เมื่อวานนี้ผมได้เขียนเรื่องราวเกี่ยวกับผลงานขององค์กรกับผลงานของพนักงานว่าถ้าจะให้ดีแล้วควรจะต้องไปในทางเดียวกัน เพื่อที่จะได้บริหารผลงานกันได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลอย่างแท้จริง แต่ในการบริหารผลงานที่ดีนั้น แค่ตัวผลงานด้านเดียวนั้นไม่พอครับ ยังมีอีกด้านหนึ่งที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของผลงาน ก็คือ เรื่องของพฤติกรรมพนักงานนั่นเองครับ
เรื่องของผลงานที่มีหลายองค์กรแยกระหว่างผลงานขององค์กรกับผลงานของพนักงานออกจากกัน ซึ่งทำให้การประเมินผลงาน และการบริหารผลงานแยกออกจากกันอย่างสิ้นเชิง ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่ค่อยถูกต้องนัก ในเรื่องของพฤติกรรมก็เป็นเช่นเดียวกับเรื่องของผลงานเลยครับ
เราประเมินผลงานทางด้านพฤติกรรมของพนักงานแยกออกจากพฤติกรรมที่องค์กรต้องการจากพนักงานจริงๆ กล่าวคือ บางองค์กรต้องการให้พนักงานมีพฤติกรรมหลักในการทำงานชุดหนึ่ง บางองค์กรอาจจะสร้างขึ้นมาเป็นค่านิยมขององค์กร ยิ่งไปกว่านั้นบางองค์กรพยายามสร้างค่านิยมให้ฝังลงไปในตัวพนักงานให้ได้ เพื่อที่จะให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กร แต่กลับจับสิ่งเหล่านี้แยกออกจากกันเป็นส่วนๆ
มีค่านิยมองค์กร 1 ชุด มี Core competency อีก 1 ชุด ยิ่งไปกว่านั้นในแบบฟอร์มการประเมินผลงานก็มีชุดพฤติกรรมพนักงานที่แยกออกอีก 1 ชุด พนักงานและผู้บริหารต่างก็งงกันไปหมดว่า ทำไมต้องมีอะไรเยอะแยะกันขนาดนี้ แล้วมีไปทำไม มีไปแล้วจะต้องทำอย่างไรต่อไป ท่านผู้อ่านเองเคยสงสัยมั้ยครับว่า ทำไมต้องมีอะไรเยอะแยะไปหมด
สังเกตมั้ยครับว่า ทางด้านผลงานพนักงนเราก็จับแยกออกจากกันจากผลงานขององค์กร เวลาที่จะประเมินผลงานพนักงาน ทางด้านพฤติกรรมก็เช่นกัน เราก็ไปจับมันแยกออกจากกันอีก ทั้งๆ ที่เรื่องเหล่านี้ควรจะเป็นเรื่องเดียวกัน หรือไม่ก็มีความเกี่ยวเนื่องเชื่อมต่อกัน
สิ่งที่องค์กรควรจะทำในเรื่องของพฤติกรรมพนักงานในการสร้างผลงาน (ไม่ว่าจะเรียกว่าอะไรก็ตามนะครับ Competency, Behavior, Core Value ฯลฯ) สิ่งเหล่านี้ผมมักจะเรียกมันง่ายๆ ว่า ชุดความรู้ ทักษะ และพฤติกรรมของพนักงานที่จำเป็นจะต้องมีเพื่อให้เกิดผลงานที่ดีนั่นเอง
ชุดพฤติกรรมเหล่านี้มักจะเริ่มต้นด้วยการพิจารณาจาก พื้นฐานขององค์กรเลยครับ ว่า Mission Vision ขององค์กรเราคืออะไร แล้วเราต้องการพนักงานที่มีพฤติกรรมแบบไหนที่จะทำให้องค์กรของเราไปสู่ Mission Vision ที่เราตั้งไว้ได้ ชุดพฤติกรรมนี้บางองค์กรก็จะเรียกว่า Core Competency นั่นเองครับ
บางแห่งก็กำหนดออกมาเป็น Core Value ขององค์กรออกมา ซึ่งการที่จะทำให้องค์กรมี Value อย่างที่กำหนด มันก็ต้องไปสะท้อนออกมาจากพฤติกรรมของพนักงานที่ทำงานอยู่นั่นเองครับ
ทั้งหมดที่กล่าวมา เราควรจะนำมาเชื่อมโยงกับระบบการบริหารผลงาน หรือ การประเมินผลงานด้วย เพื่อให้พนักงานมีการสร้างและปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของตนเองให้ไปในแนวทางเดียวกับค่านิยมหลักขององค์กรที่กำหนดไว้นั่นเอง
ดังนั้นแบบฟอร์มในการประเมินผลงานในส่วนของพฤติกรรมของพนักงานนั้น ควรจะมาจากพฤติกรรมชุดเดียวกันนี่แหละครับ ไม่ควรจะกำหนดออกมาให้มากมายหลายชุด เพราะคนที่จะงง ก็คือ คนที่เอาไปใช้นี่แหละครับ
งงไปงงมา ก็เลยไม่ใช้มันซะเลย แล้วสุดท้ายสิ่งที่อุตสาห์ทำมาทั้งหมด ก็เป็นหมันครับ
ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร: Think People Consulting
Prakal's Blog: HR Knowledge Community 
ผมกำลังสับสนอยู่พอดีครับ เรื่องนี้ เพราะว่าเท่าที่ผ่านมาทำแบบประเมิน เยอะมาก
สรุปพนักงานที่เก่งคือ ตอบคำถามข้อทดสอบเราได้ ผ่าน แต่ในทางกลับกัน
พนักงานกลุ่มนี้ไม่ใช่พนักงานที่เป็นที่ต้องการของบริษัท เพราะมีพฤติกรรมที่ไม่ จงรักภักดี
หรือ ไม่ก็เป็นบุคคลที่ไม่ค่อยให้ความร่วมมือกับบริษัท จนทำให้การประเมินที่ออกมา
ทางผู้บริหารไม่เชื่อถือ จนตอนนี้คิดว่า การที่มีพนักงาน 148 คน มองหน้า มองตาการทำงานเราก็รู้ว่าใครทำงานดี ขยัน จริงๆ เราจะรักษาไว้ และสนับสนุนให้กำลังใจ จะดีกว่า
แต่อีกมุมหนึ่งก็กลัวว่า การทำแบบนี้ จะกลายเป็นเหมือนเดิมคือ นั่งดู หน้าดู ตา นึกแล้วให้คะแนน จะไม่ยุติธรรม ตอนนี้เหลือเวลา อีกครึ่งปี ยังงมอยู่เลยครับ
สิ่งที่ผมเล่าให้อ่านกันนั้น โดยเฉพาะในเรื่องของพฤติกรรมพนักงาน เรามักจะบอกว่ามันวัดไม่ได้ ซึ่งก็จริงนะครับ ที่วัดไม่ได้จริงๆ แต่ประเมินได้ครับ เราสามารถประะมินพฤติกรรมพนักงานได้ว่า เขามีพฤติกรรมที่ตรงกับพฤติกรรมที่องค์กรต้องการหรือไม่ เช่น core value นั่นเองครับ การกำหนด core value หรือ core competency นั้น ไม่ใช่แค่กำหนดแค่ชื่อแล้วจบ เราต้องกำหนดชุดพฤติกรรมที่พนักงานสามารถเห็นภาพได้ชัดเจนว่า นี่คือพฤติกรรมของคนที่มี หรือไม่มี competency ตัวนั้น เช่นคำว่า จงรักภักดีกับบริษัทนั้น เราจะต้องร่วมกันกำหนดพฤติกรรมพนักงานว่า คนที่มีความจงรักภักดีต่อบริษัทนั้น จะต้องมีพฤติกรรมอะไรบ้าง เอาให้ชัดเจนเห็นภาพ จากนั้นจึงให้หัวหน้างานไปช่วยดูผลงานพนักงานในมุมพฤติกรรมว่า พนักงานที่เป็นลูกน้องของเขานั้นมีพฤติกรรมดังกล่าวในระดับไหน แค่ไหน เป็นต้นครับ สิ่งที่คุณเดย์ทำนั้น ผมคิดว่าก็เป็นสิ่งที่ถูกต้องอยู่แล้วครับ ประเด็นอยู่ที่ทำแล้ว เราสามารถที่พัฒนาจุดอ่อนของพนักงานได้จริงใช่หรือไม่ ถ้าจริง ผมคิดว่าก็ถูกต้องตามหลักการพัฒนาพนักงานอยู่แล้วครับ บรรดาระบบทั้งหลายที่เราเอาเข้ามาใช้นั้น ประเด็นสำคัญอยู่ที่ใช้เราสามารถทำได้ตามวัตถุประสงค์ที่เราต้องการจริงๆ หรือไม่ ถ้าถูกต้องตามระบบ ตามทฤษฎีทุกอย่าง แต่พนักงานงง และไม่สามารถพัฒนาพนักงานได้จริงๆ แบบนี้ผมคิดว่า มีระบบที่ถูกต้องก็ไม่มีประโยชน์อะไรเลยครับ ขอบคุณครับ
เบื้องต้นผมเลยมีความคิดว่า พนักงานผม 148 คน และทำงานที่นี่มา เป็นเวลา 4 ปี ก็รู้จักดีในเรื่องของ อัธยาศัย และพอมองออกว่าพนักงานคนนี้น่าส่งเสริมเพราะขยันทำงาน เป็นกำลังหลักของบริษัท ในการช่วยให้งานเดินไปได้ ที่สำคัญเชื่อฟังคำสั่ง พร้อมรับนโยบายของบริษัท ผมเลยปรึกษากับผู้บริหารว่า 148 คน ผมจะใช้วิธี ง่ายๆ โดย แยก พนักงานออกเป็น 4 กลุ่ม อันนี้ที่คิดก่อนลงมือทำนะครับ เพราะคิดว่าตอนทำจริง อาจจะเป็นกลุ่มเยอะกว่านี้ เสร็จแล้ว เหลือเวลาอีก 6 เดือน ผมจะทำแบบง่ายๆ ว่าพนักงานกลุ่มนี้ต้องพัฒนาหรือทำในเรื่องไหน บ้างในปีนี้ถ้าเขาทำได้ก็ยังคงอยู่ในกลุ่มนั้นต่อไปถ้าทำไม่ได้อาจจะ เลื่อนลงมา 1 ระดับ หรือมากกว่า 1 ระดับถ้าผลงาน ตกลงมาจากปัจจุบัน
แต่ที่กังวลคือ การทำแบบนี้จะถูกต้องตามหลักการไหม ครับ เพราะนักวิชาการชอบบอกว่าไม่มีหลักการในการทำ แต่ส่วนตัวผมแล้วถ้าทำออกมาแล้วใช้กับบริษัทของเราได้จริง สามารถดึงคนที่มีความสามารถให้ทำงานกับเราได้ไม่ลาออก และกระตุ้นให้พนักงานที่ทำงานไปวันๆ มีความกระตือรือร้นในการทำงาน พนักงานที่ขาดการพัฒนาตัวเอง ก็จะคัดไว้ในกลุ่มที่เราจะเพิ่มเงินให้ก็เพิ่มให้น้อย หรือไม่เพิ่มเลย (แต่ที่ผ่านมาไม่มีนะครับให้ทุกคน) แต่สรุปง่ายๆ กลุ่มสุดท้าย เอาออกไปก็จะเป็นผลดีกับทางบริษัท เพราะอยู่ก็ไม่ได้ทำให้บริษัทดีขึ้น แต่ถ้าเรามีแผนที่ดีในอนาคตก็จะหาคนใหม่ๆเข้ามาทดแทน แต่ตอนนี้คนหายากมากๆ นี่คือปัญหาที่เรากลืนไม่เข้าคายไม่ออกครับอาจารย์
ตอนนี้ที่ดิฉันทำอยู่ใช้แบบฟอร์มประเมินที่มีการรวมส่วนของ KPI และ Behaeior ไว้ด้วยกัน ส่วนของ Behavior เป็นชุดประเมินพฤติกรรมที่ครอบคุม Accountability, Teamwork / Recognition ,Exellence,Integrity ,Communication ค่ะ ลิ้งค์แบ่งเปอร์เซ็นต์กับ KPI ตามหลักความรับผิดชอบค่ะ ข้อเสียมีอยู่บ้างค่ะตรงที่ส่วนพฤติกรรมเพราะหัวหน้างานอาจใส่คะแนนเพื่อช่วยลูกน้องได้ค่ะ
ผมเคยทำแบบที่คุณศศิธร บอก แต่ด้วยองค์ประกอบที่บริษัท เติบโตมาจากธุรกิจครอบครัว … คือ ตอนแรกก็ยอมรับเมื่อเรานำระบเหล่านี้มาใช้ แล้วผู้บริหารไม่สามารถยอมรับกับผลประเมินที่ออกมาได้ เพราะว่าพนักงานหลายคนกว่า 70% เป็นพนักงานที่เรียกว่าคนเก่าคนแก่ รู้ไส้รู้พุงกันทุกคนว่าใครทำงานเป็นอย่างไร นิสัยเป็นอย่างไร ทำงานหน้าไหว้ หลังหลอกก็มีบ้างที่เล็ดลอดสายตา แต่ก็ต้องยอมรับว่า กว่า 50% ผู้บริหารมองขาดว่าคนนี้คือคนดีหรือไม่ดี พอผลประเมินออกมา มีจำนวนหนึ่งที่เป็นพนักงานที่มีพฤติกรรมที่ไ่ม่พึงประสงค์ แต่ทำแบบทดสอบผ่าน หรือผ่านประเมิน ทำให้ผู้บริหารไม่ยอมรับ
ผมว่าถ้าเป็นกรณีแบบนี้สิ่งที่ต้องทำก็คือ การทำให้หัวหน้างานทุกระดับสามารถมองคนให้ออก (ซึ่งยากหน่อย) และอีกวิธีก็คือ ต้องให้มีคนประเมินมากกว่า 1 คน โดยเฉพาะในส่วนของพฤติกรรมการทำงานครับ เพื่อจะได้แม่นยำยิ่งขึ้นครับ ถ้าผู้บริหารมองขาด ได้ก็คงต้องให้ผู้บริหารสอนเทคนิคในการมองคนให้ขาด ให้กับผู้จัดการทุกระดับได้ก็จะดีนะครับ
ยากมากอย่างที่อาจารย์ว่าค่ะ พนักงานที่ต้องประเมินประมาณ 4,000 คน ภายใน 15 วัน แค่ตรวจ KPI ให้เป็นไปตามมาตรฐานงานก็แทบไม่ทันแล้ว ต้องมาไล่ตามพฤติกรรมอีกจะส่งไม่ทันค่ะ ส่วนหัวหน้างานก็เหมือนเข้าใจ พอเอาเข้าจริงก็ไม่เป็นไปตามเกณฑ์ค่ะ
-เราควรแบ่งโครงสร้างการให้คะแนนระหว่าง KPIs กับ Competencies นะครับ Ratios อาจระหว่าง 70/30, 80/20 ในะระยะเริ่มต้นอาจเริ่มที่ 80/20 ก่อน แล้วค่อยๆเพิ่มสัดส่วนไป
-ผมเห็นด้วยอย่างยิ่งครับกับอาจารย์ปรากาลที่รวบ Core Values,Core Competencies เป็นเรื่องเดียวกัน เพราะทั้งคู่ก็เป็นเรื่องพฤติกรรมที่จะสนับสนุนให้ KPIs สัมฤทธ์ผล
ขอบคุณมากครับ
เปี๊ยก