฟฟิศเต็มเวลาในปลายปี 2024 ผลสำรวจชี้ว่า 91% ของพนักงานไม่พอใจ และกว่า 70% กำลังคิดจะลาออก สิ่งที่เกิดขึ้นไม่ใช่แค่เรื่องความสะดวกสบาย แต่เป็นความรู้สึกถูกทรยศ ถูกหักหลัง

เปลี่ยนจาก “เท่าเทียมกัน” มาเป็น “ดูแลตามความต้องการ”

น่าสนใจมากที่ปัญหานี้สามารถมองได้สองแง่มุมที่ต่างกันสุดขั้ว:

1. แนวคิดแบบ “เท่าเทียมกัน” – คือความคิดแบบเดิม ๆ ที่ว่าทุกคนต้องได้รับการปฏิบัติแบบเดียวกันหมด ใช้กฎเดียวกัน ไม่มีข้อยกเว้น นี่คือวิธีที่องค์กรส่วนใหญ่ใช้มานาน
2. แนวคิดแบบ “ดูแลตามความต้องการ” – คือการมองว่าแต่ละคนมีชีวิต มีปัญหา มีความต้องการไม่เหมือนกัน การดูแลที่ดีต้องดูที่บริบทชีวิตและความรู้สึกของแต่ละคนด้วย

คาโรล กิลลิแกน นักจิตวิทยาชื่อดังเคยพูดไว้ว่า คนสมัยใหม่ไม่ได้อยากรู้แค่ว่า “กฎของที่นี่คืออะไร” แต่พวกเขาอยากรู้ว่า “คุณเห็นความสำคัญในสิ่งที่ฉันให้ค่าบ้างไหม”

ข้อตกลงทางจิตวิทยา: สัญญาใจที่ไม่เคยเขียนไว้

ผมยังจำได้ตอนที่เพิ่งเริ่มทำงานใหม่ๆ ไม่มีใครเคยพูดอย่างชัดเจนว่า “ถ้าคุณทุ่มเททำงานให้เรา คุณจะได้รับการดูแลตอบแทน” แต่มันเป็นความเข้าใจโดยนัยที่ทุกคนรับรู้

ข้อตกลงทางจิตวิทยานี้เปราะบางนัก เมื่อโลกพลิกผันจากโควิด องค์กรหลายแห่งกลับไม่ได้ค่อยๆ เปลี่ยนผ่านหรือรับฟังพนักงาน แต่หักมุมด้วยการประกาศนโยบายใหม่ทันที นั่นคือจุดแรกที่ความไว้ใจเริ่มพังทลาย

กรณีศึกษาที่น่าสนใจ: Casa Mendes Gonçalves

เรื่องนี้ทำให้ผมนึกถึงกรณีของ Casa Mendes Gonçalves บริษัทอาหารในโปรตุเกส เมื่อ Carlos Gonçalves ซีอีโอของบริษัทพบว่า พนักงานโรงงานรู้สึกไม่แฟร์ที่พนักงานออฟฟิศได้สิทธิ์ทำงานแบบไฮบริด แต่พวกเขาต้องเข้างานทุกวัน

แทนที่จะบอกว่า “นี่เป็นธรรมชาติของงานคุณ ทำใจ” คุณ Carlos กลับมอบสิทธิ์พนักงานโรงงานทำงานแค่ 4 วันต่อสัปดาห์ โดยได้ค่าจ้างเท่าเดิม ผลลัพธ์? ผลผลิตเพิ่มขึ้น อัตราการลาออกลดลง และบริษัทยังประหยัดค่าใช้จ่ายได้อีกด้วย

นี่คือการแสดงให้เห็นถึง “จริยธรรมแห่งการดูแล” ในทางปฏิบัติ ไม่ใช่การปฏิบัติเหมือนกันกับทุกคน แต่เป็นการดูแลทุกคนให้ได้รับความยุติธรรมตามบริบทที่แตกต่างกัน

สร้างวัฒนธรรมแห่งการดูแลด้วย 3 หลักปฏิบัติ

จากการศึกษาองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการสร้างข้อตกลงใหม่ ผมพบว่ามี 3 แนวทางสำคัญ:

1. ความใกล้ชิดเชิงความสัมพันธ์ ไม่ใช่แค่ทางกายภาพ

ที่ Automattic บริษัทเจ้าของ WordPress พนักงานทำงานรีโมทเต็มรูปแบบ แต่มีการจัดงานพบปะกันในชีวิตจริงปีละครั้งที่เรียกว่า “Grand Meetup” รวมถึงการพบปะของทีมย่อยเป็นระยะ

หลายคนเข้าใจผิดว่าการทำงานในออฟฟิศคือการสร้างความใกล้ชิด แต่ความจริงแล้ว มีพนักงานจำนวนมากที่นั่งในออฟฟิศเดียวกันแต่แทบไม่เคยพูดคุยกัน ความใกล้ชิดที่แท้จริงเกิดจากการเชื่อมโยงทางใจ การถามไถ่เรื่องส่วนตัว การมีเวลาพักผ่อนที่มีคุณภาพร่วมกัน

2. หลักการที่โปร่งใส เข้าใจง่าย

หากองค์กรต้องการให้พนักงานกลับมาทำงานที่ออฟฟิศด้วยเหตุผลบางประการ สิ่งสำคัญคือต้องสื่อสารอย่างชัดเจนและโปร่งใสตั้งแต่ต้น

บริษัทหนึ่งที่ผมเคยศึกษามีนโยบายว่าพนักงานใหม่ทุกคนต้องเข้าออฟฟิศเต็มเวลาในช่วง 6 เดือนแรก เพื่อซึมซับวัฒนธรรมองค์กรและสร้างความสัมพันธ์ หลังจากนั้นจึงเลือกรูปแบบการทำงานที่เหมาะกับตนเองได้ นโยบายนี้ทำให้ทุกคนเข้าใจตรงกันตั้งแต่แรก และได้ผลดีกว่าการประกาศเปลี่ยนแปลงแบบกะทันหัน

3. ความยืดหยุ่นตามบริบทของแต่ละบุคคล

ที่ Dell แม้จะมีนโยบายที่ค่อนข้างเข้มงวด แต่ผู้จัดการบางคนเลือกที่จะยืดหยุ่นให้กับทีมงานในต่างประเทศที่มีปัญหาเรื่องการเดินทาง นี่คือตัวอย่างของ “การดูแล” ที่พิจารณาบริบทเฉพาะบุคคล

ในการทำงานของผมเองกับองค์กรหลายแห่ง ผมพบว่า ในทีมเดียวกันอาจมีทั้งคนที่ต้องการความยืดหยุ่นสูงเพราะต้องดูแลครอบครัว คนที่เป็น neurodivergent ที่ทำงานได้ดีในสภาพแวดล้อมที่สงบ และคนที่ต้องการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมจากการทำงานในออฟฟิศ

ความยุติธรรมไม่ได้หมายถึงการปฏิบัติเหมือนกันกับทุกคน แต่หมายถึงการเคารพและตอบสนองต่อความต้องการที่แตกต่างกัน

ความท้าทายและโอกาส

แน่นอนว่าการสร้างวัฒนธรรมแห่งการดูแลไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะสำหรับองค์กรใหญ่ที่เคยชินกับการใช้มาตรฐานเดียวกับทุกคน

ความท้าทายสำคัญคือการกระจายอำนาจการตัดสินใจให้กับผู้จัดการระดับหน้างาน พร้อมกับการสร้างหลักการร่วมที่ชัดเจนเพื่อให้แน่ใจว่าการยืดหยุ่นไม่นำไปสู่ความไม่เท่าเทียม

อย่างไรก็ตาม โอกาสที่เปิดกว้างคือการสร้างองค์กรที่คนอยากทำงานด้วย ในยุคที่คนเก่งมีทางเลือกมากมาย ความสามารถในการดึงดูดและรักษาความสามารถคือข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญ

สรุป: จากกฎเหล็กสู่ข้อตกลงแห่งหัวใจ

ในยุคที่โลกการทำงานเปลี่ยนไป ข้อตกลงทางจิตวิทยาแบบเก่าไม่เพียงพออีกต่อไป เราต้องเปลี่ยนจากแนวคิดที่ว่าองค์กรเป็นเครื่องจักรที่ทุกคนต้องปรับตัวตาม มาสู่แนวคิดที่ว่าองค์กรเป็นระบบนิเวศของความสัมพันธ์ที่เติบโตและพัฒนาไปด้วยกัน

การดูแลพนักงานให้สอดคล้องกับความต้องการ ไม่ใช่แค่แนวคิดเชิงอุดมคติ แต่เป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ชาญฉลาด เพราะเมื่อพนักงานรู้สึกถึงการดูแล พวกเขาจะทุ่มเทให้กับงานและองค์กรมากขึ้น

ท้ายที่สุด คำถามไม่ใช่ว่าทำอย่างไรให้คนกลับมาทำงานเหมือนเดิม แต่เป็นว่าเราจะร่วมกันสร้างอนาคตของการทำงานที่ดีกว่าเดิมได้อย่างไร